????作者：Ellen Florian

????作為本文題目的這句話,，出自英特爾公司首席執(zhí)行官克雷格?貝瑞特,，他是在談論如何應對令人不安的變革時說的。但在商界,，要保持比競爭對手領先一步,，并使經(jīng)濟持續(xù)向前，這是每天都必須做的事,。管理變革本身就是一門藝術(shù)和一門科學,。為了解高手中的高手是如何管理變革的，《財富》采訪了五位應該知道答案的首席執(zhí)行官,。在過去的 6 年中,，他們管理的公司曾因為創(chuàng)新至少三度進入了《財富》“美國最受贊賞的公司”排行榜的前 20 名。

????弗雷德?史密斯 (Fred Smith)

????聯(lián)邦快遞（FedEx）

????創(chuàng)始人,，1971 年 6 月創(chuàng)立公司

????關于變革：變革意味著機遇,，你能在行業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變之前最早邁出哪怕一小 步，先發(fā)制人,，就會有很大的機會,。當然，可能會犯錯,，我們自己也犯過錯,。但我絕對可以斷言,，如果你認為沒有必要改變，你將會自取滅亡,。自從 1971 年我創(chuàng)建公司以來,，我們一直在變革。最初我們集中于高優(yōu)先級別的醫(yī)療和技術(shù)物資裝運,，后來增加了國際服務,、低成本陸運，還有空運,。我們目前收購 Kinko's 公司,，也屬于同樣性質(zhì)的變革。我們過去一直在公司的“后臺”運送文件和包裹,，收購以后,，我們有機會在“前臺”進行操作了。

????怎樣讓員工接受變革：為了能有效地執(zhí)行變革,，你必須贏得高度的信任,，具備出色的溝通能力。在進入陸運業(yè)務時,，我們并不想讓在公司從事快遞業(yè)務的員工感覺受到了威脅,，所以我們付出了巨大的努力同他們溝通。我在公司的閉路電視上現(xiàn)身,，向員工們發(fā)表演講,，還四處奔走，通過郵件和出版物與他們交談,。只要能讓他們感到自己是變革的一部分,，并且闡明我們要變革的原因，我會去做任何事,。對于 Kinko's 公司,，我們也在在做同樣的事。我們沒有到那兒去說：好了,，知道出什么事了吧,，你們當許多人要被裁掉。我們處理此事非常謹慎,。必須花時間和精力告訴員工變革的必要性,。應該讓員工明白變革是不可避免的,，變革是一個機遇,，并非大 難臨頭。如果你讓這種理念融入公司的文化,，那么我想你的公司就有可能發(fā)展到非常大的規(guī)模,。

????未來靠什么：信息作為商業(yè)的組成部分,，將變得越來越重要。雖然從營業(yè)額上看,，我們已經(jīng)是一家國際化的大公司,，但未來我們會比現(xiàn)在更加國際化。美國的國民生產(chǎn)總值僅占全世界的 24%,，所以國外的機會是巨大的,。我們的國際業(yè)務大約占 230 億美元總收入的 23%，并且正以兩位數(shù)的速度增長,。在我們增長最快的業(yè)務中有些來自亞洲,；我們擁有一個龐大的隔日快遞系統(tǒng)，串聯(lián)著整個亞洲,。亞洲業(yè)務的增長比在美國要快得多,。我們從亞洲到美國、從亞洲到歐洲的業(yè)務正在急劇擴張,。從中國到美國的業(yè)務簡直讓人難以置信──我們正看到年年 40% 的增長率,！

????克雷格?貝瑞特 (Craig Barrett)

????英特爾公司（Intel）

????1998 年 5 月起任首席執(zhí)行官

????把大筆的錢投入研發(fā)：我們知道必須投資，才能免于衰退,，所以我們不停地投資于新產(chǎn)品,，在過去的三年中共投資了 280 億美元，這并不嚇人,。我的胃什么都能消化,。這么做是出于對芯片業(yè)的認識，也是芯片業(yè)的規(guī)律,，而且這是我們必須做的事,，關系到我們?nèi)绾伪Ｗo自己。我們的全部產(chǎn)品線每年都要更新,。在我們每年 12 月的營業(yè)額中,，大約有 80-90％ 來自于那些在當年 1 月份還未推出的產(chǎn)品。因此,，只有不斷的開發(fā)新產(chǎn)品,、新性能、新技術(shù),，才能在這個行業(yè)環(huán)境中生存,。

????培育很好的點子：我們有個部門名叫“英特爾投資事業(yè)部”（Intel Capital），為的是利用來自公司以外的出色點子,。它也許是全世界最大的高技術(shù)風險資本投資機構(gòu)（投資規(guī)模達 13 億美元）,。在這個機構(gòu)，我們投資于新的點子,，希望它們能有助于完善我們的產(chǎn)品,。在公司內(nèi)部,，我們也如法炮制：如果雇員有好的點子，我們會冒險給這個點子投資,，看看它是否能轉(zhuǎn)變成實際的價值,。在最近舉辦的拉斯維加斯消費電子 展上，你可以看到這樣的例子：硅基液晶,。我們的技術(shù)降低了大屏幕背投電視的生產(chǎn)成本,。我們挑選有點子的人，給他資金去落實它,，把它轉(zhuǎn)化成一項業(yè)務,。

