如何做一名善意但強(qiáng)硬的管理者
Elliott Zaagman
2018-01-20
編者注：本文作者Elliott Zaagman（艾略特·扎格曼）是一名培訓(xùn)師,、組織變革管理咨詢師，專注于幫助中國(guó)企業(yè)走向全球化,。他所采用的全方位四維討論模型,，可以從內(nèi)到外改善企業(yè)的管理模式，幫助公司盡快邁出通往國(guó)際化的重要一步,。您可以通過(guò)Linkedln或個(gè)人微信號(hào)：ezaagman與他聯(lián)絡(luò),，或關(guān)注他的新浪微博和知乎賬號(hào)：@Ell小查。
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不久前,，我與一位好友交談。她是我多年的朋友,，是那種你可以沒(méi)羞沒(méi)臊的麻煩她幫你解困的“老鐵”,，是那種有權(quán)利分享你內(nèi)心私密的“死黨”；她忠誠(chéng),、體貼,，是絕對(duì)意義上的好人。但不幸的是,，最近她遇到了煩心事,，她本以為自己能夠憑借自己在工作中的優(yōu)良表現(xiàn)獲得晉升，但現(xiàn)實(shí)卻無(wú)情地拒絕了她,。
“所有人都在說(shuō),，我人太好了，如果我當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo),，那么人們一定不會(huì)把我說(shuō)的話當(dāng)回事——除非我表現(xiàn)得像一個(gè)混蛋,?！?/p>
當(dāng)她這么說(shuō)的時(shí)候，我也很不開心,。因?yàn)樵谖铱磥?lái),，她友善、開明,、處處照顧他人感受的性格特質(zhì)恰恰是她在職場(chǎng)打拼的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一,。如果為了某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位就將這一核心競(jìng)爭(zhēng)力丟棄，不僅會(huì)令我失望,，更重要的是,，那將對(duì)她職業(yè)生涯的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成不良影響。所以我也在苦思冥想,，應(yīng)該怎么做才能幫我的朋友擺脫困境,。
后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，我朋友的煩惱并非個(gè)例,，這基本上可以說(shuō)是當(dāng)今職場(chǎng)的痼疾：人們通常會(huì)將管理模式簡(jiǎn)單分為兩種：一端是“友善卻無(wú)能”,，另一端則是“高效但粗暴”。
不過(guò)這兩種模式都沒(méi)能涵蓋到職場(chǎng)上的真實(shí)景象,。畢竟,，如果是你的友善導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)的失敗，你讓團(tuán)隊(duì)所有人都丟了飯碗,，那么一定不會(huì)再有人對(duì)你心存感激,；反過(guò)來(lái)說(shuō)，就算你能用霸道,、不近人情的方式爬上管理層的頂端，你那粗獷的管理模式所帶來(lái)的副產(chǎn)品也會(huì)讓你成為世界的孤島,，到頭來(lái),，你還是沒(méi)辦法長(zhǎng)久的維持自己的成功——因?yàn)槟愕米锪颂嗳恕?/p>
一句話，在該強(qiáng)硬的時(shí)候不強(qiáng)硬,，你就無(wú)法真正地幫到他人,；而該溫柔的時(shí)候不溫柔則會(huì)讓你的工作無(wú)法推展。
而這就是為什么幾乎所有的管理學(xué)專家都在強(qiáng)調(diào)同一個(gè)核心原則：友善與強(qiáng)硬應(yīng)該相輔相成,、不可偏廢,；聰明的管理者所能做的正是妥善使用這兩種武器，合理拿捏使用的時(shí)機(jī),。換句話說(shuō),，問(wèn)題不在于友善和強(qiáng)硬本身，而在于,，你應(yīng)該對(duì)誰(shuí)友善,，又對(duì)誰(shuí)強(qiáng)硬,？
