末日還是機(jī)會(huì),？企業(yè)如何預(yù)見巨大拐點(diǎn)
Rita McGrath
2020-02-04
圖片來(lái)源：Leon Neal—Getty Images
所謂戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn),，就是商業(yè)模式里想當(dāng)然的假設(shè)出現(xiàn)調(diào)整,，每當(dāng)真來(lái)臨都可能讓人感覺突然。然而現(xiàn)實(shí)中,，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)往往會(huì)慢慢建立,，積聚動(dòng)力，直到明確形成轉(zhuǎn)型性的調(diào)整,。發(fā)明該術(shù)語(yǔ)的安迪·格魯夫表示,，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的重要性堪比普通變革的10倍。
出現(xiàn)此類變革時(shí),，根據(jù)方式不同可分為三類公司,。
第一類錯(cuò)過(guò)拐點(diǎn)。此類公司經(jīng)常會(huì)縮小或消失,。零售業(yè)末日就是案例,，在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，零售店關(guān)閉了不少購(gòu)物中心,，曾經(jīng)可靠的中堅(jiān)力量也紛紛破產(chǎn),。許多實(shí)體店的高管還是不愿意相信很多人開始網(wǎng)購(gòu)。
第二類意識(shí)到拐點(diǎn)出現(xiàn),，最后一刻下巨注希望能趕上浪潮,。有時(shí)確實(shí)可行。Adobe從銷售打包軟件突然轉(zhuǎn)為訂閱就是典型案例,。但只是例外,。
英國(guó)廣播公司曾大手筆投入9840萬(wàn)英鎊，做“數(shù)字媒體倡議”項(xiàng)目希望加入數(shù)字革命,，結(jié)果不幸失敗,，該案例其實(shí)更具代表性。雖然計(jì)劃上是跟往常一樣的IT項(xiàng)目,，實(shí)際上是商業(yè)模式重大改革,。最終計(jì)劃崩潰，原因是很多未知事宜并沒有合適的治理架構(gòu)來(lái)處理,。
第三類公司則隨著時(shí)間推移不斷調(diào)整，以便出現(xiàn)變化時(shí)能充分利用,。此類投資實(shí)際上是新前景明確時(shí)公司可行使的期權(quán),。舉例來(lái)說(shuō)，原先Ecolab的業(yè)務(wù)是高效清潔酒店地毯,，經(jīng)過(guò)數(shù)十年發(fā)展后利用環(huán)境可持續(xù)性需求增加的機(jī)會(huì)加入凈水行業(yè),。
第二類和第三類公司的差異可打個(gè)比方解釋。如果你開車前進(jìn),，提前看到障礙物,，調(diào)整行車路線轉(zhuǎn)方向盤很容易,。但是如果突然發(fā)現(xiàn)障礙，就得猛打方向盤轉(zhuǎn)向,，有時(shí)可能很危險(xiǎn),。
高管面臨的挑戰(zhàn)是：如何準(zhǔn)備好迎接拐點(diǎn)到來(lái)，才能不必最后一秒倉(cāng)皇轉(zhuǎn)向,？經(jīng)歷拐點(diǎn)后如何帶領(lǐng)公司發(fā)展,？
先分析發(fā)現(xiàn)拐點(diǎn)的問題。除非領(lǐng)導(dǎo)者有成熟的方法來(lái)挑戰(zhàn)自身假設(shè),，否則很容易受盲點(diǎn)所困,。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，借鑒克萊頓·克里斯滕森的理念比較有用,，即公司是出售要完成的“工作”,。他認(rèn)為，與其從客戶購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)角度出發(fā),，不如更多考慮客戶希望得到的結(jié)果,。也就是說(shuō)，客戶是在“雇傭”產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)結(jié)果,。從該角度出發(fā)就能清楚發(fā)現(xiàn),，結(jié)果可以通過(guò)多種方式實(shí)現(xiàn)，并不一定要拘泥于傳統(tǒng)的行業(yè)界限,。
想想牛奶行業(yè),。牛奶的作用包括解渴飲料、淡化咖啡苦味,、跟谷物一起當(dāng)早餐,。但每個(gè)作用都可以通過(guò)其他方式實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上,，隨著人們飲用更多瓶裝水,、咖啡店使用椰子、杏仁和燕麥“牛奶”等植物性替代品,，以及選擇隨身攜帶的高蛋白谷物替代品,，美國(guó)牛奶消費(fèi)量正逐步下降（美國(guó)農(nóng)業(yè)部下屬經(jīng)濟(jì)研究局研究結(jié)果）。因此,，乳品生產(chǎn)商正努力應(yīng)付需求下降,，而燕麥牛奶生產(chǎn)商則經(jīng)常面臨供不應(yīng)求的局面。
為了預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)變,，領(lǐng)導(dǎo)者要花時(shí)間去一線業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí),，也就是變革發(fā)生的地方。有個(gè)很好的例子,，時(shí)任百思買首席執(zhí)行官的休伯特·喬利曾前往門店工作兩周,，為公司扭虧為盈找到了靈感,。他告訴我，通過(guò)一線工作經(jīng)歷,，他了解了員工的失望之處,，比如庫(kù)存系統(tǒng)返回的商品庫(kù)存信息不準(zhǔn)確，培訓(xùn)水平低所以回答客戶的問題時(shí)力不從心等等,。
