????《財富》（中文版）-- 1994年,，吳人偉從臺灣來到上海時任強生財務總監(jiān)，1995年任職強生中國總經理,。2013年8月,，強生宣布任命全球管理執(zhí)行委員會成員吳人偉擔任新設的中國區(qū)主席職位，旨在更好地聯動強生的三大業(yè)務部門,，發(fā)揮“全球布局,、本土深耕”策略的優(yōu)勢。組織結構的改變,，成為強生新的30年的第一步,。在吳人偉看來，如果繼續(xù)過去30年的中國策略,，強生未必能夠在中國市場未來的30年中取得更大的成就,。強生未來30年需要嶄新的中國戰(zhàn)略，這也正是新的組織和業(yè)務的布局關鍵,。

????作為較早一批入華的外資企業(yè),，在強生中國的業(yè)務發(fā)展理念中,，中國已經不再僅僅是一個制造和銷售的市場,，正在朝創(chuàng)新方向發(fā)展。根據2014年的數據,，強生中國市場的年均復合增長率超過10%，遠遠超過歐美市場的增長率,。在全球的業(yè)務中,，中國市場的地位正在逐漸提高,。

????中國消費者最早認識強生是從消費品開始的,，從超市日用品,、母嬰用品的貨架可以充分了解到強生消費品在中國的市場地位。但放眼全球,，強生的制藥和醫(yī)療器材同樣備受矚目,。而1994年強生醫(yī)療進入中國后,，迅速成為了在中國的三大業(yè)務中業(yè)績增長最顯著的一環(huán),。當觀察到生命科學的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)在中國的發(fā)展前景，強生決定也將制藥,、醫(yī)療器材業(yè)務的研發(fā)進一步植根中國，專注于中國高發(fā)病種的研發(fā)能力,。

????2014年11月,，強生在中國走出了重要的一步棋,，在上海成立亞太創(chuàng)新中心。這是繼硅谷,、波士頓,、倫敦之后的第四個創(chuàng)新中心。通過與本地科研人才和項目的合作,，推動制藥,、醫(yī)療器材以及消費品領域的創(chuàng)新成果商業(yè)化,。

????在吳人偉看來，強生在中國的競爭優(yōu)勢來自于業(yè)務的廣度,，消費品,、制藥、醫(yī)療器材為病患帶來的綜合的持續(xù)護理,，這種視野是其他公司無法匹敵的,。以強生在中國重點關注的肺癌為例,，強生了解到，在中國的絕大部分的肺癌病人,，存在著發(fā)現晚,、存活率低等特點,。因此公司決定在華設立全球肺癌研究中心,，研發(fā)降低患病風險，加強早期診斷,，提高治療效果的持續(xù)護理解決方案,。

????這就需要從源頭進行預防。強生自2010年開始,，邀請中外專家研究吸煙對健康的影響，并通過其對消費者的了解，支持提倡戒煙等公共衛(wèi)生和健康教育的工作,。

????面對高發(fā)重癥病種,，強生的研發(fā)包括免疫療法（Immunotherapy），以通過病人自身的免疫系統(tǒng)發(fā)揮功效,。也可以將藥品和醫(yī)療器材組合,，將藥放在癌細胞附近，對抗癌細胞,；或者通過免疫系統(tǒng)激活后殺死癌細胞,。“持續(xù)護理能讓我們在高發(fā)病種上做研究,，帶來更令人滿意的方案,。”吳人偉表示,。

????強生公司的分權制度是行業(yè)內頗具盛名的文化,。強生旗下的各個公司鼓勵員工獨立思考，盡量在自己所管轄的范圍內獨立完成工作,。吳人偉認為這與組織結構的改變并不沖突,，他強調，要讓最接近市場的人做市場的決定,，由最接近市場,、病患、消費者的人來做決定,，這是分權最強有力的運營模式,。

????同時全球化與本土化的結合，也讓強生中國的分權思路日益清晰,?！翱偛繒幼鹬亟咏袌龅膯T工的意見，這是我們分權的最大體現,?！弊鳛閺娚囊幻Y深員工，吳人偉對強生中國的文化有著深刻的理解,。強生在進入中國之初,，重視市場,、銷售等部門人才的本土化，所以目前很多強生中國的中層以上管理者都曾經是這些部門的員工,。

????如今,，強生在人才本土化的招生政策進一步擴充，在科學家,、研發(fā),、供應鏈等方面，發(fā)掘熟悉本土市場和產品的人才,。吳人偉介紹說,，創(chuàng)新中心有兩種人才最重要：第一是對疾病科學高度了解的科學家；第二是與科學家們協作,，創(chuàng)造雙贏商業(yè)合作模式的人才,。與本土市場需求對接，強生與科學家合作可以盡快地將科研成果轉化為促進健康管理的解決方案,，造福更多的病患,。