????在中國搶生意：中國是世界上第二大計算機市場。但許多人并不真正了解計算機的用途,，而且公司和中國的大眾媒體缺乏交流,。所以在 90 年代，我們的市場營銷人員曾突發(fā)奇想：在中國的城市舉辦個人電腦街頭展示會,。我們在人行道的兩側(cè)擺上桌子,，拿出電腦，讓雇員向過往的行人解釋個人電腦如何運行,，能給人們提供怎樣的幫助,。目前這已成為在中國銷售個人電腦的通行方式。這種方式在洛杉磯不適用,，但在中國文化里它的效 果卻好極了,。

????關于摩爾定律：我們的榮譽董事長摩爾（Gordon Moore）提出他的定律（一塊硅芯片的晶體管數(shù)量每兩年就會翻一番）已經(jīng)快過去 40 年了。初涉我們這個行業(yè)的新人會覺得這條定律將永遠成立,，但隨著你入行越深,，你對這些話題的態(tài)度就越謹慎。40 年是一段漫長的日子,。這是一件大家誰也拿不準的事兒,，根據(jù)最樂觀的推測，摩爾定律只是在今后 15 年左右仍會成立,。任何東西都不會永遠成倍增長,，最終你將達到物理極限。

????雷富禮 (A. G. Lafley)

????寶潔公司

????2001 年 1 月起任首席執(zhí)行官

????關于自己做出的重大轉(zhuǎn)變：這次轉(zhuǎn)變對我們產(chǎn)生了令人難以置信的重大影 響,。比如說,，我們已經(jīng)把業(yè)務重點從食品和飲料的日用品業(yè)務，轉(zhuǎn)移到為成長更快,、利潤更高,、資產(chǎn)密集度更低的健康護理、個人護理及美容護理業(yè)務。2001 年 3 月,，我們收購了伊卡璐公司（Clairol）,；去年 3 月,，我們?nèi)〉脤ν裙荆╓ella）的控股權(quán),。在五、六年前,，健康和美容護理業(yè)務大約占我們業(yè)務的三分之一,。但到今年年底，這兩項業(yè)務將會占到一半（去年是 430 億美元）,。

????關于未成熟市場：我們下了大決心,，要加快我們在未成熟市場的增長。為了做到這一點,，我們讓當?shù)厝藫晤I導職務,，他們能幫助我們迅速了解市場。 我們徹底改變了創(chuàng)新和生產(chǎn)產(chǎn)品的體制,，我們需要一個成本低得多的體制,。我們開始與當?shù)氐墓毯献鳌Ｗ屢磺卸嫉轿?，是過去兩年做的事兒,，我們做得很好。特別是在中國,，在那里我們有了極為顯著的增長,。

????在全公司范圍內(nèi)鼓勵創(chuàng)新：五、六年前,，寶潔依靠 8,000 名科研人員和工程師從事絕大部分創(chuàng)新工作,。我們目前想要建設的寶潔，將要求公司全部 10,000 多名員工都成為創(chuàng)新者,。我們積極征求各種點子,，只要是有前途的建議，我們就會把它投入研發(fā),。例如,，我們正在銷售的潘婷 Pro-V Relaxed & Natural，它是專為有色人種婦女設計的護發(fā)系列產(chǎn)品,。當初幾位黑人員工找到我說,，我們在市面上賣的有些東西使用效果很不好，我們應能做得更好（在去年初,，這一產(chǎn)品系列上市了,，目前賣得很好）。

????與競爭者合作：我完全相信，在解決問題時,，我們需要別人的幫助,。所以我設定了一個目標：在采納的創(chuàng)新中，來自公司以外的要占到 50%,，目前是 20%,，比三四年前 10% 的比例有所上升。我們甚至還與競爭對手合作,，對手們感到緊張,，我公司的人也惴惴不安。但是在我看來,，你要得到的是那些既有點子,、有技術(shù)，又具備在市場上落實這個點子的能力的人,，而不 必管這些人來自哪里,。舉例說，公司有一個產(chǎn)品“速易潔”（Swiffer）,這是一種除塵拖把,，它采用的技術(shù)可以使它吸附大量雜塵,，這項技術(shù)來自日本一家名為嬌聯(lián)（Unicharm）的競爭對手。另一個例子是我們與高樂氏（Clorox）成立合資企業(yè),，開發(fā)氣霧劑產(chǎn)品 Glad Press'n Seal,。還有就是奧美拉唑（Prilosec）。所有的人都記不得它是我們與阿斯利康（AstraZeneca）共有的產(chǎn)品,，我們買下了奧美拉唑的場外交易權(quán),。這類合作我會一直搞下去的。

????吉姆?麥克納尼 (Jim Mcnerney)

