????作者：王亦丁, 李全偉

????上海大眾：能同甘更能共苦

????一家企業(yè)，什么時期最考驗員工的素質(zhì)和忠誠度,？不是蒸蒸日上的擴張期,，也不是問鼎天下的霸主期，而是面臨逆境的困難期,。成立于 1985 年的轎車合資企業(yè)上海大眾汽車有限公司 以下簡稱上海大眾）,，在前 20 年中一直是中國汽車市場的老大，但在 2004 和 2005 年滑到老四,、老五的位置,。在市場滑坡時期，上海大眾沒有出現(xiàn)人心渙散的局面，而是靠及時的改革和調(diào)整又很快駛?cè)肓烁咚侔l(fā)展的軌道,，重新回到中國汽車業(yè)領(lǐng)先地位,。

????上海大眾人事與行政執(zhí)行經(jīng)理張海亮（記者發(fā)稿時，張海亮新任上海大眾銷售執(zhí)行經(jīng)理,，兼任上海上汽大眾汽車銷售有限公司總經(jīng)理）把公司走入低谷后又能重新崛起的主要原因歸于戰(zhàn)略的調(diào)整和全體員工的努力,。他說，公司以前是以生產(chǎn)為導向,，而不是以市場為導向,，產(chǎn)銷也是分離的。從 2005 年開始,，他們從零開始進行變革管理,。第一個動作是產(chǎn)銷一體化，真正把生產(chǎn)與營銷結(jié)合起來,，研發(fā)和生產(chǎn)市場需要的車型,。

????張海亮說，變革管理包括了人力資源的變革管理,。因為人力資源要跟公司的整個戰(zhàn)略配合，公司戰(zhàn)略要把客戶最需要的產(chǎn)品提供給市場,，完成這個戰(zhàn)略的承擔者是全體員工,。在這個過程中，上海大眾的員工不負眾望,，這也跟公司一向注重對員工的甄選,、培養(yǎng)和發(fā)展有關(guān)。

????跟數(shù)年前相比,，現(xiàn)在的中國汽車市場的競爭可謂白熱化,，人才顯得尤其重要。在這種情況下,，上海大眾對新進的畢業(yè)生 包括本科生,、碩士生、博士生）都堅持一個原則,，必須先脫產(chǎn)培訓半年,，不管崗位多么需要也一定堅持。新人先要到車間從事生產(chǎn)實習三個月,，接下來三個月時間進行語言培訓和公司流程,、崗位技能培訓。車間實習也是有針對性的,。準備搞發(fā)動機開發(fā)的,，派到發(fā)動機廠實習，物流部門招聘的新員工會分配到倉儲等崗位。新員工投入生產(chǎn)實習,，并不是簡單的流水線操作鍛煉,。他們并不進行重復的操作勞動，而是在專門輔導員的指引下,，熟悉加工流程,，了解工藝特點，感受企業(yè)特有的氣氛,。每周有一天,，特設(shè)全天課堂培訓課程，課程囊括了語言培訓,、團隊合作,、人際交往、禮儀等廣泛的工作基礎(chǔ)技能,，并介紹公司組織機構(gòu),、職能、流程,，甚至交通,、餐飲等，使新員工快速融入企業(yè)的方方面面,。張海亮說,，新員工培訓時間看似很長，但很有必要,，這些培訓增加了他們的感性認識,，這也是剛畢業(yè)的學生最缺乏的。

????作為一家擁有 1.2 萬多名員工的大公司,，上海大眾為處于不同發(fā)展階段,、不同發(fā)展道路的員工提供相應(yīng)的培訓課程和項目，讓員工實現(xiàn)在企業(yè)能力,、社會能力和個人能力上的不斷提升,。公司每兩個月向全體員工發(fā)送《雙月培訓活動及課程計劃》，分別為管理人員,、專業(yè)技術(shù)人員和經(jīng)理人開設(shè)不同的課程,，涵蓋了外語類、技術(shù)類,、商務(wù)類,、管理類等領(lǐng)域，企業(yè)還專門為員工開設(shè)駕駛培訓課程等,。