對(duì)工作強(qiáng)硬，對(duì)人溫柔
在我看來(lái),，管理學(xué)方面最有用的書是一本“兒童讀物”,。
20世紀(jì)80年代初，兒童文學(xué)作家斯賓塞·約翰遜與咨詢師肯·布蘭查德在閑聊中談到了管理學(xué),。隨著交談的深入,，他們都對(duì)那些故弄玄虛、充滿精英色彩的管理學(xué)專業(yè)術(shù)語(yǔ)深惡痛絕,。于是他們決定，要一起合寫一本“專為經(jīng)理們所作的兒童讀物”,，這就是1982年的年度暢銷書——《一分鐘學(xué)會(huì)當(dāng)經(jīng)理》。
盡管這本書的語(yǔ)言表達(dá)有些隨便,，行文風(fēng)格有點(diǎn)裝腔作勢(shì),，而語(yǔ)氣上也時(shí)常充滿居高臨下的優(yōu)越感,，但必須承認(rèn),，它講出了管理學(xué)的精髓：
1. 設(shè)立清晰的目標(biāo)。
這一目標(biāo)應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人經(jīng)過(guò)商討后達(dá)成的共識(shí),，它要清晰可感，具備可操作性,。在制定好目標(biāo)后,，千萬(wàn)記得要把它寫在紙上，落實(shí)到具體的條文,。比如,，如果達(dá)到了目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)會(huì)獲得怎樣的獎(jiǎng)勵(lì),，如果沒(méi)能實(shí)現(xiàn),，團(tuán)隊(duì)是否要面臨一定的懲罰,。
2. 當(dāng)團(tuán)隊(duì)中有人表現(xiàn)出色時(shí),，要及時(shí)贊揚(yáng)。
任務(wù)開始后,，你應(yīng)該密切關(guān)注團(tuán)隊(duì)中每一位成員的表現(xiàn),。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某個(gè)人表現(xiàn)優(yōu)異的時(shí)候,，你要及時(shí)告訴他，“你表現(xiàn)的很棒”,；你要讓他知道,，他的優(yōu)異發(fā)揮是如何給你和團(tuán)隊(duì)帶來(lái)積極作用的。表?yè)P(yáng)要經(jīng)常,，即使在你心情不好的時(shí)候,，該表?yè)P(yáng)的時(shí)候也一定要表?yè)P(yáng)。
當(dāng)然,，隨著工作的深入,，越來(lái)越多的成員會(huì)漸入佳境。此時(shí),，你確實(shí)不必像工作剛剛開展時(shí)那么用力的夸贊了,。不過(guò)，考慮到他們每個(gè)人都有一套個(gè)性化的發(fā)展規(guī)劃（別告訴我你還沒(méi)有給你的屬下制訂規(guī)劃）,，當(dāng)他們達(dá)成自己的小目標(biāo)或者是超額完成預(yù)定任務(wù)的時(shí)候,，你仍舊不應(yīng)該吝嗇你的溢美之詞。至于表?yè)P(yáng)的具體次數(shù),，我的意見(jiàn)是,，你最好能讓他們被夸的次數(shù)比被罵的次數(shù)多上兩倍。
3. 但當(dāng)他們表現(xiàn)不佳的時(shí)候,，你同樣應(yīng)該讓他們及時(shí)知曉,。
換句話說(shuō)，你要在問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候就立刻指出,。要讓他們知道,，自己錯(cuò)在哪兒，自己的表現(xiàn)是如何影響團(tuán)隊(duì)的,。在做完這些后,，你要告訴他，你還會(huì)一如既往的支持他,，你珍視他的為人,，但你不能接受他的某些行為。同時(shí)你要明白,，當(dāng)批評(píng)結(jié)束后,，此事也就到此為止了。你不應(yīng)該繼續(xù)對(duì)這件事情念念不忘,，也不能因此就對(duì)你的屬下產(chǎn)生成見(jiàn),。
