????《財(cái)富》（中文版）-- 在過(guò)去的60年中,，大概也就是在沃頓與克拉克發(fā)現(xiàn)DNA結(jié)構(gòu)之后，商界發(fā)生了巨大的變革,。收入增長(zhǎng),、營(yíng)收排名以及營(yíng)收毛利至少翻了一番,。

????許多曾經(jīng)輝煌一時(shí)的公司都衰敗了，或是破產(chǎn),，或是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu),。原因何在？因?yàn)殚L(zhǎng)久以來(lái),，當(dāng)面臨翻天覆地的巨變—也就是激烈的變革時(shí),，公司的老頑固們一直固守著所謂的“企業(yè)DNA”,。當(dāng)世界需要新方案,、新做法時(shí)，他們還在設(shè)法保衛(wèi)所謂的遺產(chǎn),；當(dāng)需要推陳出新時(shí),，他們還在墨守成規(guī)。

????劇變的新時(shí)代

????然而自相矛盾的是,，永恒往往蘊(yùn)含在改變—不斷的變革之中,。理解這一點(diǎn)非常重要,，因?yàn)殡S著世界走出大蕭條（這曾經(jīng)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)令全球經(jīng)濟(jì)籠罩在陰影之下）,，我們將迎來(lái)更加不確定的時(shí)代。世界將變得越發(fā)復(fù)雜,，變化的頻率加快,，未來(lái)更加捉摸不定。

????全球化是巨變的一個(gè)主要原因,。在過(guò)去的一百年間，大部分時(shí)候美國(guó)是全球經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量,。但是在2014年,，中國(guó)成為了世界上最大的經(jīng)濟(jì)體，至少就購(gòu)買(mǎi)力而言是如此,。中國(guó)企業(yè)在全球各個(gè)領(lǐng)域里都榜上有名,。比如聯(lián)想集團(tuán)，該公司1984年在一間保衛(wèi)室中誕生,，創(chuàng)始資金僅有25,000美元,，但是現(xiàn)在已經(jīng)成為全球最大的個(gè)人電腦制造商,。該公司在全球60多個(gè)國(guó)家雇用了54,000名員工（包括合資公司員工）。在2014財(cái)年,，聯(lián)想的銷(xiāo)售額達(dá)到了390億美元,。

????巨變的另外一個(gè)主要原因是科技的飛速進(jìn)步。物聯(lián)網(wǎng)—電腦和其他可以通過(guò)移動(dòng)技術(shù),、感應(yīng)器,、軟件相互聯(lián)系或者與人類(lèi)交流的設(shè)備，給世界各地,、各行各業(yè)的商業(yè)模式帶來(lái)了全新的挑戰(zhàn)。在制造業(yè),，機(jī)器可以自動(dòng)設(shè)定保養(yǎng)的時(shí)間,；在零售業(yè)，供應(yīng)鏈和庫(kù)存系統(tǒng)越來(lái)越自動(dòng)化,；在醫(yī)療保健領(lǐng)域,，醫(yī)療設(shè)備可以自己收集并預(yù)處理病人的信息供醫(yī)生參考,。

????我們以前經(jīng)歷過(guò)科技的變革—但是規(guī)模和速度都遠(yuǎn)不如今。在過(guò)去的15年中，新產(chǎn)品（手機(jī),、個(gè)人電腦和平板電腦）在全球的年銷(xiāo)量翻了十番,，達(dá)到250億。接入互聯(lián)網(wǎng)的用戶(hù)數(shù)已經(jīng)增加到30億,，這些用戶(hù)每秒鐘能產(chǎn)生30TB的網(wǎng)絡(luò)流量,。科技的進(jìn)步如此巨大,，沒(méi)有公司可以避開(kāi)它的影響,。新科技會(huì)促使你重新制定企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)模式,，以及經(jīng)營(yíng)方法,。