????公司培訓部開設(shè)了大量內(nèi)部培訓課程,，課程預(yù)告定期發(fā)送到每一位員工的郵件系統(tǒng)中，或者由培訓聯(lián)絡(luò)員通知到個人。員工可以根據(jù)個人需要,，征得主管領(lǐng)導的同意后參加這類課程,。例如，選擇針對產(chǎn)品研發(fā)人員的繪圖軟件培訓,，針對質(zhì)保人員的質(zhì)量體系培訓,，針對生產(chǎn)人員的技術(shù)工藝培訓，或選擇針對管理人員的會議主持,、項目管理培訓等,。這些培訓都是公司免費為員工提供。除此之外,，上海大眾還有很多外部培訓課程,，與社會上知名的培訓機構(gòu)合作，為員工提供更廣泛的培訓,，像人力資源工作者可以選修“人才甄選與評測技巧”課程,，營銷人員可以選修“汽車營銷理論和實踐”課程，等等,。

????值得一提的是,，上海大眾長年派遣相當數(shù)量的本土人才赴西方發(fā)達汽車制造國家工作和培訓。1998,、1999 年,，上海大眾選派兩批 41 名開發(fā)人員，到德國大眾最核心的技術(shù)部門接受為期三年的全過程開發(fā)綜合培訓,。學成歸來時，他們都成了開發(fā)部門的骨干人員,，成為公司的核心競爭優(yōu)勢之一,。2008 年年中將推出的上海大眾完全自主開發(fā)的新車型，就是以這 41 個人為骨干的 200 多名開發(fā)團隊和 500 多名試制試驗團隊完成的,。

????除全面的培訓外,，員工多元化發(fā)展道路也是上海大眾一個比較獨特的做法。包括技能師道路,、專家道路和管理道路,。進入上海大眾之初，新員工將在工作中認識企業(yè),、社會和自我,；之后，員工可以根據(jù)個人特質(zhì)和自我發(fā)展的意愿,，選擇不同的發(fā)展道路,，成為技術(shù)領(lǐng)域的技能師、專家，或者擔任管理工作,。職業(yè)不同的發(fā)展通道,，讓員工明白并不是工作成功了就要做管理工作。員工成為技術(shù)型的骨干,，成為專家級人才,，收入可能比相應(yīng)的科長、部長還要高,，同時還享受其他相應(yīng)的福利待遇,，比如一定額度的通信、交通費用報銷,，私車可以獲得公司內(nèi)部的出入許可證等,。在不同的發(fā)展道路中，還細分了職位層級,。以公司研發(fā)部門的造型工程師為例,，進入上海大眾之初，首先是一名助理造型師,，然后是造型師,，接下來發(fā)展為高級造型師和資深造型師，進入專家道路后,，可以從造型總監(jiān),、資深造型總監(jiān)一直發(fā)展到首席研發(fā)總監(jiān)，每上升一個職位層級,，都是個人專業(yè)能力不斷提升的表現(xiàn),。同時，薪酬福利待遇也會相應(yīng)地往上提高,。

????如果說培訓是員工尤其是新員工快速融入公司的捷徑,，那么日常的有效溝通則是員工順利成長的有效途徑。上海大眾注重員工的溝通工作,，其溝通理念是人力資源部搭建溝通平臺,，部門經(jīng)理作為第一人力資源直線經(jīng)理是與員工溝通的主體。每個員工進入公司后都會有一個《員工績效與發(fā)展溝通卡》,，直接領(lǐng)導跟員工每年有兩到三次的績效溝通談話,，所有談話內(nèi)容包括評估情況都記錄在卡上，雙方共同規(guī)劃員工的職業(yè)生涯,。這么做,，員工心里有底，明確了努力方向,；直線經(jīng)理可借助溝通卡經(jīng)常了解員工的思想,，對員工績效提升和個人發(fā)展提供建議,、輔導和支持。

????上海大眾跟工會有一個平等協(xié)商機制,，不管是正式職工還是勞務(wù)人員都有工會制度,。任何與職工切身利益相關(guān)的規(guī)章制度的出臺，都要跟工會做充分的協(xié)商,。工會要向所有的職工征求意見,，定期匯總員工們的意見。人事部代表公司收集這些意見,，找出解決辦法,。比如，有些職工反映停車地離工作場所太遠,、公司廠車路線間隔太遠,、職工食堂的飯菜漲價等問題，公司看到這些意見后,，一條條落實,。如面對肉類價格上漲，公司專門對食堂進行補貼,。張海亮說,，這么做，員工比較滿意,，公司所追加的投資有限,，但只要員工的工作積極性充分調(diào)動起來，取得的收益遠遠大于投入的財力,。