總的來(lái)說(shuō)，《一分鐘學(xué)會(huì)當(dāng)經(jīng)理》的核心理念很簡(jiǎn)單：定好目標(biāo),，保證執(zhí)行,；讓團(tuán)隊(duì)中的每一位成員對(duì)自己的工作任務(wù)負(fù)起責(zé)任,；經(jīng)理應(yīng)該尊重和珍惜每一位員工的人格，不管他們的工作表現(xiàn)如何,。正所謂“能力會(huì)有差異,，但人格必須平等”。
做個(gè)有人情味兒的老板有錯(cuò)嗎,？
類似的概念最近在管理學(xué)界又火了一把,，原因是吉姆·斯科特，這位谷歌的前員工,、科技圈的資深創(chuàng)業(yè)者在2017年出版了一本新書：《做一個(gè)強(qiáng)勢(shì)而不失人情味的老板》,。
在這本書里，斯科特詳細(xì)闡述了她的管理學(xué)理念,。該理論的核心是“個(gè)體關(guān)懷”（care personally）和“直接挑戰(zhàn)”（challenge directly）,。如下圖所示，斯科特將“個(gè)人關(guān)心”作為縱坐標(biāo),，“直接挑戰(zhàn)”列為“橫坐標(biāo)”,，兩個(gè)坐標(biāo)軸形成了四個(gè)象限，分別是“精致的偽善”（manipulative insincerity）,、“毀滅性同理心”（ruinous empathy）,、“可憎的侵略感”（obnoxious aggression）和理想經(jīng)理的范本：“完全而徹底的直率”（radical condor）。
精致的偽善,。先來(lái)看位于第三象限（左下角）的“精致的偽善”,，在這里，“個(gè)體關(guān)懷”和“直接挑戰(zhàn)”的數(shù)值都為負(fù),。換句話說(shuō)，屬于這一類別的管理者既不關(guān)心員工,，也不對(duì)其提出任何要求,，大部分時(shí)候，他會(huì)選擇避免和員工進(jìn)行正面接觸,。
打一個(gè)不太恰切的比方,，你可以想象一下，你身邊是否有同事會(huì)在工作中放下手頭的任務(wù),，專心地聊微信或者是逛淘寶,。當(dāng)然，他們可能還是在工作崗位上,，不過(guò)很明顯,，當(dāng)他們這么做的時(shí)候，就表明他們并不在意手里的工作,。
在我初到中國(guó)的時(shí)候,，我就曾經(jīng)遇到過(guò)一位這種類型的領(lǐng)導(dǎo),。那時(shí)我二十五六歲，在北京一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)工作,。我之所以能夠進(jìn)入這個(gè)團(tuán)隊(duì),，是因?yàn)槟羌夜居型饧畣T工配額，公司必須要聘用一定數(shù)量的外籍人員,，否則就要承擔(dān)額外費(fèi)用,。當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理從來(lái)沒(méi)有批評(píng)過(guò)我，也從來(lái)沒(méi)有跟我聊過(guò)我的KPI,，他也不清楚我在團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該扮演什么角色,。那時(shí)我的主要任務(wù)就是“刷臉”——在與客戶談判的會(huì)議上出現(xiàn)，讓對(duì)方相信,，我們是一家國(guó)際化的公司,。
漸漸的，我開始羨慕起那些常常被領(lǐng)導(dǎo)罵的狗血淋頭的同事們——沒(méi)錯(cuò),，他們的處境也說(shuō)不上好,，但至少領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們有要求，他們也能在完成任務(wù)的過(guò)程中提升自己的專業(yè)技能,。而我呢,？在公司會(huì)議上，經(jīng)理也會(huì)時(shí)不時(shí)地公開表?yè)P(yáng)我,，但在我看來(lái),，那種表?yè)P(yáng)就像是我在愛(ài)撫自家的狗。沒(méi)錯(cuò),，每個(gè)人都很喜歡自己的寵物狗,，但那種喜歡是無(wú)法和人類世界中的互敬互諒等量齊觀的。
