????作者: 特約作者: 陳瑋,Mel Stark, Mark Royal

????自 1997 年以來,，Hay（合益）集團和《財富》雜志開始合作進(jìn)行“全球最受贊賞的公司”的調(diào)查,。在調(diào)查中，Hay（合益）集團向來自于 345 家公司的 10,000 多名公司最高層管理者和投資分析師發(fā)出問卷,，要求他們就九大因素對候選公司進(jìn)行評價,。這些因素涉及的主題十分廣泛，包括財務(wù)表現(xiàn)（長期投資價值,、財務(wù)健康狀況,、合理使用公司資產(chǎn)）、人力資本（ 如吸引和留住人才的能力,、管理質(zhì)量）,、產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位 （產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,、創(chuàng)新）,、社會責(zé)任感和全球經(jīng)營的有效性等。被調(diào)查者結(jié)合這些因素的綜合評價,，構(gòu)成了“全球最受贊賞的公司”的排行榜,。其中，得分最高的 50 家公司躋身“全球最受贊賞的公司”的全明星榜（參見《財富》（中文版）2006 年 5 月下半月刊相關(guān)報道）,。

????成為全球最受贊賞的公司,，不僅能為公司帶來卓越的企業(yè)聲譽，而且也表明它們的業(yè)績大大超過了同行和市場的表現(xiàn),。歷年來,，全球最受贊賞的公司所獲得的股東回報，一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 公司在同期的相應(yīng)指標(biāo),。

????然而,，這份為全球商界所追捧的企業(yè)聲譽排行榜中，從未出現(xiàn)過來自中國大陸的企業(yè),，而以日本和韓國企業(yè)為代表的亞洲領(lǐng)先企業(yè)卻頻頻榜上有名,。比如，在今年的全明星榜中,，豐田汽車一舉躋身前十名,，令人刮目相看。

????那么,，接下來的問題是,，需要再過多久,，中國大陸的企業(yè)才能成為全球最受贊賞的公司呢？或者換句話說,，中國企業(yè)應(yīng)該在哪些方面下工夫,，才能彌補與那些榜上英雄之間的差距？Hay（合益）集團長期的調(diào)查和研究表明,，全球最受贊賞的公司確實有許多過人之處,，其中不乏值得中國本土企業(yè)借鑒的地方。

????向“全球最受贊賞的公司”學(xué)什么,？

????1997 年以來,，Hay（合益）集團對上榜公司進(jìn)行了大量的跟蹤研究，尤其是集中關(guān)注這些公司在吸引和保留人才,、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展,、績效管理、企業(yè)文化,、戰(zhàn)略執(zhí)行等方面與其他公司的差異,。盡管這幾方面并不是這些公司獲得“最受贊賞”稱號的全部要素，但完全可以為全球包括中國的企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)步提供借鑒,。

????領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展及人才管理和培養(yǎng)

????Hay（合益）集團的研究發(fā)現(xiàn),，大多數(shù)全球最受贊賞的公司在培養(yǎng)和管理人才（特別是領(lǐng)導(dǎo)人才）方面，有獨特的做法,。

????公司高層身體力行 這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花費大量時間進(jìn)行人才（特別是領(lǐng)導(dǎo)人才）的管理和培養(yǎng)工作，并致力于建立管理人才（特別是領(lǐng)導(dǎo)人才）培養(yǎng)的體系,。寶潔公司董事長雷富禮說過,，在我的工作中，沒有比培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人這件事對寶潔的長遠(yuǎn)成功具有更加持久的效果了,。他本人就將三分之一甚至一半的時間用于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才,。

????這些公司還認(rèn)為，人才管理和培養(yǎng)是每一位經(jīng)理的核心責(zé)任,，而其他很多公司則把人才管理和培養(yǎng)看成主要是人力資源部門的責(zé)任,。例如，寶潔公司要求直線經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行人才現(xiàn)狀的評估,，并且在處理低績效表現(xiàn)者方面負(fù)主要的責(zé)任,。寶潔公司全球人力資源官理查德 安東尼說，直線經(jīng)理需要做好這項工作,。如果沒人在早期輔導(dǎo)和幫助我們,，我們中的所有人就不會有今天。