????完善的培訓體系,，有效的溝通系統(tǒng)，體貼的關(guān)懷行為,，都可以歸入企業(yè)文化的范疇,。有人說，一個人最大的管理幅度是 200 人,，這樣的企業(yè)往往采用直接管理，而中型企業(yè)靠的是制度管理,。至于上海大眾這么一家大型企業(yè),，單靠制度已經(jīng)不能解決，必須靠文化的力量,，文化管理被稱為企業(yè)管理的最高境界,。

????上海大眾的企業(yè)文化建設(shè)很有特色。公司有專門的企業(yè)文化推進小組,，有一套精細的企業(yè)文化系統(tǒng),。張海亮覺得,，靠文化管理的一個重要好處是跟員工有一個約定，明確了什么該做,，什么不該做,；同時，靠文化的渠道來操作,，而不是靠行政命令強力推行,，能讓員工愿意接受，心甘情愿地做事,，矛盾也會少一些?，F(xiàn)在，公司管理者感到,，通過文化的力量,，在人力資源管理上得到了許多突破和收益。企業(yè)文化是最佳,、最有效的管理手段,，運用得當，會收到事半功倍的效果,。

????許多公司都有這么一種現(xiàn)象：個別員工愛說本公司產(chǎn)品壞話,。原因是個別員工在工作中遇到一些不滿意的情況。上海大眾也遇到這種問題,，怎么通過文化來解決,？當然不能靠行政命令的方式，追查是哪個職工說的,，然后給予處罰,，這顯然不能解決問題。其實,，上海大眾的產(chǎn)品一向是過硬的,，只要讓個別員工實事求是就好。為此,，企業(yè)文化推進小組設(shè)計了一套方法,，在員工中廣泛宣傳：詆毀公司產(chǎn)品形象的言行可恥，應(yīng)該實際宣傳公司的產(chǎn)品,。通過不同渠道影響員工,，最終跟所有員工達成共識，讓員工對公司的產(chǎn)品有自豪感,。

????員工的責任意識也是靠企業(yè)文化推動,。公司從員工中找出很多敬業(yè)愛崗的例子，分析他們是怎么做的,，并大力弘揚,，讓員工普遍有深刻的體會,。靠典型力量的做法,，許多合資企業(yè)并不以為然,。一些管理者認為，只要有規(guī)章制度就 OK 了,，大家照做就可以,，但執(zhí)行者畢竟是活生生的人，而不是機器,，不要以為把程序設(shè)定好了,，“機器”就照此執(zhí)行。

????在波羅轎車投產(chǎn)初期,，上海大眾曾遇到一段銷售不景氣時期,。當時的汽車一廠專門生產(chǎn)波羅轎車，員工經(jīng)常放假,，一旦放假就意味收入的減少,，但大家沒有一句怨言，很理解和體諒當時的處境,。后來,，銷量上來，生產(chǎn)又很忙了,，員工需經(jīng)常加班,，但大家還是很配合，體現(xiàn)出雇主與雇員之間同甘共苦的和諧境界,。員工能這么做,，跟他們認同公司的文化有關(guān)，跟上海大眾長期關(guān)心,、培訓員工有關(guān),，跟公司完善的福利待遇有關(guān)。

????在福利政策方面,，上海大眾的薪資構(gòu)成稱為“全面薪酬體系”,。除等級工資之外，還有浮動獎金,、法定保險,、補充福利保險、特殊津貼等,。其中較有特色的是補充福利部分。公司根據(jù)經(jīng)營業(yè)績,，為員工繳納健康保險,、補充養(yǎng)老,、補充公積金等福利，并提供基本交通費,、飯貼,、醫(yī)貼、生日金等津貼,。作為汽車制造者,，公司員工能夠以略低于市場指導價格的價格購買公司產(chǎn)品，并且在購車后獲得每月發(fā)放的購車補貼,。

????張海亮說,，目前公司正在考慮把補充福利部分轉(zhuǎn)到企業(yè)年金中去。同時,，在企業(yè)年金基礎(chǔ)上,，準備再運作一個職業(yè)年金 只針對關(guān)鍵員工，是留住關(guān)鍵員工的有效手段）,。具體辦法是根據(jù)員工工作年限確定一定數(shù)額,，工作時間越長，得到的數(shù)額越大,。職業(yè)年金借鑒國外有些企業(yè)的做法,，其中一半的資金可以由員工支配，而不是等到退休才拿到手,，但使用這部分資金有一定限制,，僅限于看病費用補充、子女學習費用等教育健康方面,，不能用于其他的消費,。上海大眾這么做，為的是讓員工時時感到激勵的作用,。此方案目前正在研討中,，待時機成熟再推出。

??? 作者：李全偉