????除了全球化和科技的進(jìn)步,，企業(yè)必須學(xué)會(huì)處理越來(lái)越繁復(fù)的規(guī)章制度、保護(hù)主義和民族主義,，還有不斷加劇的社會(huì)分化和沖突,，甚至要面對(duì)恐怖主義、內(nèi)戰(zhàn)和國(guó)際沖突—所有這些都要求企業(yè)與時(shí)俱進(jìn),。

????為何有的長(zhǎng)青,，有的衰敗,？

????企業(yè)高管,、咨詢(xún)顧問(wèn)，還有學(xué)者們一次又一次搜尋企業(yè)長(zhǎng)勝的秘訣,。很明顯，這是由許多因素決定的,。但最關(guān)鍵的是什么呢,？通過(guò)與客戶(hù)的合作、與企業(yè)領(lǐng)袖的討論,，我們認(rèn)為其中的三條戰(zhàn)略最為關(guān)鍵：創(chuàng)新,、重組和成長(zhǎng)。

????所有高管對(duì)這三條戰(zhàn)略都不會(huì)感到陌生,，但是他們很難持續(xù)貫徹下去,。要想成功,，你需要把這些戰(zhàn)略整合起來(lái)。它們相輔相成,，創(chuàng)造了一個(gè)良性循環(huán),。最開(kāi)始需要?jiǎng)?chuàng)新,，針對(duì)做什么、如何做提出新想法,。新想法需要重組企業(yè)的投資組合,、組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)。而重組的過(guò)程又帶來(lái)了新的活力,，引領(lǐng)企業(yè)成長(zhǎng),。成長(zhǎng)又將賦予企業(yè)更廣闊的視野,、更大的規(guī)模、更強(qiáng)的吸引力以及更大的投資商機(jī),，而這些反過(guò)來(lái)又會(huì)刺激新的想法和創(chuàng)新,。

????讓我們進(jìn)一步分析良性循環(huán)中的各個(gè)要素，首先從創(chuàng)新開(kāi)始,。

????什么是創(chuàng)新,？答案顯而易見(jiàn),，不是嗎？事實(shí)上并非如此,。很多時(shí)候,，創(chuàng)新被解讀為“重大的技術(shù)突破”。但是這類(lèi)創(chuàng)新非常少見(jiàn),，而且發(fā)明家往往不是真正的贏家,。以蘋(píng)果為例。它并沒(méi)有發(fā)明MP3播放器,，它所做的是為iPod建立一個(gè)全新的生態(tài)系統(tǒng)。同樣,，蘋(píng)果并沒(méi)有發(fā)明智能手機(jī),，它只是設(shè)計(jì)了iPhone，一款簡(jiǎn)約美麗的智能手機(jī),，并以此為中心創(chuàng)造了一種全新的產(chǎn)業(yè),。

????換句話(huà)說(shuō),，僅僅成為第一位發(fā)明新產(chǎn)品的人并不能夠保證可以獲得成功。你的運(yùn)營(yíng)方式同樣需要?jiǎng)?chuàng)新。你要為徹底改變運(yùn)營(yíng)模式做準(zhǔn)備,，只有這樣你才有希望在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中獲得新的優(yōu)勢(shì),。最后的關(guān)鍵在于做到更好、與眾不同,，而不僅僅是成為第一位吃螃蟹的人,。

????什么是重組？這個(gè)詞通常和那些掙扎著削減成本的企業(yè)聯(lián)系在一起,。它往往帶有消極的含義—可惜,，重組恰恰是那些長(zhǎng)青企業(yè)手中的王牌。你應(yīng)該著眼于它的積極含義：對(duì)所有企業(yè)來(lái)說(shuō),，業(yè)務(wù)組合、組織結(jié)構(gòu),、運(yùn)營(yíng)流程,、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)乃至企業(yè)文化的重組都應(yīng)該被視為正常而且必要的事情。

