《財富》（中文版）-- 和小說家一樣,，28歲的本·阿提斯曾經(jīng)習(xí)慣于把生活當(dāng)中互不關(guān)聯(lián)的想法和靈感記錄下來,。不同的是，他會把這些點子最后串在一起,，編撰成自己每周在芝加哥表演的即興喜劇,。在那個城市，你只要花費35美元,，就可以在晚上8點享受一頓晚餐和一場由阿提斯等人奉獻的演出,。白天，阿提斯為惠而浦公司工作,，在公司的智能家居部門擔(dān)任高級經(jīng)理,。在有了孩子以后,，這位新爸爸開始借助自己的創(chuàng)作“天賦”來匹配不同公司的商業(yè)創(chuàng)意,，比如讓百年公司惠而浦和只有5歲的Nest公司的創(chuàng)意合二為一,。而這回他的目標(biāo)不是創(chuàng)造喜劇,，而是一種新的“洗具”——這種洗衣機可以智能探測到你何時從家里出門,，自動烘干你的衣服，并且保持味道清新。

阿提斯的工作成果在惠而浦的內(nèi)部不屬于偶發(fā)式的創(chuàng)新,。在21世紀(jì)到來之前,，公司當(dāng)時的CEO惠特萬決定發(fā)起一場變革——把這家發(fā)展了90年的制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橛捎脩趄?qū)動的創(chuàng)新公司。更重要的是,，每一名員工都必須參與其中。為了鼓勵這種自下而上的變革,，他甚至鼓勵基層員工越過那些不愿意接受新想法的,、傲慢的中層，直接向他本人訴說創(chuàng)意,。而這直接導(dǎo)致了內(nèi)部創(chuàng)新爆炸式地發(fā)展。

這場變革從時間上來看是受到了互聯(lián)網(wǎng)和新經(jīng)濟的啟蒙,，但事實上這是一種無路可退的“突圍”——家電行業(yè)自從20世紀(jì)90年代就已經(jīng)進入了近身肉搏戰(zhàn),。1988年，瑞典的伊萊克斯公司通過收購WCI集團,，殺入了美國市場,。一年之后，惠而浦反過來進攻歐洲市場,，并且很快收購了飛利浦的家電業(yè)務(wù),，幫助公司在歐洲、中東和非洲站穩(wěn)了腳跟,。

“在我們這行里,，規(guī)模至關(guān)重要?！被荻值娜蚨麻L兼CEO杰夫·費蒂格如此感慨,。經(jīng)過90多年的穩(wěn)定增長，到了21世紀(jì),，公司為了保持這種規(guī)模,，開始進行至關(guān)重要的收購。也正是在這個時候,，崛起的中國公司成為了他們最大的敵人和朋友,。2005年，搶在海爾公司身前,，惠而浦公司三次提高報價,，最終以17億美元的現(xiàn)金和股票收購了老競爭對手美泰克（Maytag）。費蒂格曾經(jīng)指出：要不是因為這次從海爾等公司的口中成功奪食,，公司很有可能永遠(yuǎn)失去了國際競爭力,。去年,，惠而浦再次大舉收購：與海爾,、長虹等中國公司爭奪在金融危機之后被低估的老牌歐洲公司意黛喜（Indesit）,。成功之后，公司進一步開拓了歐洲和俄羅斯市場,。在承認(rèn)自己不善于經(jīng)營中國市場之后,，公司去年又完成了一場更為復(fù)雜的收購——在獲得合肥三洋51%的股份之后，惠而浦把控股之后的公司轉(zhuǎn)變?yōu)榛荻种袊?。在一年的時間里,，該公司在意大利、法國,、英國和俄羅斯占據(jù)了市場領(lǐng)先地位,，同時還在中國獲得了近10倍的分銷渠道能力提升。在這些變革之后,，惠而浦的收入開始重新接近《財富》世界500強的“分水嶺”,。有分析師認(rèn)為，公司在今明兩年的收入將超越240億美元,。

現(xiàn)在,，惠而浦中國總部的位置就像是美國密歇根州總部在北美的格局——除了完善的工業(yè)基礎(chǔ)，家電業(yè)的銷售半徑可以覆蓋人口稠密的主要區(qū)域市場,。也正是因為這個原因,，家電是合肥市的第一大支柱產(chǎn)業(yè)，“四大件”的產(chǎn)量位居所有中國城市之首,。舉例而言,，在美國投產(chǎn)一條40萬臺洗碗機的生產(chǎn)線要投入8,000萬美元，而在這里只需要1,000多萬美元,。

