《財富》（中文版）——雖然把一家企業(yè)從困境之中解救出來,，絕不是僅靠一己之力就能夠做到的事情，但首席執(zhí)行官的膽識和魄力總會成為引人注目的焦點,，他們因而成為盡攬鮮花與掌聲的風云人物,。

然而，如果首席運營官能夠在企業(yè)運營情況（看似）良好的情況下打破現(xiàn)狀,，為之注入新的動力,，那么同樣也是一件了不起的事情，哪怕沒有像上一種情況那樣受到人們的廣泛稱頌,。我認為,，要做到這一點，首席執(zhí)行官所需具備的領(lǐng)導力,、韌性和遠見絲毫不亞于那些在困境當中扭轉(zhuǎn)乾坤的企業(yè)領(lǐng)導者,。許多人或許會覺得，與那些在千鈞一發(fā)的緊要關(guān)頭帶領(lǐng)企業(yè)踏上轉(zhuǎn)型之路,，并且最終力挽狂瀾的傳奇故事相比,，幫助一家成功企業(yè)“更上一層樓”的故事似乎有些平淡無奇，企業(yè)掌門人所采取的“打破現(xiàn)狀”的舉措也顯得相對可有可無,。但是如果人們能夠了解在一家成功企業(yè)的內(nèi)部構(gòu)建變革文化有多么困難,，以及企業(yè)因為固步自封會導致怎樣的后果，恐怕就不會再這么想了,。

讓我們設想一下,，當一位首席執(zhí)行官到一家歷史悠久的成功企業(yè)走馬上任時將面臨的是怎樣的情景。這些企業(yè)通常擁有漂亮的資產(chǎn)負債表,、良好的聲譽,、穩(wěn)固的市場地位，它們往往安于現(xiàn)狀,，不愿意做出重大的改變,。

此類企業(yè)大多自信滿滿,。它們堅信自己擁有大獲全勝的業(yè)務模式以及所向披靡的精英團隊；企業(yè)的高層管理團隊數(shù)十年來深受贊譽,；根深蒂固的行為模式一再得到肯定與褒獎,。在企業(yè)內(nèi)部，各部門之間“圍墻”高筑,，員工資歷日漸增長,，政治氛圍日益濃重，自我反省和批評不斷減少,、淡化。人們普遍的想法是：“我們的企業(yè)多年來始終保持成功,，何苦太苛求自己,？”

然而，在自信和自滿之間往往只有一線之隔,。我們一次又一次地看到歷史上表現(xiàn)強勁的企業(yè)逐漸步入衰退期,，有些甚至在短時間之內(nèi)一落千丈。事實上,，上市企業(yè)的生命周期目前已經(jīng)降到了有史以來的最低點,。

成功企業(yè)的領(lǐng)導者應該如何在危機襲來之前防患于未然，及時調(diào)整方向并為企業(yè)注入新的活力,？每家企業(yè)面對的情況各不相同,，但是我們從成功者的身上找到了一些共

同點：

直面現(xiàn)實。一位曾經(jīng)與通用電氣（GE）的前董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）合作過的波士頓咨詢公司（BCG）前合伙人告訴過我,，他認為韋爾奇身上最重要的成功特質(zhì)就是要求公司領(lǐng)導層始終按照實際情況,，而不是理想狀況來采取應對措施。采用合適的衡量與比照標準,，提出富有挑戰(zhàn)性的問題,，以及對新產(chǎn)品、新舉措進行跟蹤審查等,，這些都是推動優(yōu)秀企業(yè)跨出其固有“舒適區(qū)”的有力手段,。

樹立“緊迫感”。這句著名的箴言出自于馬丁·路德·金（Martin Luther King, Jr.）之口,。雖然這句話源于一個截然不同的歷史背景,，但用在企業(yè)管理上卻恰到好處。成功企業(yè)常常會尋找各種借口來避免改變,，因為這會讓它們感到不自在,。隨著企業(yè)發(fā)展步調(diào)的放緩，其活力也會不斷削弱,。面對日新月異的競爭格局,，企業(yè)的掌門人需要將變革列入議事日程,，并且為之奠定基調(diào)。