????如果你管理的企業(yè)屬于多元化經(jīng)營(yíng),，你需要好好審視一下你的業(yè)務(wù)組合,。波士頓咨詢(xún)公司（BCG）的創(chuàng)始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）50年前所說(shuō)過(guò)的話(huà)在今天也不過(guò)時(shí)：你的一些業(yè)務(wù)可以創(chuàng)造巨大利潤(rùn)，其它業(yè)務(wù)可以自負(fù)盈虧,，而有些則會(huì)虧損,。這時(shí)你需要果斷。保留那些虧損的業(yè)務(wù)最終將威脅到整個(gè)企業(yè)的生存,。

????同理，審視單個(gè)業(yè)務(wù)的各個(gè)部分—產(chǎn)業(yè)鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié),，從供應(yīng)商到消費(fèi)者,。當(dāng)然，不要忘記領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),，它也需要不斷重組以應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn),。比如,，有些管理人員在公司成長(zhǎng)時(shí)表現(xiàn)得更加亮眼，而在公司遭遇困境或是需要轉(zhuǎn)型時(shí)則束手無(wú)策,，反之亦然,。這時(shí)候還需要果斷。如果你不做出必要的改變,，那么你企業(yè)的未來(lái)將岌岌可危,。

????在所有為保衛(wèi)自己的地位而重組的企業(yè)當(dāng)中，通用電氣和西門(mén)子最為突出,。當(dāng)它們覺(jué)得自己無(wú)法同業(yè)內(nèi)的其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，兩家公司都放棄了自己的核心產(chǎn)業(yè)—大型家電和電訊設(shè)備,。同樣地,，化學(xué)產(chǎn)品巨頭，比如巴斯夫,、拜耳、陶氏化學(xué),、杜邦均在不斷重組,，削減和增加業(yè)務(wù)種類(lèi)。雖然今天的它們和30年之前大不相同,，但仍然是化學(xué)產(chǎn)業(yè)的佼佼者,。

????這些企業(yè)很好地詮釋了“重組、改變發(fā)展方向”這個(gè)一般人眼中的弱點(diǎn)恰恰是一種優(yōu)勢(shì),，也是迎接新機(jī)遇和挑戰(zhàn)的重要一步。

????什么是成長(zhǎng),？成長(zhǎng)是結(jié)果,，是業(yè)績(jī)指標(biāo)，還是改變的杠桿,？很明顯,，成長(zhǎng)是這三者的綜合。但除此之外,，成長(zhǎng)還是企業(yè)和員工重要的一劑興奮劑。

????企業(yè)能否創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值很大程度上取決于企業(yè)能否高速成長(zhǎng),。成長(zhǎng)沒(méi)有近路可以抄,。根據(jù)波士頓咨詢(xún)公司的分析，從五年或十年跨度來(lái)看,，所有企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)約70%是由企業(yè)成長(zhǎng)帶動(dòng)的,。不過(guò)，成長(zhǎng)的感性原因可能比經(jīng)濟(jì)原因更加重要,。只有成長(zhǎng)型企業(yè)可以吸引并且留住最頂尖的人才，因?yàn)橹挥羞@些公司可以創(chuàng)造積極敢干的環(huán)境,，從而確保員工可以得到個(gè)人的成長(zhǎng),。如果有野心,、有天分的員工必須要等待多年才能晉升—如果他們必須等到上級(jí)“被公車(chē)撞死”才能升職，那么這種消極的心理會(huì)導(dǎo)致最頂尖的人才流失,。

????我們常說(shuō)一事如意,，萬(wàn)事順利,。確實(shí)如此，企業(yè)的成長(zhǎng)鼓勵(lì)了創(chuàng)新,、實(shí)驗(yàn)和投資,，而這些反過(guò)來(lái)又刺激企業(yè)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，獲得更大的市場(chǎng)份額和更高的毛利,。這樣,，團(tuán)隊(duì)的士氣便會(huì)大增，公司也會(huì)獲得更高的利潤(rùn),。沒(méi)有成長(zhǎng)的公司就像穿著緊身衣一樣，無(wú)法創(chuàng)新,、實(shí)驗(yàn),、投資，最終會(huì)使企業(yè)窒息而亡,。