惠而浦中國的新園區(qū)位于合肥市的西側(cè),。公司外墻上新掛的Whirlpool標(biāo)志后面是風(fēng)吹日曬的三洋公司標(biāo)志留下的印記。廠區(qū)里還能夠依稀感覺到日資企業(yè)干凈,、緊湊的布置,。但是各種細(xì)節(jié)，包括公告板在內(nèi),，已經(jīng)融入了惠而浦的美國風(fēng)格,。董事長辦公室的樓下張貼著萬圣節(jié)派對的通知，員工可以化裝,、玩占卜和蹦迪,，還能夠抽到紅包；落款是公司團委和惠而浦大學(xué),。

擔(dān)任惠而浦中國公司董事長和總裁的金友華在20世紀(jì)60年代出生于安徽,。他從念過私塾的父親那里繼承了書法天賦,。相比大多數(shù)的CEO，他的辦公室里多了一張桌子,；上面擱著20多根毛筆和各式紙硯,。桌子上隨意攤著一些墨寶,，其中一張折疊起來的紙上面隱約看到“無為”兩字,，那是金友華老家的地名。另外一張宣紙攤開在桌子中央,，上面用繁體寫了“產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力,，運營卓越”幾個大字。作為書法家,，他認(rèn)為自己最近的水平又有了一個質(zhì)的飛躍——“這一段時間跟美國大企業(yè)接觸,，多了些胸懷?！彼绱私忉尩?。

金友華大學(xué)畢業(yè)之后進入的是一家國有化工企業(yè)，從普通員工做到了常務(wù)副總,。2002年開始執(zhí)掌家電企業(yè),。從傳統(tǒng)國企、上市公司到《財富》美國500強公司的中國區(qū)一把手,，他的個人經(jīng)歷幾乎和中國經(jīng)濟開放的軌跡一致,。和他的書法一樣，金友華是一位寵辱不驚的人,，即便被問到一些略微帶有進攻性的問題,，他依然是淡淡微笑著作答。每天早上七點半,，金友華準(zhǔn)時到辦公室學(xué)習(xí)英語,。他有一位美國老師，采訪這天學(xué)的英文單詞“benchmark”和它的例句被寫在辦公室一角的黑板上,。

在2008年被空降到合肥三洋擔(dān)任董事長之后,，他深度接觸了日本的精益制造能力；同時,，這段時間也正好是日本電子業(yè)集體衰落的時間點,。三洋電器的各條業(yè)務(wù)線被陸續(xù)剝離，時至今日,，三洋的全體人員已經(jīng)被并入了母公司松下電器,。這個60年的品牌在經(jīng)歷了繁榮和成功之后退出了歷史舞臺。金友華認(rèn)為三洋雖然有很多技術(shù)在全球領(lǐng)先,，但是最終敗在了不注重營銷上,。他們還認(rèn)為好的產(chǎn)品可以為自己代言,，而這種邏輯只有在“比競爭對手有絕對優(yōu)勢的前提下才成立?！彼又赋?。“假設(shè)蘋果對三星沒有絕對優(yōu)勢,，那時營銷就會占主導(dǎo)地位,。”

此外,，他談到這家日企到了后期效率和執(zhí)行力不足,，而這與公司的組織體系有關(guān)。很難直接從金友華的神情當(dāng)中看出他曾經(jīng)擔(dān)負(fù)的壓力感,。不過,，他在采訪當(dāng)中證實自己從來沒有休息日。周末基本都在各地巡視賣場,。每個星期天下午,，他會睡兩到三個小時，補回一個星期的精力,。他提到自己偶爾也會在五點半下班,，一個人到魚塘釣魚，“風(fēng)吹著,，讓自己清醒一下,。”

在成為惠而浦中國的一把手之后,，金友華變得更為繁忙,。不過提到與美國人合作的最大感觸，他毫不遲疑地指出了一點：惠而浦可以通過管理嚴(yán)密的一些組織和體系達到創(chuàng)新,。如果不了解惠而浦的歷史,，便會無法理解金友華的這點感觸；而事實上,，他指出的這點不僅是之前三洋缺乏的,，而且也是2000年轉(zhuǎn)型以后惠而浦公司的最大秘密——最近15年來，這家公司幾乎用過去生產(chǎn)洗衣機一樣嚴(yán)格的流程來“系統(tǒng)性地制造創(chuàng)新”,！