但饒是如此,，在那段工作經(jīng)歷中,，我還是獲得了成長(zhǎng)。說(shuō)到這里,，我必須感謝一下我的前同事們,，是他們的關(guān)心和指導(dǎo)促成了我的進(jìn)步。直到今天,，我仍然和他們中的許多人保持著密切的往來(lái),，他們對(duì)我的好我一直銘記在心。
毀滅性的同理心,。看完第三象限,，再抬頭看看第二象限（左上角）。在這里，“關(guān)心”的數(shù)值為正,，但“挑戰(zhàn)”的數(shù)值為負(fù),，這就是“毀滅性同理心”。持有這種態(tài)度的人是只表示關(guān)心,，不提出要求,。一般來(lái)講，這類人通常是有幫助他人意愿的,，但諷刺的是,，這種關(guān)心常常會(huì)帶來(lái)完全相反的效果。受助人不僅不能在你一味的投入中獲得必要的成長(zhǎng),，反而會(huì)在歧路上越走越遠(yuǎn),。
還是從我自身的經(jīng)歷講起，我曾經(jīng)有一位朋友在人生的某一階段突然開始自暴自棄,，她酗酒,、嗑藥，私生活也愈發(fā)混亂,，這種狀態(tài)自然會(huì)影響她在工作中的表現(xiàn),，所以沒(méi)有多久，她就失業(yè)了,。
幸運(yùn)的是,，她的閨蜜對(duì)她很好，她常常借錢給我的這位朋友,，還專門分了一間臥室給她住,。可以說(shuō)她的閨蜜已經(jīng)做到了一個(gè)朋友能做到的一切——除了一件事：她從未和她的閨蜜認(rèn)真聊起過(guò)后者的問(wèn)題,，也不曾為其提出過(guò)任何有建設(shè)性的意見(jiàn),。而這樣做的最終結(jié)果，就是放任我的那位朋友在糟糕的生活習(xí)慣里越陷越深,。后來(lái),，我跟她們失去了聯(lián)系。直到最近,，我才從我的其他朋友處得知，那位酗酒,、嗑藥的朋友已經(jīng)過(guò)世了,，死因就是她那些毀滅性的生活習(xí)慣。這件事情令人扼腕痛惜,，她還很年輕,，她本不該這么早就離開人世。
可憎的侵略感。位于第四象限（右下）的是“可憎的侵略感”,，這種人只知道不停地向員工提出新挑戰(zhàn),、新要求，卻從不在乎員工的感受,。他們將謾罵和斥責(zé)作為主要的管理武器,，讓整個(gè)公司處于緊張的氣氛之下。而最后,，當(dāng)忍無(wú)可忍的員工終于將內(nèi)心的憤怒噴薄而出的時(shí)候,，也就是這家公司瀕臨癱瘓之時(shí)。
從好的方面講,，這種管理模式確實(shí)能通過(guò)苛刻的要求,、明確的目標(biāo)來(lái)培養(yǎng)員工的責(zé)任心，從而促成目標(biāo)的達(dá)成,；但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,，“可憎的侵略感”實(shí)際上是一種殺雞取卵的做法。因?yàn)?strong>當(dāng)公司內(nèi)部彌漫著人人自危的恐慌情緒的時(shí)候,，人們一方面會(huì)拼命掩蓋自己的錯(cuò)誤,，另一方面則會(huì)拒絕與他人分享知識(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)將成為人人相殺的角斗場(chǎng),，而不再是為了一個(gè)目標(biāo)共同奮斗的有序組織,。
這樣的世界，就如同一個(gè)現(xiàn)實(shí)版的《饑餓游戲》,。
史蒂夫·喬布斯在蘋果的第一段任期完美地詮釋了什么叫“可憎的侵略感”,。沒(méi)錯(cuò)，他的高度專注和狂熱激情確實(shí)為蘋果打造出了優(yōu)秀的產(chǎn)品,，但他的激情與專注卻也在摧毀著自己和他的團(tuán)隊(duì),。喬布斯甚少接受周圍人的意見(jiàn)，至于外界對(duì)產(chǎn)品的反饋,，他也常常不屑一顧,。他不介意公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和投資人與他漸行漸遠(yuǎn)；他甚至還拒絕承認(rèn)和撫養(yǎng)自己的女兒,。而這一切的結(jié)果就是那些設(shè)計(jì)優(yōu)良但性能不佳的產(chǎn)品以及1985年自己被公司掃地出門的結(jié)局,。
