《財富》（中文版）--中國的GDP曾經(jīng)在較長時間里保持了兩位數(shù)的增長，化工行業(yè)也實現(xiàn)了超過20%的增長,。然而,，2015年中國的實際GDP增速已經(jīng)降至7%以下，并且預(yù)計未來幾年內(nèi)仍將保持這種趨勢,?；ば袠I(yè)正在面臨著這一經(jīng)濟新常態(tài)所帶來的影響，出現(xiàn)一系列產(chǎn)能過剩等問題,。而且隨著過去幾年行業(yè)并購的爆發(fā)式增長,，并購之后的管理與整合也對化工企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。

科爾尼認為中國化工行業(yè)亟需轉(zhuǎn)型,，在戰(zhàn)略,、組織架構(gòu)與日常運營等各方面做出改變。這些改變有機會為虧損公司改善盈利狀況,，讓ROCE（已動用資本回報率）提升10%~15%,。而那些未能有效轉(zhuǎn)型的企業(yè)將面臨利潤被擠壓，甚至虧損的風(fēng)險,，最終被擠出市場,。例如，海鑫集團曾經(jīng)是山西最大的民企與國內(nèi)第二大的鋼企,，年產(chǎn)能達500萬噸,，在近年來鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩、市場不景氣的大背景之下,，因為經(jīng)營不善而在2014年年底破產(chǎn),。這絕不僅是個例，隨著國家供給側(cè)改革與“去產(chǎn)能”的要求進一步推動,，在未來幾年里,，我們還將見證更多的中國化工企業(yè)停產(chǎn)甚至破產(chǎn)的案例。

然而,，設(shè)計這樣的轉(zhuǎn)型方案是一項艱巨的任務(wù)，需要遵循結(jié)構(gòu)化的方法,。成功的轉(zhuǎn)型設(shè)計應(yīng)該在初期就把關(guān)鍵問題在管理層達成共識,，然后需要明確有待提升的運營環(huán)節(jié)、設(shè)計新的經(jīng)營模式與重新聚焦戰(zhàn)略方向,。

此外,，轉(zhuǎn)型項目的實施也將面臨著更大的挑戰(zhàn)，通常需要一個得到高層授權(quán)與全力支持的專職項目團隊來負責(zé)企業(yè)轉(zhuǎn)型的實施,。項目團隊還需要注重變革管理,，以帶領(lǐng)企業(yè)度過轉(zhuǎn)型當(dāng)中最艱難的階段,。

經(jīng)濟形勢整體趨緩，化工行業(yè)舉步維艱

中國經(jīng)濟正在經(jīng)歷根本性轉(zhuǎn)變,，中國化工企業(yè)也正面臨諸多問題,。首先，中國化工行業(yè)的增長正在放緩,。盡管化工行業(yè)在過去數(shù)年經(jīng)歷了增長超過20%的快速發(fā)展,，然而從2011年起，行業(yè)收入的同比增速開始呈現(xiàn)下降趨勢,，2015年行業(yè)收入增速僅為1%,。與此同時，行業(yè)盈利也面臨嚴峻挑戰(zhàn),。2012~2014年,，行業(yè)毛利率持續(xù)下滑；雖然2015年有所回升,，但仍然面臨嚴峻挑戰(zhàn),。

再次，基礎(chǔ)化工品產(chǎn)能過剩問題更加嚴重,，主要原因是市場準入門檻過低,，以及夸大投資效益、地方政府政策支持所導(dǎo)致的基礎(chǔ)化工品過度投資,。

而且,，目前大宗品化工廠大多鄰近消費市場，然而高昂的原料成本和低運營效率抵消了終端產(chǎn)品的物流優(yōu)勢,。過去幾年,，由于成本上升的速度高于收入上升的速度，因而化工企業(yè)的盈利性面臨挑戰(zhàn)（參見圖1）,。

在產(chǎn)能過剩與盈利水平不斷下滑的嚴峻挑戰(zhàn)下,，部分中國化工企業(yè)不得不關(guān)停部分產(chǎn)能，甚至破產(chǎn)清算,。以鋼鐵行業(yè)為例,，2014年年底，作為國內(nèi)第二大民營鋼企的海鑫集團破產(chǎn),；而2015年,，攀鋼集團成都鋼釩有限公司在運營了57年之后關(guān)停破產(chǎn)，是60年來停業(yè)規(guī)模最大的國有鋼廠,，年產(chǎn)量達200萬噸,。

同時，隨著行業(yè)整合，許多大型化工集團旗下?lián)碛惺畮准疑踔翈资业牟煌瑢蛹壍姆肿庸?，母子公司之間面臨著從高層治理到日常管理的一系列問題,。比如：對分子公司的管理模式應(yīng)該偏向戰(zhàn)略管控還是財務(wù)投資？怎樣采取有效的董監(jiān)高機制確保公司治理的有效性,？應(yīng)該設(shè)計怎樣的組織架構(gòu)和流程體系滿足業(yè)務(wù)管理的不同需求,？不同業(yè)務(wù)板塊之間應(yīng)該怎樣配合，以最大程度發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),？另一方面,，國際并購的發(fā)展給中國化工企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。如何有效地管理這些企業(yè),，充分發(fā)揮其戰(zhàn)略和財務(wù)價值,，是擺在中國化工企業(yè)面前的又一道難題。

最后,，中國的化工企業(yè)已經(jīng)成為并購領(lǐng)域不可忽視的力量—截至2015年,，中國在全球化工行業(yè)并購交易活躍度排行榜上名列第二位，僅次于美國,?？v觀過去幾年中國化工企業(yè)的并購案例（參見圖2）