????3M 公司

????2001 年 1 月起任首席執(zhí)行官

????上任后最急需的變革：我們有著帶有很強創(chuàng)造性的文化,，但我們更需要的是強化紀律,。我們經(jīng)常會有好的想法，但實施起來卻很不力,。我們有大量新產(chǎn)品堆在倉庫里,，這是因為客戶并不像我們想象的那樣需要這些產(chǎn)品。在我們的傳奇故事中有很多偉大的發(fā)明,，比如報事貼（可粘貼便條紙）,。假如我們更加嚴格，知道該如何評估這些發(fā)明的市場潛力,、如何給它們配置資源,、如何制訂并成功實施銷售計劃，那么這些發(fā)明就會推廣得更快一些,。有些本可以實現(xiàn)的點子常常被擱置一邊,，等到落實的時候,，可能已經(jīng)晚了 10 年了。

????關于財務紀律：我們的團隊決定為自己設立一些極高的目標,。在上世紀六七十年代的一些時期里,，我們以兩位數(shù)的百分比增長。我們的目標是再度實現(xiàn)這種速度,。為此,，我們將公司重組為7個業(yè)務部門，目的是為了能迅速躋身那些龐大而快速成長的市場,。我們發(fā)動了稱作｀3M加速＇的倡議,，加速產(chǎn)品的創(chuàng)新和商業(yè)化,。這個倡議和其它的舉措使我們的運營收入在 2003 年增加了4億多美元,，這是在 2002 年增加5億美元多美元的基礎上實現(xiàn)的。我們預計,，2004 年還會再增加4億美元,。

????關于創(chuàng)造客戶需要的產(chǎn)品：我們有非常了不起的內(nèi)部創(chuàng)新和共享流程，但它有時可能讓我們太“內(nèi)部化”了,，因此我們做了些改變,。我們讓員工 與客戶更貼近，對于這些員工,，我們要么讓他在致力于長期開發(fā)的中心實驗室工作,，要么就讓他只在業(yè)務部門工作。過去,，我們有的員工同時從事這兩種工作,，這使得他們不能集中精力。我們正在努力做到讓客戶走進公司的大廳,，走進公司的實驗室,。我們曾把某個全職員工出借給客戶一兩年，幫助它們運用六西格瑪（Six Sigma）管理方法來改善運營,。這么做并不能快速售出產(chǎn)品,，但我們確實得到了有價值的東西：那就是能極大地增進了對客戶需求的了解。相信在未來的幾年里,，我們的系列產(chǎn)品能帶來 50 億美元的銷售額,，比起在一兩年前預計的 35 億美元提高很多。

????阿特?科林斯 (Art Collins)

????美敦力公司（Medtronics）

????2001 年 4 月任首席執(zhí)行官

????作為內(nèi)幕知情者促成變革：我的好朋友吉姆?麥克納尼之所以作為局外人被引入并負責管理 3M 公司,，是因為那里需要進行一場重大變革,。我上臺前的經(jīng)歷與他大不一樣，那時我已經(jīng)為美敦力（Medtronic,，醫(yī)療設備制造商,，市值 76 億美元）工作了 9 年,，并且和比爾?喬治（Bill George，前任首席執(zhí)行官）有十分密切的合作,。所以,，假如讓我一上臺就馬上去改變原來固有的一切的話，那么在這之前很早,，我就能做這些事了,。

????自己最激進的舉措：我們改變了對醫(yī)療設備的看法，它不僅僅提供治療的方法,，還應用來監(jiān)測病人的狀況,。所以我們在通信與信息技術(shù)方面開發(fā)出了全新的性能，改進了許多可植入體內(nèi)的產(chǎn)品,，包括起搏器,、心臟復律除顫器等。目前世界各地有超過 10 萬人正在使用我們的心臟復律除顫器,，它們具有的遠程實時監(jiān)控功能,，通過調(diào)制解調(diào)器將數(shù)據(jù)發(fā)送給穩(wěn)定的服務器，醫(yī)務人員可在遙遠的地方檢查是否有問題發(fā)生,。

????業(yè)務多元化：五年前,，心節(jié)律管理是我們最大的業(yè)務，占到營業(yè)額的將近 65%?，F(xiàn)在這個比例已經(jīng)降為 47%,，這是因為在 2001 年，我們買下了 Minimed 公司,，從此開始進入糖尿病治療這樣的領域,。我們涉足帕金森疾病，利用我們的起搏器技術(shù),，把電極插入大腦的丘腦下區(qū)域進行治療,。我們有了可以穿過頸動脈治療大腦潛在疾病的產(chǎn)品。我們通過刺激胃部治療腸胃疾患,，通過刺激骨神經(jīng)治療泌尿科疾患,。我們已經(jīng)涉及到全身體各部位。

????關于犯錯誤：技術(shù),、戰(zhàn)略和策略,、外在的動力、應對這些問題的方法,，這一切都處在不斷變化的狀態(tài),。難做到的是無論多少回，你都要領先一步,，在人們已經(jīng)能確切地看清必須變革之前就先做出改變,，這就意味著會犯錯誤,。你必須給人們犯錯和失敗的機會，而且不要因此嚴懲他們,。這并不表 示你要讓他們一再犯錯,，而是你必須鼓勵他們把變革看作是一種機遇，而不是風險,。這說起來容易,，但做起來難。

????譯者：朱江