????確定戰(zhàn)略需要的領(lǐng)導(dǎo)人才標(biāo)準(zhǔn) Hay（合益）集團的研究發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)力選拔和培養(yǎng)方面,，全球最受贊賞的公司比其他公司更多,、更深入地使用素質(zhì)模型的技術(shù)。這一領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型,，即領(lǐng)導(dǎo)人才的標(biāo)準(zhǔn),，根據(jù)公司的戰(zhàn)略需要而確定，它成為領(lǐng)導(dǎo)人才的行為規(guī)范,，并以此作為領(lǐng)導(dǎo)人招聘,、選拔、培養(yǎng),、績效評估和晉升等的依據(jù),。

????戰(zhàn)略、整合和系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方式 Hay（合益）集團的研究發(fā)現(xiàn),，全球最受贊賞的公司認(rèn)識到,，僅僅培養(yǎng)個體的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)不能解決問題。它們還重視在組織層面,、團隊層面和個人層面多管齊下,，系統(tǒng)性地培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才。

????同時,，他們也非常關(guān)注培養(yǎng)的方法和過程的系統(tǒng)性,，往往使用更豐富、更精細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展方法,。例如,，他們不但采用傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)方法，而且結(jié)合有計劃的職業(yè)發(fā)展項目,、輪崗培訓(xùn)、評估和考核,、個別輔導(dǎo)等方式,。

????近年來，中國企業(yè)越來越認(rèn)識到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的重要性,，并動用大量資源用于領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的工作,。許多中國企業(yè)建立了自己的領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（模型），并創(chuàng)建了企業(yè)大學(xué)來培養(yǎng)企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者,。

????企業(yè)文化建設(shè)

????Hay（合益）集團的研究還發(fā)現(xiàn),，與其他企業(yè)相比，全球最受贊賞的公司的高層團隊在企業(yè)文化理念方面達(dá)到了更高的共識,。與其他公司相比,，全球最受贊賞企業(yè)更加鼓勵、支持和獎勵團隊精神,、客戶導(dǎo)向,、公平地對待員工以及積極主動的行為,。

????強化領(lǐng)導(dǎo)班子的團隊精神 企業(yè)能否創(chuàng)建團隊合作的文化，關(guān)鍵在于高層團隊即領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè),。高層團隊成員之間能否表現(xiàn)出高度地相互依賴,、團結(jié)協(xié)作的行為，是整個公司能否創(chuàng)建團隊合作文化的關(guān)鍵,。

????而高層團隊成員之間能否團結(jié)協(xié)作,，“一把手”扮演著至關(guān)重要的角色。在一個領(lǐng)導(dǎo)班子中,，不是所有的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任都應(yīng)該被分享,。有兩項責(zé)任一定要由一把手來承擔(dān): 明確企業(yè)和高層團隊前進(jìn)的方向；確保班子成員遵守行為準(zhǔn)則,。

????一把手有責(zé)任明確高層團隊的方向,。同時，高層團隊的成員要理解他們之間必須團結(jié)合作,，才能完成共同的任務(wù),。一把手還需要在高層團隊中建立并維護(hù)明確的行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。要求領(lǐng)導(dǎo)班子的成員遵守行為規(guī)范并不容易,，常常并不令人愉快,。但如果一把手不讓高層團隊的成員對行為規(guī)范負(fù)責(zé)，高層團隊的成員就不一定知道什么是可接受,、什么是不可接受的行為,。例如，一個企業(yè)的高層團隊的成員如果不愿意將問題放到桌面上來討論,，常?！爱?dāng)面不說，背后亂說”,，甚至對已達(dá)成的決議在其他場合說三道四,，造成下屬機構(gòu)或管理者無所適從，一把手就需要堅定地指出這樣的行為不符合團隊的行為準(zhǔn)則,，并加以相應(yīng)的約束和懲罰,，否則難以真正建立起一個堅強團結(jié)的高層團隊，更談不上整個公司的團隊合作文化的建設(shè),。

????設(shè)計有利于團隊合作的組織架構(gòu)和流程 全球最受贊賞的公司常常根據(jù)市場和客戶的需要,，不斷調(diào)整并重新設(shè)計有利于團隊合作以服務(wù)客戶的組織架構(gòu)和流程。大量的跨部門團隊為解決客戶的問題而產(chǎn)生,，使得不同領(lǐng)域,、部門的專家和管理者能夠坐在一起為客戶的成功而集思廣議，貢獻(xiàn)力量。而很多中國企業(yè)在組織架構(gòu)和流程設(shè)計方面并沒有關(guān)注以客戶為中心的團隊合作,，有些企業(yè)的組織架構(gòu)常常是職能型的,，這種架構(gòu)強調(diào)服從上級，各自為政,，自給自足,。

