對于初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人來說,，保持新生勢力的強烈使命感是實現(xiàn)公司長期,、可持續(xù)性增長的關鍵,。但是為了可以長期展開競爭，新生勢力公司還必須同時擴大業(yè)務規(guī)模和范圍,，而這個過程通常會消磨掉其作為新生勢力者的創(chuàng)業(yè)激情,，主要原因在于他們對未來的看法發(fā)生了緩慢的變化。新生勢力者會隨著機會的成熟,，從長期和短期視角出發(fā)展望未來,。他們擁抱變革和動蕩，投入一切資源為客戶創(chuàng)新性開發(fā)新的解決方案,。相反,，老牌勁旅則通常把未來看作是一種威脅：由于領導者對現(xiàn)行的商業(yè)模式已經(jīng)做出了大量的投入，創(chuàng)新和顛覆對他們而言并非好事,。動蕩會削弱他們的盈利能力,，創(chuàng)新會使其現(xiàn)有的產(chǎn)品邊緣化，所以他們并不看好未來,。

不過有一些公司找到了成功之路：它們通過對這種未來視角的差異保持高度警惕,，在不喪失自身新生勢力使命的同時實現(xiàn)了規(guī)模化,，我們把這類公司稱為“規(guī)?；男律鷦萘φ摺薄Ｋ鼈兎e極對抗極為平常的自然趨勢：做大之后撤回到堡壘,，避免未來變革和動蕩,。相反，它們會做很多在其他公司看來離經(jīng)叛道的事情—它們致力于不斷自我顛覆的革新精神,。它們很清楚,，要想獲得規(guī)模效益，不僅需要心無旁騖地專注于完善定義的核心業(yè)務,，同時還需要致力于搭建能夠支持核心業(yè)務的系統(tǒng)和流程,。但是，它們不會執(zhí)著于自身的商業(yè)模式,，而是執(zhí)著于如何才能最好地服務于客戶,。它們不會豎起高墻去阻擋未來，而是擁抱“無垠地平線”的想法——也就是說,，一家公司可以通過精心設計,，無限地向外擴展自身核心業(yè)務的界限。

說起來容易,，做起來難,。不過，我們首先必須認識到大企業(yè)面臨的是一種內(nèi)生性的挑戰(zhàn),。當然,，與未來革新趨勢背道而馳從來都不是企業(yè)的初衷,，而是在歷經(jīng)多年時間、積累了數(shù)千次小規(guī)模行動之后逐漸形成的,。例如,，拒絕應對價格戰(zhàn)、盡力忽略新生勢力競爭對手帶來的創(chuàng)新,、悉心培育一個增長緩慢的品牌等等,。透過損益表視角單獨來看，這些行動都是可以理解的,，甚至是比較明智的做法,。但當這些行為積累到一起時，就會以多種方式摧毀一家公司,。

首先,，員工會快速領悟到這種企業(yè)文化。他們開始認識到,，自己的主要使命是保持老牌勁旅的經(jīng)濟效益,，而非延續(xù)已經(jīng)被“拋到腦后”的創(chuàng)始人的革命精神。公司不為客戶,、社會或者員工自身做正確的事情,，這樣的例子屢見不鮮。

其次,，客戶會發(fā)現(xiàn)真相,。他們雖然品牌忠誠度高，通常是用著老牌勁旅的產(chǎn)品長大的,，但是新生勢力者會不斷拿著擁有更優(yōu)惠的價格或者更高的質(zhì)量的新奇產(chǎn)品去敲開他們的大門,。

再次，新生勢力者也會識破你的本質(zhì),。在確信了老牌勁旅會一直龜縮在高墻之后,，它們會展開更近距離的攻擊。由于未能積極響應新生勢力者初期連打帶跑的戰(zhàn)術,，老牌勁旅放任它們做大,，使其變得更加大膽。

從我們的經(jīng)驗來看,，要想在規(guī)?；耐瑫r擁抱未來，就需要解決我們所謂的第一和第二引擎問題,。第一引擎是指核心業(yè)務,，即幫助你實現(xiàn)今日成就的引擎。第二引擎是為了助力公司未來發(fā)展最終會需要的創(chuàng)新模式,。同步發(fā)展這兩個引擎迫使組織必須保持警惕,，并且放眼未來,，即便在全力應對執(zhí)行核心戰(zhàn)略帶來的日常挑戰(zhàn)時也不能放棄這一初衷。

例如,，永輝超市借助一種可復制型模式—履行自身為大眾消費市場以合理的價格供應安全、新鮮產(chǎn)品的使命,，在中國建立了繁榮發(fā)展的連鎖門店網(wǎng)絡,。這些永輝稱為“紅標店”的第一引擎網(wǎng)點致力于學習、適應和充分利用公司現(xiàn)有的規(guī)模,。但是,，為了保持創(chuàng)新，公司還創(chuàng)建了第二引擎—一系列“綠標店”,，領導層借此試驗新業(yè)態(tài)和想法,，探索能夠以全新方式取悅客戶的價值主張。永輝的這類“規(guī)?；男律鷦萘φ摺闭J識到,，“兩手都要抓，兩手都要硬”非常關鍵,，所以創(chuàng)建了讓人才在兩個引擎之間輪崗的流程,，從而在發(fā)展的過程當中促進了交叉知識的傳授和學習。通過同時關注速度和規(guī)模,，實現(xiàn)了更新,、更有力的發(fā)展，成為在利用規(guī)?；@利的同時真正堅持最初使命的市場領軍者,。