避免由“可靠老手”帶來的虛假安全感,。百事公司（PepsiCo）的董事長兼首席執(zhí)行官盧英德（Indra Nooyi）在一次新任首席執(zhí)行官座談會上將這一觀點作為最重要的一條經(jīng)驗與大家分享,。僅僅作為“可靠老手”，管理者是無法為企業(yè)開創(chuàng)未來的,，他們只懂得如何守住過去,。要想成功率領(lǐng)企業(yè)前行，首席執(zhí)行官們必須敦促其領(lǐng)導團隊成為變革的助推者,。許多管理者會發(fā)生令人意想不到的積極轉(zhuǎn)變,。我曾經(jīng)親眼目睹許多人從對變革持懷疑態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏锏膿碜o者。如果一味容忍那些只想維持現(xiàn)狀的管理者（即使他們能夠做好自己的本職工作）,，久而久之就會向企業(yè)內(nèi)部的其他人傳遞出衰敗的訊號,。

抵御“組織僵化”。許多成功企業(yè)都面臨著兩大相互關(guān)聯(lián)的挑戰(zhàn),。首先,，由于企業(yè)內(nèi)部層級過多，管控范圍過窄,，企業(yè)發(fā)展步伐被迫放緩,，機構(gòu)變得越來越官僚，進而導致領(lǐng)導者與企業(yè)脫節(jié),，決策時間不斷延長,，而表現(xiàn)優(yōu)秀的員工會因為受到過度管控和受權(quán)不足而倍感挫敗。其次,，由于個人的成功逐漸凌駕于團隊成功之上,，員工之間的合作日漸減少，這一趨勢在跨部門的業(yè)務活動當中尤為明顯,。設計精益的組織架構(gòu)以及一個鼓勵正確行為與互動的大環(huán)境能夠幫助企業(yè)重返活力,、高效的積極軌道。

要想讓這樣的變化在企業(yè)內(nèi)部生根發(fā)芽,，領(lǐng)導者必須先贏得各利益相關(guān)方的理解與信任,，其中包括企業(yè)員工、客戶,、投資者,，以及監(jiān)管機構(gòu)—讓他們了解企業(yè)為何需要突破現(xiàn)狀，并對此表示支持,。

突破現(xiàn)狀的目的不僅僅是為了避免業(yè)績下滑,，而是為了讓永不止步的進取精神在企業(yè)內(nèi)部蔚然成風，鼓勵企業(yè)上下的每一個人不斷嘗試和實現(xiàn)積極的轉(zhuǎn)變,，進而讓企業(yè)在前進的道路上走得更快,、適應性更強,，并且變得更加靈活敏捷。

率領(lǐng)成功企業(yè)順利轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導者很少會登上人們競相關(guān)注的“頭條”新聞,，但是他們所創(chuàng)造的價值卻令人嘆為觀止,。兩位成功的前輩—家得寶公司（Home Depot）的前首席執(zhí)行官弗蘭克·布雷克（Frank Blake）和百時美施貴寶（Bristol-Myers Squibb）的前首席執(zhí)行官蘭貝托·安德烈奧蒂（Lamberto Andreotti）都是在企業(yè)表現(xiàn)格外亮眼之時接過重任，并且在任期之內(nèi)幫助企業(yè)順利轉(zhuǎn)型,，進一步鞏固了市場地位,，新增股東價值高達約2,000億美元。

只有那些非同尋常的領(lǐng)導者才敢于帶領(lǐng)企業(yè)離開既定的成功之路,，開啟未知的嶄新征程,，并且在此過程中讓企業(yè)變得更自信、更成功,！(財富中文網(wǎng))