????隨著市場競爭日益激烈，客戶需求越來越多樣化,，企業(yè)需要不同的職能部門在各個層面上以更快,、更自由的方式溝通和合作。全球最受贊賞的公司常常主動求變,，通過對組織架構(gòu)和流程進(jìn)行必要的調(diào)整,，以促進(jìn)各職能部門之間（甚至各事業(yè)部之間）的合作。例如,，將原來內(nèi)部技術(shù)導(dǎo)向的職能型部門架構(gòu)調(diào)整為以服務(wù)的客戶類型為出發(fā)點的跨職能領(lǐng)域的團隊架構(gòu),，使原屬于不同的職能領(lǐng)域或事業(yè)部的員工可以在一起為同一類的客戶服務(wù)。

????強化有利于客戶導(dǎo)向,、團隊合作的員工行為 團隊合作和客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化的建設(shè),，歸根結(jié)底要落實到各級員工的行為上來。通過強化員工行為來塑造企業(yè)文化的方式有很多,，在績效管理體系中加入行為考核就是其中之一,。很多全球最受贊賞的企業(yè)在實施績效管理體系過程中不只是考核關(guān)鍵績效指標(biāo)，還要考核員工的客戶導(dǎo)向和團隊合作等行為素質(zhì),， 并且將考核的結(jié)果與薪酬體系和選拔晉升制度相結(jié)合,，以強化員工客戶導(dǎo)向和團隊合作等行為。

????執(zhí)行力

????研究發(fā)現(xiàn),，卓越的公司并不一定在戰(zhàn)略規(guī)劃上花費更多的時間或努力,，但他們卻表現(xiàn)出卓越的執(zhí)行力。全球最受贊賞企業(yè)的執(zhí)行力主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略的有效溝通,、明確的決策流程,、恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)和要求員工承擔(dān)責(zé)任。

????戰(zhàn)略的有效溝通 對很多公司來說,，戰(zhàn)略的溝通和理解幾乎僅限于高層主管，而中層主管常常因為不十分清楚地理解戰(zhàn)略意圖而造成戰(zhàn)略實施的困難,，因為中層主管不僅是重要的戰(zhàn)略執(zhí)行者,，同時又是將公司戰(zhàn)略向下溝通的重要群體。全球最受贊賞的企業(yè)通過各種手段確保戰(zhàn)略能夠有效地向中層管理者溝通,，并使中層管理者理解自己在實施戰(zhàn)略過程中的角色,。

????我們發(fā)現(xiàn)，如果更多的員工群體能夠理解戰(zhàn)略，并且對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有信心,，他們對工作的熱愛和對公司的承諾也會加強,。與一般企業(yè)相比，全球最受贊賞的公司能夠更有效地向所有員工溝通戰(zhàn)略,，并且澄清員工在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的角色,。

????相反，很多中國企業(yè)并沒有建立必要的系統(tǒng)和流程來討論和溝通戰(zhàn)略,，他們的績效管理體系主要是用來考核,，而很少用來溝通戰(zhàn)略。所以,，對中國企業(yè)來說,，建立戰(zhàn)略規(guī)劃、討論和溝通的流程,，強化績效管理體系對于戰(zhàn)略目標(biāo)溝通的作用,，不僅十分必要，而且非常緊迫,。

????明確的決策流程和恰當(dāng)?shù)氖跈?quán) 研究發(fā)現(xiàn),，大多數(shù)全球最受贊賞企業(yè)非常有效地明確決策的流程、責(zé)任和匯報關(guān)系,，以促進(jìn)決策的高效性,。當(dāng)決策的責(zé)任或范圍不明確時，管理者和員工就會得到不一致的信息,，他們就不大可能去冒恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險或做出簡單的決定,。在大多數(shù)全球最受贊賞的企業(yè)中，決策通常是在最恰當(dāng)?shù)膶用娑灰欢ㄊ窃谧罡邔幼龀龅?。在這一最恰當(dāng)?shù)膶用?，員工可能擁有決策所需要的最恰當(dāng)?shù)闹R、技能和經(jīng)驗,。