????另一方面，強生中國也要保證研發(fā)的方向與市場化相匹配,。醫(yī)藥行業(yè)的特點是研發(fā)周期長,，風險高。一款新藥的研發(fā)花費大概在26億美元,，發(fā)展需要大約15年,。如何保證更多的資源集中配置在強生專精的科學領域，投資最有機會成功的醫(yī)療產品成為關鍵,。

????在強生有過這樣的例子。在藥品研發(fā)團隊中有一位科學家,，他的女兒患有偏頭痛,，但他曾經否決了治療偏頭痛藥品的研發(fā)?！八f我們不應該把有限的資源放在這上面,，他做出這個決定非常難過。如果資源不夠集中,，可能造成的結果是浪費資源,。所以一定要知道自己的科學強項以及自己在哪一個方面能夠對健康產業(yè)做最好的貢獻，對病人做最好的服務,?！眳侨藗フf道。

????吳人偉認為,，這也對強生的員工理解其“信條”精神提出了要求,。強生的信條要求：第一、要對病人負責；第二,、對員工負責,；第三、對所在的社區(qū)負責,；最后,、才是對股東負責。20世紀80年代,，強生的一款產品在美國遭投毒,，強生毅然全面召回，并研發(fā)出安全的密封包裝,，成功地化解了危機,。這種處理方式正是建立在強生的信條文化上所做出的正確決策。

????在吳人偉看來,，強生的信條已經堅持了70多年,，企業(yè)相信“有所為、有所不為”,。強生經營的業(yè)務是基于對信條文化的傳承,，要非常了解公司的文化、使命和對市場的承諾,，首先分清事務的輕重緩急,，再根據實際情況配置資源。資源配置完成之后,，再選擇最能夠提供價值的策略,。

????除了產品研發(fā)之外，收購一直是強生強勁的發(fā)展動力,。強生在中國曾經花巨資收購了大寶,、噯呵、倍繡等消費品牌,。在吳人偉看來,，這些國產品牌本身就是最重要的資產，與強生的強強聯合,，更加有利于品牌管理,，例如強生在皮膚護理科技方面的優(yōu)勢，也更加完善了大寶等產品線,。

????“要尊重被收購公司,，如果不尊重它當初成功的要素，我覺得收購方將來不見得會更加成功,?！眳侨藗娬{品牌融合的秘訣,。他表示，在收購之初,，強生會派出團隊深入企業(yè),，虛心學習被收購方過去成功的要素，并帶入整體管理中逐漸融合,。

????今年3月,，強生將全球“健康社會”行動引入中國，該行動的宗旨是將凝聚全球頂尖醫(yī)學,、科學及公共衛(wèi)生領域的人才和智慧,，結合愛心善舉，支持中國構建健康未來,。

????吳人偉認為,，這與強生30年來的布局相匹配，整個社會需要從健康的角度來了解醫(yī)療行業(yè),。他列舉了一組數據,，全球對健康的投資占GDP百分比有所不同，美國最高為17%,，歐洲等地區(qū)為8%~12%,，中國為5.5%。針對于此,，強生與南開大學進行合作研究,，支持中國商業(yè)醫(yī)療保險的健康發(fā)展，以提高社會對健康的投資,?！拔覀兺ㄟ^與國內外專家學者研究課題，希望促進醫(yī)療事業(yè)更好地發(fā)展,?！眳侨藗フf道。

????在公共衛(wèi)生方面,，強生堅持傳染病的治療需要配合相應的管理機制和機構共同來推進,。以肺結核為例,，如果沒有完全治愈,，可能會變?yōu)槟退幮头谓Y核，傳染給其他患者也會是耐藥型肺結核,。這一度成為40年未解的難題,。強生研制了一款新藥，并已經在若干歐美市場在二期臨床實驗后上市,。

????“因為這款藥品對公共衛(wèi)生有極大的幫助,?！眳侨藗ソ忉屨f，藥品在中國上市后,，強生會和具有資質的國內醫(yī)療機構共同合作,，建立治療、控制疾病傳染的管理機制共同治療,?！拔覀兊馁Y源也很有限，所以在公共衛(wèi)生的角度,，合作醫(yī)療機構共同管理疾病的治療過程,，控制病情才能夠治愈疾病?！彼f,。

????談及自己的管理方法，吳人偉坦言,，隨著年齡的增加,，職責越來越重要，他也逐漸感悟出一些管理之道,。最開始進入公司時,，所獲得的成就屬于自己；但當事務逐漸復雜到需要團隊協同完成時,，開始懂得分享,，這時的成功屬于團隊；當開始管理團隊,，作為總裁,、主管等職務時，需要把握整個團隊策略的執(zhí)行,，這時的成功屬于員工,。“從‘我的成功’（My Success）,、‘我們的成功’（Our Success）到‘你的成功’（Your Success）,，管理風格一直在變?！彼偨Y道,。