如果能確定即將到來(lái)的轉(zhuǎn)變,，領(lǐng)導(dǎo)者可以嘗試一些方法來(lái)幫助公司充分準(zhǔn)備。隨著時(shí)間推移可以不斷加大投入,，將資源轉(zhuǎn)移到改變現(xiàn)狀的新業(yè)務(wù)模式,。舉個(gè)例子，《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道稱,，喬利首創(chuàng)的“家庭顧問計(jì)劃”幫助客戶了解可能需要哪些技術(shù),，以及應(yīng)該如何在家中安裝。2016年該計(jì)劃作為試點(diǎn)啟動(dòng),，次年在全國(guó)推廣,。
喬利也嘗試了其他方法，包括允許員工在店內(nèi)提供與電商平臺(tái)一致的價(jià)格,，恢復(fù)受歡迎的員工折扣,，并投入大量資金培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，幫助了解全新的技術(shù)類別,，如家庭智能安全系統(tǒng)和虛擬現(xiàn)實(shí)耳機(jī),。種種調(diào)整之舉支撐了他的Renew Blue計(jì)劃，也將百思買拉回正軌,。
另一個(gè)案例中,，耐克對(duì)覆蓋面很廣的消費(fèi)產(chǎn)品進(jìn)行一系列重大投資，最終將直接面向消費(fèi)者銷售確定為核心戰(zhàn)略,。耐克直接面向消費(fèi)者投資,，初衷就是深入了解不斷變化的市場(chǎng)，加強(qiáng)追加大筆投資的能力,。
該商業(yè)模型當(dāng)中的實(shí)驗(yàn)元素可以追溯到幾十年前,。1987年，耐克曾推出跑步監(jiān)測(cè)儀,，設(shè)備相當(dāng)笨重,，跑步者可以綁在腰間接收有關(guān)距離、速度和心率的信息,。雖然在小眾市場(chǎng)里很受歡迎，但沒能獲得更廣泛的關(guān)注,，1989年便停產(chǎn),。
2001年蘋果iPod發(fā)布是耐克的轉(zhuǎn)折點(diǎn),。根據(jù)《連線》雜志2009年刊發(fā)的文章，2004年耐克的工程師們發(fā)現(xiàn),，辦公區(qū)里大多數(shù)跑步者都喜歡戴著iPod跑步,。后來(lái)這一觀察推動(dòng)蘋果和耐克合作，最終開發(fā)出耐克+,，能在跑者鍛煉時(shí)收集訓(xùn)練信息的系統(tǒng),。后來(lái)耐克+又變成NikePlus會(huì)員項(xiàng)目，據(jù)CNN報(bào)道,，截至2018年,，會(huì)員人數(shù)達(dá)1.4億。
耐克的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換適應(yīng)了不斷變化的市場(chǎng),。但僅僅看到拐點(diǎn)到來(lái)并不夠,，還要帶領(lǐng)整個(gè)公司。要切實(shí)做到,，領(lǐng)導(dǎo)者可以將公司使命與工作中需要的調(diào)整聯(lián)系起來(lái),，從而拉動(dòng)公司其他成員參與。
以微軟為例,。2015年,，首席執(zhí)行官薩蒂亞·納德拉確提出新目標(biāo)：“幫助全球每個(gè)人和每個(gè)組織實(shí)現(xiàn)更多目標(biāo)”。這標(biāo)志著公司戰(zhàn)略從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以服務(wù)為中心,。在此環(huán)境下,，使用率和忠誠(chéng)度是未來(lái)成功的指標(biāo)，而不能只看購(gòu)買行為,。納德拉強(qiáng)調(diào),，從基于PC的世界轉(zhuǎn)向基于云的世界需要不同的能力，其中包括曾讓微軟難以忍受的跨平臺(tái)工作方式協(xié)調(diào)（據(jù)Register報(bào)道,，前首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默曾將Linux稱為“癌癥”）,。而納德拉更關(guān)注人，為公司開啟了文化變革的戰(zhàn)略,。
與之類似,，亞利桑那州立大學(xué)（ASU）校長(zhǎng)邁克爾·克羅也調(diào)整了創(chuàng)新戰(zhàn)略的重心，從以教師為中心轉(zhuǎn)變到以學(xué)生為中心,，努力解決高等教育的痛點(diǎn),。具體來(lái)說(shuō)，痛點(diǎn)包括排外的招生政策,、學(xué)生成績(jī)不佳,，以及成本飛漲。他在接受美國(guó)高等教育信息化協(xié)會(huì)采訪時(shí)解釋稱，雖然有人認(rèn)為教師會(huì)不遺余力地抵制變革,，但克羅讓教師負(fù)責(zé)重新設(shè)計(jì)多數(shù)大學(xué)的通病,，即令人討厭的傳統(tǒng)部門架構(gòu)。用他的話來(lái)說(shuō),，多數(shù)教員認(rèn)為新設(shè)計(jì)更開放,，而且亞利桑那州立大學(xué)承諾變成更具包容性的大學(xué)這一點(diǎn)很鼓舞人心。
雖然經(jīng)常有人認(rèn)為戰(zhàn)略拐點(diǎn)是末日降臨,，但只有領(lǐng)導(dǎo)者忽視時(shí)才會(huì)變成大問題,。如果領(lǐng)導(dǎo)者及早試探性投資，充分了解拐點(diǎn),，不斷積攢力量,，那么公司增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)一定不會(huì)缺。
作者麗塔·麥克格拉斯是哥倫比亞商學(xué)院的教師,，著有《見微知著：如何提前發(fā)現(xiàn)商業(yè)拐點(diǎn)》一書,，2019年出版。（財(cái)富中文網(wǎng)）
譯者：馮豐
審校：夏林
財(cái)富中文網(wǎng)所刊載內(nèi)容之知識(shí)產(chǎn)權(quán)為財(cái)富媒體知識(shí)產(chǎn)權(quán)有限公司及/或相關(guān)權(quán)利人專屬所有或持有,。未經(jīng)許可,，禁止進(jìn)行轉(zhuǎn)載、摘編,、復(fù)制及建立鏡像等任何使用,。