而這其中的秘密,，從近年來的一些管理分享當(dāng)中可以找到線索，并且拼湊成為一幅獨一無二的,、老公司重獲活力的畫面,。被譽為惠而浦創(chuàng)新統(tǒng)帥的南希·斯奈德曾經(jīng)披露：20世紀(jì)末,，惠特萬在全公司范圍內(nèi)激發(fā)出大范圍的創(chuàng)新激情之后,，每名員工都有新點子,，但是卻連一個收集的機制都沒有。她每天要面對潮水般的電話,，上到副總裁,，下至工廠的工人。正是在這樣一種倒逼的局面之下,，公司發(fā)展出了一種非常高明的,、獨特的創(chuàng)新流程。

另一位名為JD·拉普的公司高管曾經(jīng)撰文解釋過其中的細(xì)節(jié),。首先,，他指出：“雖然創(chuàng)新的流動性就是新點子,，但是公司從來不做頭腦風(fēng)暴,。”作為對比,，公司組織的“創(chuàng)意實驗室（idea labs）”在討論之前會要求員工做好大量的事前功課,。與其說員工貢獻的是隨機的點子，不如說是系統(tǒng)而深刻的行業(yè)事實,、發(fā)現(xiàn)和洞察,，這其中包括消費端觀察、競爭性的分析和技術(shù)新發(fā)展等,。

這些發(fā)現(xiàn)就像是“氨基酸一樣被重組在一起”,，形成了有價值的商業(yè)點子。舉例而言,，“地球上各個區(qū)域的人類都居住在一起”,，“樹脂已經(jīng)成為昂貴如鋼”和“用戶發(fā)現(xiàn)我們的控制面板很難用”這三個發(fā)現(xiàn)就導(dǎo)向一個結(jié)果：公司開始設(shè)計一系列極簡化的、用鋼制成的大按鈕,，并且讓它們符合全球老年用戶相類似的使用習(xí)慣,。

他提到，有的時候組合在一起的點子是愚蠢的,，比如“為狗狗設(shè)計的冰箱”和

“只能洗一個杯子的洗碗機”等等,。但是當(dāng)大量類似的點子被排列組合在一起之后，就會產(chǎn)生出一些非常有趣,、聞所未聞的好點子,，有些還埋藏著巨大的商業(yè)機會。不過回到源頭,，即便在創(chuàng)新最初的階段,，公司也不會鼓勵“隨機的頭腦風(fēng)暴”。

而南希接著指出,，公司接下來會把公司各個層面上的人組合在一起,，建立“創(chuàng)新小組”,，從事這些商業(yè)點子的第一輪篩選和審核。某種程度上,，這像是一個內(nèi)部創(chuàng)投機構(gòu),，只不過他們要考慮的約束更多一些，其中包括為用戶創(chuàng)造的價值,、為公司創(chuàng)造的核心競爭力,、為股東創(chuàng)造的價值等等。當(dāng)一個點子通過了審核,，它就可以進入公司的“創(chuàng)新流水線”,。

而這個創(chuàng)新流水線的背后是一個精密的信息系統(tǒng)，更像是一個產(chǎn)品研發(fā)流程和知識中心的結(jié)合,。一方面,，員工可以查看一個商業(yè)點子進展到什么階段了；另一方面,，所有失敗的點子都會被保存下來,，作為案例或是等待重生。（還記得Java編程語言和康寧公司的大猩猩玻璃等發(fā)明是如何被重新發(fā)現(xiàn)的吧,。）

最重要的一點是：公司幾乎沒有專門的會議和討論來評估某項創(chuàng)新的商業(yè)表現(xiàn),。不是因為不重視，而是因為創(chuàng)新的業(yè)績已經(jīng)被完全融入財務(wù)報告,，比如月度的運營報告或是復(fù)雜的業(yè)務(wù)規(guī)劃周期報告,。這樣的結(jié)果就是創(chuàng)新會被放到年收入、利潤提升和預(yù)期收入等財務(wù)框架里討論,，而不是作為一種管理上的特別話題被“特殊”對待,。

經(jīng)過這樣一種精細(xì)的設(shè)計加上一個更加精密的IT系統(tǒng)，惠而浦開始系統(tǒng)性地生產(chǎn)可以被監(jiān)控,、被經(jīng)營部門量化評估的創(chuàng)新,。回過頭來,，我們就能夠看懂一些最新的進展,。比如，惠而浦中國建立以后,，雖然本地員工數(shù)占到了全球的20%,，但是中國管理團隊中，總部只派過來一位CFO,，交接和過渡卻很順利,。因為和創(chuàng)新、產(chǎn)品等相關(guān)的細(xì)節(jié)都被融合到財務(wù)報告里了。