????每年，吳人偉都會與新上任的副總裁等級別的資深管理人才分享管理之道：在管理崗位上,，要重新學習管理技巧,。因為這個位置上的發(fā)展能力、授權,、策略和非管理崗位都有所不同,，這時更加需要保證團隊順利地執(zhí)行企業(yè)的策略,。

????今年是吳人偉在強生工作的第26年，他本人也曾經在強生的不同崗位工作過,。他認為,，人才最重要的是培養(yǎng)，通過大學或者研究所招聘學生加入強生,，經過一系列的培訓和完整的人才發(fā)展機制,，將逐步培養(yǎng)出企業(yè)領導者。

????他舉例創(chuàng)新中心的一位管理者,，先后在強生消費品部門,、研發(fā)、工程等職能部門工作,，后來從美國調回上海任職創(chuàng)新中心的負責人,。“強生希望培養(yǎng)的人才未來是作為企業(yè)的管理者,，而不是為了某個部門或者產品先培養(yǎng)人才,，整個發(fā)展是建立在信條文化上的?！?/p>

????雖然工作日程排的很緊密,，但吳人偉每天仍然會留出思考的時間，一般會在早上理清工作思路,。在工作之余,，吳人偉喜好讀書。最近他正在讀林語堂寫的《蘇東坡傳》,，原著以英文寫成,，中文譯著忠實追溯了原文中的詩詞，文筆精妙,，彰顯深厚的文學功底,。（財富中文網）

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????我曾獲得的最佳建議

????在我的職業(yè)生涯中，尤其是在強生的歲月里,，曾經遇見過許多優(yōu)秀的前輩,。其中，我的上司,、現在已經從強生退休的Mick Yates,，以及他有關于領導力的詮釋和建議，深刻地影響著我的領導風格,，我也一直將Yates視為我的導師之一,。

????關于領導力,，Yates總結了四個要素,，即四個E：Envision（高瞻遠矚）,、Enable（授人以漁）、Empower（充分授權）和Energize（鼓舞士氣）,。Yates認為作為一位領導者,，要以四個要素為基礎，在堅定“信條”價值觀的同時,，不斷自我檢視,，不斷突破現狀，使領導力不斷得到提升,。

????首先,，高瞻遠矚（Envision）要求管理者要有構筑愿景的能力，同時能夠提出實現這一愿景的設想,、戰(zhàn)略和切實可行的計劃,，也就是要有戰(zhàn)略思維，為整個團隊指明方向,。這樣才能將團隊統(tǒng)一起來,，朝著一個清晰、共同的目標前進,。

????第二,，授人以漁（Enable）要求領導者為公司培養(yǎng)人才，配置資源,，實現公司業(yè)務的持續(xù)發(fā)展和公司文化的傳承,。授人以漁一方面是授以專業(yè)的工具、技術和方法,，同時還要確定正確的團隊架構和工作流程,，確保團隊以專業(yè)的方法，通過正確的流程,，出色地完成各項工作,。

????第三是充分授權（Empower）。作為領導者,，另外一項重要的職責是充分授權給你的團隊,，使團隊的積極性得到充分的發(fā)揮。隨著公司的發(fā)展,，面對全球化的復雜公司環(huán)境和組織架構,，充分授權顯得尤為重要。

????最后,，領導者要善于鼓舞士氣（Energize）,，鼓勵和激發(fā)員工的潛能。領導者要讓公司的目標成為每一位員工共同的信仰和追求,，在公司內部形成共享的價值觀,，從而激發(fā)團隊內心的激情,。

????Yates的領導力模式要求管理者經常問自己：愿景和策略是否清晰？團隊資源配置是否理想,？團隊是否被充分授權以做出迅速的決策,？團隊成員是否有良好的溝通，他們的熱情是否得到了激發(fā),？

????事實上,，所謂人才培養(yǎng)，最重要,、最核心的就是領導力的培養(yǎng),。目前，我們在中國成立強生領導力學院,，正是希望將領導力培養(yǎng)的精髓傳授給強生未來的領導人,。

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????強生公司（Johnson & Johnson）

????總部：美國新澤西州新布侖茲維克

????營業(yè)收入：743.31億美元（2014年）

????《財富》世界500強排名：第118位（2015年）

????公司簡介：強生公司是世界上最具綜合性、業(yè)務分布范圍最廣的醫(yī)療保健企業(yè),，為消費品,、制藥以及醫(yī)療器材市場提供全面的產品和服務。強生公司在全球60多個國家擁有265多家子公司,，雇員近13萬人,，在世界各地均有其產品銷售。

????公司網址：www.jnj.com