完全而徹底的直率。最后,，我們來(lái)看位于第一象限（右上角）的“完全而徹底的直率”,。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，幾乎所有偉大經(jīng)理人的共同點(diǎn)都是注重個(gè)體關(guān)懷的同時(shí)沒(méi)忘了適時(shí)向員工發(fā)起直接挑戰(zhàn),。想想那些曾經(jīng)在你成長(zhǎng)中給過(guò)你重要幫助的恩師,、長(zhǎng)輩、導(dǎo)師、老板,，哪個(gè)不是既重視你的感受,，又時(shí)常向你提出要求？尊重人格,，培養(yǎng)技能,，這才是一位合格的管理者應(yīng)有的素質(zhì)。
關(guān)于“完全而徹底的直率”的一個(gè)絕佳范本——我猜你會(huì)感到驚訝——還是史蒂夫·喬布斯,。當(dāng)然了,，我這次說(shuō)的是他重掌蘋果的14年（1997-2011）。在這段時(shí)期,，盡管他對(duì)工作的態(tài)度一點(diǎn)沒(méi)變,，但那段被放逐的經(jīng)歷還是讓此時(shí)的他與過(guò)去的喬布斯迥然不同。他變得更加謙虛,，他對(duì)周圍人的態(tài)度也發(fā)生了轉(zhuǎn)變,，他開始成了一個(gè)好爸爸、一個(gè)好朋友,。而在專業(yè)領(lǐng)域,，他同樣也學(xué)會(huì)了收斂自己的脾氣，不再像早年那樣對(duì)屬下恣意發(fā)泄不滿,。
長(zhǎng)期關(guān)注硅谷動(dòng)態(tài)的觀察家,、喬布斯個(gè)人傳記的執(zhí)筆人布倫特·施倫德這樣描述喬布斯的轉(zhuǎn)變：
“他開始變得更有耐心，不管你是否相信,，耐心是領(lǐng)導(dǎo)人的必備素質(zhì),。他不再像過(guò)去那樣，狠命的催促屬下趕工,，因?yàn)樗靼琢?，有些工作沒(méi)辦法一蹴而就；他開始關(guān)心員工的身體,，當(dāng)他們狀態(tài)不佳時(shí),，他也會(huì)適當(dāng)?shù)慕o員工減壓。其實(shí)他仍然是那個(gè)強(qiáng)硬的老板,，唯一不同的是,，他的偉大理想終于為更多人所接納?！?/p>
天賦和能力,，以及他直面挑戰(zhàn)的性格讓喬布斯成為了一位名副其實(shí)的天才；然而只有當(dāng)他學(xué)會(huì)如何關(guān)懷他人,，其才華方能真正給世界帶來(lái)革命性影響。
關(guān)注工作+關(guān)心他人=良性循環(huán)
看完《一分鐘學(xué)會(huì)當(dāng)經(jīng)理》與“完全的直率”理論后，你至少會(huì)得出兩個(gè)結(jié)論：
1. 每一個(gè)人,，不管其職位高低,、表現(xiàn)如何，他的人格都值得尊重,。這一點(diǎn)不容置喙,，沒(méi)有人在這條規(guī)則之外，也沒(méi)有任何理由可以成為你苛待他人的借口,；
2. 任務(wù)需要完成,，目標(biāo)必須實(shí)現(xiàn)。如果經(jīng)理沒(méi)有向員工明確表達(dá)他的具體期待,，后者就不會(huì)真正對(duì)自己的工作負(fù)起責(zé)任,。而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這必將是一個(gè)雙輸?shù)慕Y(jié)果,。
以上兩條原則雖然看上去各自獨(dú)立,、自成一體，但實(shí)際上,，二者的結(jié)合構(gòu)成了一個(gè)良性發(fā)展的閉環(huán)：當(dāng)員工明白你是真誠(chéng)的關(guān)懷他們的時(shí)候,，他們自然就更能聽(tīng)得進(jìn)負(fù)面的反饋，因?yàn)樗麄兿嘈?，你的批評(píng)是在幫助他們成長(zhǎng),，而不是在蓄意傷害他們。而當(dāng)他們以更冷靜,、積極的心態(tài)投入工作時(shí),，效率就會(huì)提升，工作也會(huì)順利完成,。此時(shí),，員工將收獲成就感，團(tuán)隊(duì)也會(huì)因一個(gè)個(gè)小目標(biāo)的達(dá)成而積累更多的財(cái)富和資源,，可謂是皆大歡喜,。