第一和第二引擎都需要企業(yè)的關注，但是這種關注并非等量,。顯而易見,，這方面沒有什么硬性、快速的公式可循,，但是粗略來看,，我們認為對管理層的時間采取70-20-10的分配比例比較適宜。第一引擎就像一級方程式賽車,，必須不斷地對其進行調(diào)試和精調(diào),，因此需要占用管理層至少70%的時間，而且這些第一引擎的負責人還必須投入另外20%的時間去思考如何盡可能利用現(xiàn)有可復制型模式的優(yōu)勢,，以最佳的方式擴展入核心業(yè)務的“毗鄰”領域—新客戶,、新渠道、新地域等等,。擴展商業(yè)模式始終比新建一套模式更可取,，因為這意味著可以利用大量相同的資源,，而且在發(fā)展的同時不會造成過多的業(yè)務復雜性。尋找這些毗鄰業(yè)務對于實現(xiàn)可持續(xù)增長有關鍵性的意義,。

管理層最后10%的精力應當投入到找出和發(fā)展第二引擎上,，使之成為一種能夠推動下一輪增長的商業(yè)模式。第二引擎類似于一家初創(chuàng)企業(yè),，匯集了成百上千種的想法,，可能需要經(jīng)過數(shù)百次試驗、失敗和快速調(diào)試,。第二引擎面向不同的合作伙伴開放,，而且愿意為了支持客戶嘗試“最離奇的想法”。有意思的是,，第二引擎的出色領導者通常都是公司的原創(chuàng)始人,。他們的能力和興趣通常更加適應初創(chuàng)企業(yè)的需求，所以讓他們領導第二引擎將會重新喚醒其創(chuàng)業(yè)動力,，同時還不會分散對核心第一引擎業(yè)務的關注,。

然而，在第一引擎和第二引擎之間架起雙向橋梁才是成功的關鍵,。一方面,，需要第二引擎成為真正的顛覆動力，完全以未來為導向,，專注于公司如何以激進的新方法做出響應,。另一方面，第二引擎還必須依賴第一引擎的重要元素,，不然它注定會失敗,。部分原因在于，第二引擎團隊在尋找新機會時始終秉持公司最初的新生勢力使命很重要,。使命應當足夠?qū)挿汉蜕钸h,，在其涵蓋范圍內(nèi)可以容納其他創(chuàng)新。例如,，印度消費品公司CavinKare明確了自身的新生勢力使命,，指出“富人能夠享受的東西，普通人也應當負擔得起”,。不過,，正是在這樣寬泛的視界下，該公司利用包裝創(chuàng)新顛覆了從洗發(fā)水到飲料的多個消費品類,。

第二引擎團隊還應當將第一引擎視為龐大的專有資產(chǎn)基礎,，鼎力支持其開拓新事業(yè)。例如，它也許會避開現(xiàn)有銷售模式,，但同時把分銷基礎設施和渠道資源視為優(yōu)勢所在,。第二引擎的部分競爭優(yōu)勢來自于和第一引擎專有資產(chǎn)之間的聯(lián)系，如果沒有這種聯(lián)系,，第二引擎團隊無異于一只缺少專長,、業(yè)績不佳的風投基金。同時,，第一引擎還應該積極接納第二引擎的投入,。在一種極端情況下，第二引擎團隊會發(fā)現(xiàn)全面改變公司本質(zhì)的創(chuàng)新,，導致第一引擎向第二引擎的快速轉(zhuǎn)變。在另外一種極端情況下,，最有意義的做法是集結(jié)第二引擎的所有創(chuàng)新,，直接注入現(xiàn)有的第一模式中，形成有助于核心業(yè)務更快速增長的新產(chǎn)品,。不過,，大多數(shù)情況涉及的還是這二者的均衡發(fā)展。

綜上所述,，對于企業(yè)而言,，重要的是意識到第二引擎必須專注于創(chuàng)新和顛覆，它代表著公司對接納未來的承諾—而非躲避未來,。像初創(chuàng)企業(yè)一樣管理第二引擎業(yè)務是一種有力的方式,，可以在對業(yè)務進行切實的戰(zhàn)略調(diào)試的同時，始終保持新生勢力使命的活力,。一方面,，公司的大多數(shù)人都不斷改進現(xiàn)有模式、保持一級方程式汽車（即第一引擎業(yè)務）強力運轉(zhuǎn),；另一方面,，還要有一些杰出的人才去質(zhì)詢核心模式的根本，為舊引擎失去動力的那一天做好充分準備,。

作者簡介：韓微文是貝恩公司大中華區(qū)總裁,，大中華區(qū)戰(zhàn)略業(yè)務、消費品及零售業(yè)務資深領導,，大中華區(qū)私募股權基金業(yè)務聯(lián)席主席,，新興市場100強（DM100）領導人，常駐上海,。丁杰是貝恩公司全球合伙人,，中國數(shù)字化研究院、大中華區(qū)消費品及零售業(yè)務資深領導，新興市場100強（DM100）領導人,，常駐北京,。

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