????取得成長(zhǎng)是如此必要,。如果你沒(méi)有成長(zhǎng)，毫無(wú)疑問(wèn)：你肯定在走向衰敗,。

????沒(méi)有什么是神圣的

????為了取得成功,，你必須創(chuàng)新,、重組、成長(zhǎng),。在巨變的新時(shí)代,，不斷改變才是企業(yè)的常態(tài)。

????沒(méi)有什么是神圣的,。

????你的產(chǎn)品組合不是神圣的,。通用電氣曾經(jīng)是大型家電的代名詞，但當(dāng)家電對(duì)公司的未來(lái)不再重要時(shí),，它們便不再重視這項(xiàng)業(yè)務(wù),。同樣,，西門(mén)子曾經(jīng)是電訊設(shè)備的代名詞,，但現(xiàn)在電信也不是其主要業(yè)務(wù)。再想想其它公司和它們的產(chǎn)品：拜耳和染料,，蘋(píng)果和個(gè)人電腦,，索尼和電視。

????國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也并不神圣,。在當(dāng)今全球化的世界,，企業(yè)死守在自己的誕生地會(huì)是一個(gè)致命的錯(cuò)誤,。

????這就帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題：如果所有都是可以被改變的,，沒(méi)有什么是神圣的，那企業(yè)的意義到底在何處,？

????所有企業(yè)的核心和靈魂是或應(yīng)該是由其與主要利益相關(guān)者的關(guān)系定義的,。下面的清單列出了你應(yīng)該做的事以及你需要關(guān)注的利益相關(guān)者。如果你還沒(méi)有做這些事情,，也沒(méi)有關(guān)注下面列出的利益相關(guān)者,，那你就應(yīng)該開(kāi)始采取行動(dòng)了：

????賦予你的員工使命感；給他們提供充足的升職發(fā)展空間,。

????滿(mǎn)足客戶(hù)的需求；將品質(zhì),、價(jià)值和服務(wù)有機(jī)結(jié)合在一起,。

????與你的供應(yīng)商形成一種切實(shí)高效的關(guān)系；關(guān)注成本,，在從研發(fā)到組裝的各個(gè)環(huán)節(jié)保持合作,。

????為投資者創(chuàng)造價(jià)值，無(wú)論通過(guò)成長(zhǎng)型股票還是價(jià)值型股票,；持續(xù)為支持?jǐn)U張型的戰(zhàn)略融資。

????成為所運(yùn)行區(qū)域的模范企業(yè),；采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn),，或成為當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)。

????作為公司的CEO或其他高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者,，你是公司有形和無(wú)形資產(chǎn)的受托人—也應(yīng)該維系,、打理企業(yè)與利益相關(guān)者的關(guān)系,。去發(fā)展,、或者在必要的時(shí)候去改變這一切就是你的職責(zé)。你必須將一個(gè)更加強(qiáng)大的公司傳遞到下一代員工,、顧客,、供應(yīng)商、投資者和社會(huì)手中,。

????為了做到這點(diǎn),，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新、不斷變革,、不斷成長(zhǎng)。最重要的一點(diǎn)—不斷改變,。你必須記住沒(méi)有什么是神圣到一成不變的,。在企業(yè)的世界里，沒(méi)有DNA這種東西,。（財(cái)富中文網(wǎng)）

????作者簡(jiǎn)介：漢斯—保羅·博克納（Hans-Paul Bürkner）是波士頓咨詢(xún)公司全球主席,，曾擔(dān)任BCG全球總裁兼CEO，現(xiàn)常駐法蘭克福辦公室,。陳世雄（Vincent Chin）是波士頓咨詢(xún)公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理、BCG東南亞地區(qū)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的總負(fù)責(zé)人,，常駐吉隆坡辦公室,。Ranu Dayal是波士頓咨詢(xún)公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理,、BCG研究專(zhuān)家,，常駐曼谷辦公室,。