我的一位導(dǎo)師曾經(jīng)告訴過(guò)我：“人們不會(huì)因?yàn)槟愣枚喽诤跄悖挥挟?dāng)他們發(fā)現(xiàn)你在乎他們感受的時(shí)候,，你才能感受到他們對(duì)你的在乎,。”作為一位關(guān)注中國(guó)社會(huì)和中國(guó)企業(yè)的自由撰稿人,，我關(guān)心中國(guó),，也審視中國(guó)；我對(duì)中國(guó)投入了巨大熱情,，但也對(duì)她有著更高的要求,?？墒钱?dāng)我每次閱讀自己文章評(píng)論區(qū)的時(shí)候，我又會(huì)時(shí)常覺(jué)得迷惘,，我猜我可能在關(guān)懷讀者感受方面做得不夠,，所以我給自己的目標(biāo)是，在未來(lái)的文章撰寫中,，我要更在乎我的讀者,。
專業(yè)背后的能量
在這一部分，我要說(shuō)的內(nèi)容不僅是管理團(tuán)隊(duì)的方法,，更是自我經(jīng)營(yíng)的理念,。
我相信很多人和我一樣，最敬佩,、最欣賞的是那些為自己定好清晰的目標(biāo)后,，能進(jìn)行自我監(jiān)督，甚至能靠強(qiáng)大的意志力催使自己不斷前進(jìn)的人,。沒(méi)錯(cuò),，這些人確實(shí)令人敬仰，但從另一個(gè)角度看,，如果人們把自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)完全以自我創(chuàng)造的直接價(jià)值來(lái)計(jì)算,，那么當(dāng)自己的狀態(tài)出現(xiàn)不可逆轉(zhuǎn)的改變的時(shí)候，他們就會(huì)覺(jué)得不安和茫然,，并且也更難接受來(lái)自于外界的各種聲音,。
說(shuō)到這里，我不由得想到了NBA的傳奇巨星科比·布萊恩特,。在職業(yè)生涯晚期,，受困于年齡和傷病，科比已經(jīng)無(wú)法像當(dāng)年那樣縱橫馳騁了,。然而他既不服老也不服輸,，在球場(chǎng)上他和過(guò)去一樣，肆意使用無(wú)限開火權(quán),，換來(lái)的卻是糟糕的命中率,。在湖人的最后一個(gè)賽季，他成了全聯(lián)盟效率最低的球員之一,，而洛杉磯湖人隊(duì)收獲的則是17勝65負(fù)的隊(duì)史最差戰(zhàn)績(jī),。
另一位傳奇巨星蒂姆·鄧肯則和科比不同。鄧肯從未像科比那樣,，將自己視為球場(chǎng)上的主宰者,。他始終相信，總有比自己更重要的東西值得珍視,，比如球隊(duì),，比如孩子,，比如朋友。也正是這樣的思考決定了鄧肯的職業(yè)生涯,。年輕時(shí),，他會(huì)憑借自己超強(qiáng)的能力在場(chǎng)上大殺四方，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)需要他這樣做,；巔峰時(shí)期，他兩次榮膺M(jìn)VP,，而科比只有一次,。
隨著年齡的增長(zhǎng)，當(dāng)自己的技術(shù)開始退化時(shí),，鄧肯選擇順應(yīng)自己的身體狀態(tài),，逐漸改變打法；他出手次數(shù)更少了,，上場(chǎng)時(shí)間更少了,，但是對(duì)后輩的指導(dǎo)卻越來(lái)越多了。令人驚奇的是,，當(dāng)他接受自己的改變后,，他反而成了一名更偉大的球員。2014年,，圣安東尼奧馬刺隊(duì)獲得了第五個(gè)NBA總冠軍,，而那年，鄧肯已經(jīng)38歲了,。相比之下,，當(dāng)2016年，37歲的科比退役時(shí),，球隊(duì)卻是深陷泥潭,。
當(dāng)然，在體育世界里,，這樣的事情會(huì)顯得更富有戲劇性,，但類似的問(wèn)題卻是我們每個(gè)人都會(huì)面對(duì)的。人生起起伏伏,，事業(yè)潮漲潮落,，很多時(shí)候我們付出一切但旁人并不知曉；公司有盈有虧,，我們?nèi)肼?、升職、到離職,，然后再開始下一征程,；奔波勞碌中,，我們的身體開始衰弱、容顏開始衰老,、頭腦變得遲鈍,，而最終，我們都會(huì)謝幕退場(chǎng),，離開世界,。這就是人間世，是千百年從未變過(guò)的天道自然,。然而,，盡管每個(gè)人都對(duì)這些道理了如指掌，但當(dāng)個(gè)中變化真正到來(lái)時(shí),，我們還是會(huì)有不甘,、不舍與不忿。