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可以發(fā)現(xiàn)：不論從數(shù)量和還是交易額而言，中國仍然是主要的并購標(biāo)所在地,，并購的主要邏輯在于中國碎片化的化工產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部整合,。然而隨著中國化工行業(yè)的發(fā)展，可以預(yù)期,，未來本土企業(yè)在海外并購領(lǐng)域?qū)踊钴S,。

遵循結(jié)構(gòu)化方法實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，讓大象跳舞

在此,，我們認為化工企業(yè)轉(zhuǎn)型方法涵蓋五個主要階段：闡明問題并定義改進目標(biāo),、設(shè)計運營轉(zhuǎn)型、設(shè)計經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型,、調(diào)整戰(zhàn)略重心,、實施轉(zhuǎn)型。并且,，也要同時根據(jù)企業(yè)的不同特點采取更定制化的模式,。

1.闡明問題并定義改進目標(biāo)

許多國有化工企業(yè)在戰(zhàn)略制定、經(jīng)營模式與運營方面都存在問題,。因此,，在轉(zhuǎn)型的初始階段，對企業(yè)表現(xiàn)進行全面的現(xiàn)狀評估十分重要,。需要通過行業(yè)分析,、對標(biāo)分析等方式評估各業(yè)務(wù)的財務(wù)、運營表現(xiàn),，并且構(gòu)建財務(wù)模型預(yù)測未來5~10年業(yè)務(wù)表現(xiàn),。這個階段的成果是明確企業(yè)所面臨的問題，并且設(shè)定轉(zhuǎn)型完成后需要達成的目標(biāo),。

2.設(shè)計運營轉(zhuǎn)型

第二個階段是設(shè)計運營轉(zhuǎn)型,。我們重點關(guān)注于運營，是因為運營環(huán)節(jié)通?？梢詫崿F(xiàn)短期（3~18個月）效益,。在這個階段，可以通過分析價值鏈來進行運營提升,。

與外部對標(biāo)企業(yè)相比,，中國國有企業(yè)在價值鏈的各個環(huán)節(jié)之間都存在著巨大差距，比如,，國際領(lǐng)先企業(yè)的維護成本在初始投資中通常只占2%,，而在國有企業(yè)中這個比例通常達到4%。

運營改進舉措必須對企業(yè)產(chǎn)生直接的經(jīng)濟性影響,。我們在對整條價值鏈進行運營提升分析之后,，可以量化計算出運營轉(zhuǎn)型所能夠帶來的潛在成本節(jié)省，這也是這個階段的關(guān)鍵成果,。

3.設(shè)計經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型

與運營提升不同,，經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型更為復(fù)雜，因此需要更長的時間（1~2年）完成設(shè)計與實施,。其中有四大關(guān)鍵要素,。

組織：我們通過兩大改進：內(nèi)部工廠間的整合以及各項輔助職能的集中化管理，幫助企業(yè)節(jié)省成本,，并在輔助職能中實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng),，包括定價、優(yōu)化的決策制定以及更為有效的決策實施,。流程：在完成組織架構(gòu)調(diào)整后,，企業(yè)需要對所有業(yè)務(wù)相關(guān)流程做出全面轉(zhuǎn)型，包括銷售,、分銷,、業(yè)務(wù)運營、供應(yīng)鏈及客戶/產(chǎn)品細分等,。系統(tǒng)：為了確保企業(yè)擁有可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),，并以此做出業(yè)務(wù)決策，在此,，我們建議國有企業(yè)建立企業(yè)范圍的IT系統(tǒng),?？冃Ч芾恚浩髽I(yè)需要設(shè)計新的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系與結(jié)構(gòu)化的激勵機制，并將其與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及轉(zhuǎn)型掛鉤,。

4.調(diào)整戰(zhàn)略重心

在化工行業(yè)中,，大致存在兩種增長模式。第一種是“資產(chǎn)驅(qū)動”模式,，強調(diào)成本效益,，需要有低價格的原材料供給、良好的融資能力以及需求波動管理能力,。另外一種是“專業(yè)焦聚”模式,，重點關(guān)注高利潤的產(chǎn)品，通過先進的技術(shù)水平,、密切互動的客戶關(guān)系以及創(chuàng)新能力為客戶提供多樣化的產(chǎn)品或解決方案,。中國國有化工企業(yè)的產(chǎn)品大部分是基礎(chǔ)化工品,，而大部分企業(yè)都希望向第二種模式轉(zhuǎn)型,，生產(chǎn)特種化工品,。這種模式要求企業(yè)在并購和研發(fā)方面有很強的能力，但是特種化工品所帶來的回報卻并不顯著,。我們認為這是目前大多數(shù)國有企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵風(fēng)險所在,。

5.實施轉(zhuǎn)型

為了保證轉(zhuǎn)型實施的成功，企業(yè)必須具備三個關(guān)鍵因素：強有力的領(lǐng)導(dǎo)層決心,、專職的項目管理辦公室（PMO）以及出色的變革管理能力,。領(lǐng)導(dǎo)層決心對轉(zhuǎn)型的實施起到了至關(guān)重要的作用。領(lǐng)導(dǎo)層需要在企業(yè)內(nèi)部傳遞強有力的信號,，鼓勵變革文化的傳播與發(fā)展,。專職項目管理辦公室負責(zé)指導(dǎo)轉(zhuǎn)型方案的日常實施、控制項目整體進度以及協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系以推進變革管理,。這個團隊一般在項目開始時組建,，在整個項目進程當(dāng)中發(fā)揮作用。變革管理的成功很大程度上取決于對“人”的有效管理—在公司文化,、價值觀,、員工以及行為上達成共識。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過及時的日常信息流通,，實現(xiàn)關(guān)鍵信息在企業(yè)里的有效傳遞,。（財富中文網(wǎng)）