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為未來而生

章勱聞 2015年07月24日

如果有一天人類和機器開始協(xié)同工作,、聯(lián)手創(chuàng)造工業(yè)奇跡,，那么這個世界上至少有一家大公司已經提前做好了準備,。

????不久前在漢諾威的展覽上,，德國總理默克爾向來訪的印度總理莫迪展示了ABB的新機器人YuMi（編注：英文“你和我”的諧音）,。這類機器人過去用來焊接和舉重物,，由于它們的力量大,、速度快，所以必須用圍欄和工人隔離開,。而現在的機器人借助傳感器和攝像頭可以在人類靠近的時候降低速度,，甚至停止工作,。這也是為什么ABB全球CEO史畢福在采訪中介紹說他們把這些價值4萬美元的機器從籠子里面解放出來了。

????在同類機器人當中,，ABB的YuMi被設計成可以操作1.1磅的小物件,；而另一家名為FANUC的日本公司的產品則可以拿起77磅重的物體。它們可以在盤子上壘盒子,，移動流水線上的物品,，甚至安裝螺絲等。它們都越來越像人類,。不同的是,，它們的價格只相當于一名工人一兩年的工資。

????更加重要的是,，這類協(xié)同機器人的存在不會淘汰人類,。準確地說，它們在制造業(yè)的進化過程中,，給人類留出了向更高級形態(tài)進步的時間,。在中國目前的經濟轉型過程中，這類產品暗合了一個國家的勞動力升級的需要,。不過,，這類創(chuàng)新一旦誕生，還會有很多意想不到的優(yōu)勢,，比如它們現在已經開始為歐美國家創(chuàng)造制造業(yè)回流的機會,。

????“這個產品在中國成型和出廠，但是我們與國外的多個研發(fā)團隊一起工作,?！鳖櫦冊赋霎a品本身雖然來自于中國做小機器人的需求，但是作為綜合性的技術,，需要很多跨國的團隊協(xié)作,。“但是,，把中國的圖紙,、中國的設計、測試標準等拿到國外的工廠去生產,，這是一個根本性的變化,。”此前,，中國的研發(fā)團隊和國外的團隊學著做,，以二次開發(fā)為主；但是現在本地推出的很多產品在ABB集團內部都是主流產品。

????這些年來,，和他的研究對象不同,，顧純元不希望自己變得太機械。自從接手中國公司之后,，他就告訴秘書,，要給他留“氣口”，也就是要給他時間思考,，而不是像有的CEO那樣把后面365天的每一分鐘都排滿,。在這樣的一家百年公司，一方面要像瑞士鐘表那樣精準,，一方面要像哲學家那樣思考我們來自于哪里、到哪里去,，這顯然是一個不算過分的要求,。正因為他這個習慣，我們這次帶有未來感的對話提前了30分鐘開始,。如果時光倒流,，此時此地應是午休完工人返回生產線的時候。但是這時,，安靜的院子里見不到一個人影,。

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????如何在擴張中解決人力的挑戰(zhàn)？

????當年我們很多業(yè)務部門都經歷過比較瘋狂的增長階段,，我自己也經歷過,。2010年我接手機器人業(yè)務時招了500人，走了300人,。我們是行業(yè)的領先者,，也是被挖角最厲害的。今天,，我們已經適應了這種大規(guī)模的招人,。只要有一個比較合理的框架和流程，就不用太擔心這個問題,。

????用人的三個階段

????ABB中國在用人上經歷了三個階段,。一開始是播種階段，找到一些有創(chuàng)業(yè)能力的人到一個新的地方去開疆辟土,。到了第二代人,，更多的是要建工廠，就像造房子一樣打基礎,，建立流程,。然后就是第三代，進入一個持續(xù)改進的成熟階段，關注怎樣提高效率,。其實中國的企業(yè)很多處在第三階段,。雖然一開始需要狼性的打拼文化，但是到了很高的一個階段,，如果還是一群狼,，那就有問題了。

????如何讓錯誤的人離開,？

????我是一個很直的人,。如果覺得團隊的人員不合適，就不要等到最后,。作為一位領導者,，一般會面對兩種情況：下屬有能力，但是磨合不好,；或者對方不合適當前的職位,。前者，你要開誠布公地和他交流,，如果能夠互相認可對方,，那就朝著一個共同的方向去做；后者,，應該盡早地跟他溝通,，讓他去做其他工作，甚至離開,。否則你會把公司文化搞得很奇怪,。有些事情沒有對錯，關鍵要有公開,、透明的價值觀和方向,。如果把文化營造好了，“直”與“不直”都是行得通的,。