這也正是人類歷史上所有偉大的靈修理念所要解決的共同問(wèn)題：到底什么才是建構(gòu)自我價(jià)值的真實(shí)憑借,？我們究竟要通過(guò)何種途徑才能與自我和解,，與世界和解？靈修的答案不是那個(gè)你眼中不完美的自己,，不是轉(zhuǎn)瞬即逝的青春,，也不是終將離我們而去的才情，而是靈魂,、是精神,、是永不消逝的“生命之力”。偉大的神學(xué)家和作家約瑟夫·坎貝爾（1904.3.26-1987.10.31）在其臨終時(shí)說(shuō)道：
“所謂中年之惑,，就是當(dāng)你意識(shí)到自己的身體技能開始下滑時(shí),，你要如何去定義什么是人真正意義的載體。人的存在憑借的不是那個(gè)終將歸為塵土的肉體,，而是你的意識(shí),。人類的神話給我以啟迪，讓我去思考,，‘我是誰(shuí),？’我的生命究竟是那個(gè)承載燈光的燈泡，還是照亮燈泡的燈光,？”
“當(dāng)老之將近,，人們所面對(duì)的最大的心理難題就是對(duì)死亡的恐懼。人們抗拒死亡,，但你的意識(shí)卻會(huì)清晰地提醒自己身體的變化,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己就像是一臺(tái)老爺車，剛開始只是擋泥板不行了,，然后是輪胎,，然后又是其他什么零件……最終,，車會(huì)解體，而你的意識(shí)則會(huì)與其他的意識(shí)相會(huì),，只是相會(huì)之所,，已經(jīng)不在這個(gè)世界上了?！?/p>
在這段頗具隱喻色彩的文字中,，我的體會(huì)是：我們的身體、我們的脾性以及我們的工作,，這一切在這個(gè)物質(zhì)世界里都是無(wú)比重要的,。我們要去保守它們、經(jīng)營(yíng)它們,，讓它們始終處于健康狀態(tài)——不管你經(jīng)歷了多少的如意與不如意。
沒(méi)錯(cuò),，有時(shí)候燈泡和底座并不合適,，沒(méi)關(guān)系，我們可以找到合適的底座,；有時(shí)候道路崎嶇,，沒(méi)關(guān)系，我們的車還是能夠駛向遠(yuǎn)方,。有一天,，燈泡會(huì)熄滅，汽車會(huì)拋錨,，但此時(shí)我們應(yīng)該明白,，我們的存在不是那個(gè)實(shí)體的燈泡，而是孕育希望的燈光,；我們的身體不是那個(gè)老舊的老爺車,，而是車上的乘客。
這個(gè)想法與基督教的理論不謀而合,。小的時(shí)候,，當(dāng)我學(xué)習(xí)《圣經(jīng)》的時(shí)候，我記得耶穌曾經(jīng)說(shuō)過(guò),，“得天獨(dú)厚者,，須替天行（善）道”，而他的門徒“不應(yīng)為自己積攢財(cái)寶在地上,，地上有蟲子咬,，能銹壞，也有賊挖窟窿來(lái)偷”,，而應(yīng)該“將財(cái)寶積攢在天上,，”因?yàn)椤澳愕呢?cái)寶在那里,，你的心也在那里?！眮?lái)到中國(guó)之后,，我接觸到了不同的文化傳統(tǒng)，當(dāng)儒家思想鼓勵(lì)人們積極入世的時(shí)候,，佛家卻告訴人們不要貪戀世界,，因?yàn)槿f(wàn)物終將歸塵土。
換句話說(shuō),，在現(xiàn)世里,，無(wú)論是管理者還是被管理者，我們都有責(zé)任去創(chuàng)造價(jià)值,，為社會(huì)做出更大貢獻(xiàn),。當(dāng)然，有時(shí)我們不得不對(duì)某些人說(shuō)“不”,，有時(shí)我們不得不解雇某些人,，也總有一些時(shí)候，壞消息會(huì)不期而至,。我們會(huì)換新車,，也會(huì)換掉舊燈泡，這都是事之常理,，無(wú)需多言,。但如果在這個(gè)過(guò)程中，我們混淆了“車”與“乘客”的分野,，迷失在“燈泡”與“燈光”的哲學(xué)命題中,，那就意味著我們忘記了人生而為人的存在意義——說(shuō)到底，管理,，是一門靈修的學(xué)問(wèn),。（財(cái)富中文網(wǎng)）
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