????中國企業(yè)在決策流程和恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)方面常常存在嚴(yán)重的問題,。公司高層在企業(yè)關(guān)鍵流程中的決策責(zé)任往往模糊不清，企業(yè)的總裁與副總裁們的管理和決策責(zé)任存在著重的問題,，因此他們需要花費大量的時間去溝通和協(xié)調(diào),。更糟糕的是，中層管理者常常受到來自公司不同高管人員相互矛盾的指令,，使得中層管理者無所適從,，同樣需要花費大量溝通成本去“協(xié)調(diào)”工作。

????決策的層面也是個重大的問題,。很多中國企業(yè)還是由最高層領(lǐng)導(dǎo)來“拍板”幾乎所有事情,，而不是讓最恰當(dāng)層面的管理者和員工做出決策,。他們常常忘記了最恰當(dāng)層面的管理者和員工通常擁有恰當(dāng)?shù)慕?jīng)驗、技能和知識,，因此他們的決策的質(zhì)量可能更高,，更能滿足客戶的需要。什么事都由最高層領(lǐng)導(dǎo)來“拍板”的直接后果是領(lǐng)導(dǎo)累死,、速度下降,、下級得不到成就感和成長的機會，等等,。

????因此,，存在上述問題的中國企業(yè)應(yīng)自上而下地澄清決策流程、決策責(zé)任和匯報關(guān)系,，改變什么都需要領(lǐng)導(dǎo)來拍板的意識和習(xí)慣,，將最高層“拍板”改為合理恰當(dāng)?shù)淖钕录墎砼陌濉?/p>

????要求員工承擔(dān)責(zé)任 《執(zhí)行》一書的作者博西迪和查蘭認(rèn)為，如果員工不認(rèn)真對待目標(biāo),，那些明確而簡單的目標(biāo)也起不了什么作用,。在企業(yè)界，不能落實是個普遍性的問題,，也是執(zhí)行不力的主要原因,。

????大多數(shù)全球最受贊賞的公司都將績效指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相掛鉤，并且將薪酬與績效目標(biāo)的實現(xiàn)相聯(lián)結(jié),；公司的管理者和領(lǐng)導(dǎo)人落實并跟進(jìn)這些績效指標(biāo),，以確保計劃的實施。同時,，他們會在必要時采取矯正性的行動來確保目標(biāo)的實現(xiàn),。在大多數(shù)全球最受贊賞的公司，績效目標(biāo)更清楚,、更具挑戰(zhàn)性,，但同時更有實現(xiàn)可能。

????許多中國企業(yè)常常會出現(xiàn)對某些重要的事情無人負(fù)責(zé)的情況,。我們常常需要問的一個問題是: 如果這件事情做砸了,，到底誰來負(fù)責(zé)？通常的答案是幾個部門或幾個人共同負(fù)責(zé),。但“共同負(fù)責(zé)”的結(jié)果往往是“無人負(fù)責(zé)”,，因此出了問題也無從追究。

????更糟糕的情況是,，即使找到了承擔(dān)責(zé)任的人,，企業(yè)也未能采取懲罰性和矯正性的行動。中國企業(yè)常常在企業(yè)和員工績效目標(biāo)分解過程中,，缺少認(rèn)認(rèn)真真的上下級搏弈程序,。這種搏弈的過程讓上級明確地告訴下級，什么是必須完成的,，完成得好會發(fā)生什么,，完成得不好將有什么后果。

????而那些執(zhí)行力強的中國企業(yè),，總能想方設(shè)法將重要事情的責(zé)任落實到人,，同時讓管理者和員工知道，事情做砸了是要承擔(dān)后果的,。說說容易做起來難,，難就難在這樣的行為需要挑戰(zhàn)我們固有的觀念、意識和行為,。

????對全球最受贊賞公司的研究,，驗證了我們常常在思考和討論的問題，即領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展及人才的管理和培養(yǎng),、企業(yè)文化建設(shè),、執(zhí)行力的提高對企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要。當(dāng)然,，僅僅了解全球最受贊賞的公司的管理秘訣,，并不能使中國企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展及人才管理和培養(yǎng),、企業(yè)文化建設(shè),、執(zhí)行力（而且是持續(xù)的執(zhí)行力）真正落到實處，中國企業(yè)才能持續(xù)地增強競爭力,，我們期待著中國最受贊賞的公司能夠早日成為全球最受贊賞的公司,。