那么總部是如何進行控制的呢,？雖然更深的細(xì)節(jié)我們不得而知,，但是金友華提到了一個故事：他曾經(jīng)訪問了美國財務(wù)老總的辦公室。財務(wù)辦公室的一面墻上全部是各種（精細(xì)的）圖形,。作為理工科出身的中國CEO,，他看到了其中非常清晰的管理思路，還理出了其中的各種邏輯關(guān)系,?！罢f實話，并不是說我們中國人不具備這樣的數(shù)學(xué)能力,，而是沒想如何把這種數(shù)學(xué)能力變成一個模板式的邏輯,。”他說道,?！斑@樣我們才能夠創(chuàng)造體系、創(chuàng)造蘋果界面,、創(chuàng)造我們的Windows系統(tǒng),?！?/p>

惠而浦的創(chuàng)新流水線還會基于當(dāng)前發(fā)展預(yù)估未來幾年該創(chuàng)新會產(chǎn)生的收入和利潤,。這也是為何金友華提到“七月到美國總部開會，會看未來三年的產(chǎn)品,?！倍@一切是否有點似曾相識？是的,，生物制藥行業(yè)就是采用類似的方式來應(yīng)對專利懸崖等未來挑戰(zhàn)的,。而拉普則在自己的文章當(dāng)中指出：“相信在耐用消費品領(lǐng)域，我們（的這種管理方式）是獨一無二的,?！?/p>

今天，中國的家電大公司都開始面對從富有開拓精神的第一代創(chuàng)始人到職業(yè)經(jīng)理人過渡的挑戰(zhàn),。如何傳承創(chuàng)新力和執(zhí)行力是一道難題,。有些中國創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)很難讓新一代的員工像他們一樣去思考創(chuàng)新。作為對照,，讓我們來看看惠而浦的拉普是怎么說的：如果問我們的幾萬名員工創(chuàng)新是什么,，他們也許無法提到一個具體的產(chǎn)品、服務(wù)或是業(yè)務(wù)流程,；然而在惠而浦,，創(chuàng)新實際上就是指向那個讓新點子從抽象到達具體用戶的管理系統(tǒng)。

這讓我們再次想起了關(guān)于齒輪的案例,。只有在工業(yè)時代的初期,，人們才會膜拜齒輪的偉大,；到了成熟階段，齒輪已經(jīng)消失在各種產(chǎn)品和服務(wù)當(dāng)中,，變成了不可或缺,、卻又不值得一提的工業(yè)品。如果創(chuàng)新就是那個齒輪,，那么我們停留在哪個階段呢,？104年前，幾名20多歲的美國年輕人創(chuàng)辦了這家公司,，幾年之后就把產(chǎn)品賣到了世界各地,；今天他們還保持著國際競爭力。不要艷羨那些百年公司的成功,，這其中的系統(tǒng)性思維或許是我們正在尋找的答案之一,。

惠而浦公司（Whirlpool Corporation）

總部：美國密歇根州本頓港

營業(yè)收入：198.7億美元（2014年）

《財富》美國500強排名：第148位

公司簡介：惠而浦是一家擁有超過百年歷史的全球家電領(lǐng)導(dǎo)者。目前,，惠而浦的產(chǎn)品覆蓋全球170多個國家和地區(qū),，2014年全球約有10萬名員工和70個生產(chǎn)研發(fā)中心。未來,，惠而浦將把戰(zhàn)略中心重點放在中國這個全球最大的消費市場,。

公司網(wǎng)址：www.whirlpool.com

如何復(fù)制公司文化？

談到最大挑戰(zhàn),，金友華認(rèn)為就是在人的能力和文化的建立,。這也是為何中國公司要建立惠而浦大學(xué)。顯然,，這真的是一所大學(xué),，而不是組織圣誕節(jié)派對的機構(gòu)。目前,，學(xué)校主要面向中國區(qū)的中層管理人員,，除了必須的英語教學(xué)，最近學(xué)校還會請全球知名的專家來講精益制造,。金友華扮演著學(xué)生和老師的雙重角色,，他聽的最有收獲的課是財務(wù)管理，而他認(rèn)為自己教授的最好的一堂課是公司的變革管理,。他雖然謙虛地表示自己是理工科思維,，但是有時他的總結(jié)卻不失修辭上的吸引力，比如這句：“藍(lán)海戰(zhàn)略就是把復(fù)雜的事情簡單化,，把簡單的事情重復(fù)一遍做到極致,。”金友華最后提到自己將來想請世界一流的人來當(dāng)惠而浦大學(xué)的校長。（財富中文網(wǎng)）