????萬科：王牌經(jīng)理人

????10 月中旬,，12 名萬科新經(jīng)理人聚集在萬科深圳總部,，進(jìn)行了代號(hào)為“007”的培訓(xùn),，接受有點(diǎn)像“填鴨”式的教育。萬科諸位高管輪番轟炸授課,。慶幸的是,，這 12 位經(jīng)理人才思敏捷，他們冷靜作答,。確實(shí),，他們并非等閑之輩。這是萬科招攬社會(huì)精英行動(dòng)的“序幕之作”,?？纯此麄兞钊遂拍康谋尘鞍桑涸侔簿又袊鴪?zhí)行副總裁，原萬博宣偉國際公關(guān)公司（中國區(qū)）消費(fèi)品及醫(yī)療領(lǐng)域負(fù)責(zé)人,，原仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事,、資產(chǎn)管理總監(jiān)，原寶潔（大中華區(qū)）信息與決策解決方案部總監(jiān)和全球業(yè)務(wù)服務(wù)總監(jiān)等,。雖然 12 位高管均沒有房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn),，但在萬科看來，他們所具備的職業(yè)素養(yǎng),、職業(yè)精神及國際化的視野,，將是萬科未來成為世界一流地產(chǎn)開發(fā)商的重要基因,。

????“外來”的高管如何真正融入萬科的團(tuán)隊(duì),，將是對(duì)“萬科文化”的又一次重大考驗(yàn),。長期以來，萬科致力于吸引和留住出色的職業(yè)經(jīng)理人,。公司向經(jīng)理人提供管理,、營銷、技術(shù),、建筑,、藝術(shù)等各類講座，通過不同崗位的輪崗,，從專業(yè)技能,、團(tuán)隊(duì)精神、學(xué)習(xí)能力,、理性等方面培養(yǎng)經(jīng)理人的素質(zhì),。然而，伴隨公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大,，萬科逐漸發(fā)現(xiàn),，經(jīng)理人有“過度萬科化的傾向”。他們并不像跨國公司培養(yǎng)的“通用”經(jīng)理人那樣能適應(yīng)環(huán)境變換和行業(yè)的挑戰(zhàn),，因此就有了上述的“007 行動(dòng)”,。“我們希望外部的優(yōu)秀經(jīng)理人能夠跟萬科團(tuán)隊(duì)有限度地融合,，這樣才有可能保證經(jīng)理人的｀通用性＇,，避免｀過度萬科化＇?！比f科人力資源部總監(jiān)付凱說,。

????事實(shí)上，正是這種對(duì)公司文化的不斷反思與革新,，將萬科推上了本年度“卓越雇主”的榜單,。坐落于深圳的萬科更像一座大學(xué)的建筑學(xué)院，而非一家大中型企業(yè),。它倡導(dǎo)獨(dú)特的公司價(jià)值觀：“舉賢要避親”,，“不反對(duì)空降兵”，“尊重員工離職”,。它為員工提供成長為優(yōu)秀經(jīng)理人的機(jī)會(huì),，你可以通過比拼智慧和把握機(jī)會(huì)證明自己。在萬科,，在基礎(chǔ)崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀的員工,，將進(jìn)入 PPP 計(jì)劃（潛力人才儲(chǔ)備計(jì)劃）。公司有意識(shí)地為他們?cè)O(shè)計(jì)展現(xiàn)能力的鍛煉機(jī)會(huì),，幫助其成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人,。此后,，公司會(huì)對(duì)他們進(jìn)行 NMO（新經(jīng)理指導(dǎo)）培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)從一個(gè)專業(yè)人才向管理人員轉(zhuǎn)變,。伴隨人才的不斷發(fā)展和新的挑戰(zhàn),，萬科會(huì)為更高層的人才提供 MBA 教育。

????讓員工喜歡的還不僅僅是這些,。擁有 24 年歷史的萬科不僅是中國最早的房地產(chǎn)公司,，而且在備受爭議的房地產(chǎn)行業(yè)表現(xiàn)卓越，收入從 2003 年的 60 多億元增長至 2007 年前 9 個(gè)月的 367 億元,，同時(shí)躋身“中國最受贊賞公司”之列,。

????當(dāng)然，如果利潤持續(xù)增長,，做一個(gè)慷慨的卓越雇主很容易,。但是，如何在持續(xù)高速增長,、規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí),，保證萬科的文化不被稀釋？從創(chuàng)業(yè)之初,，創(chuàng)始人王石就提出：人才是一條理性的河流,，哪里有谷地，就向哪里匯聚,。繼任者郁亮傾注大量時(shí)間,，吸引和留住出色的經(jīng)理人。他甚至將工作時(shí)間的一半都花在人力資源上,。每年,，郁亮都要親自跟人力資源部的高管確立“高層人才儲(chǔ)備計(jì)劃”。2007 年,，這份高度機(jī)密的豪華大名單有 17 人,，意味如果某個(gè)一線公司總經(jīng)理流失，這 17 人中將有人會(huì)臨危受命,，承擔(dān)重任,。

????公司成立之初，王石便說服董事會(huì)給予人力資源總監(jiān)“一票否決權(quán)”,。如果人力資源總監(jiān)認(rèn)為一個(gè)項(xiàng)目在人力資源方面有缺失,，可以行使自己的一票否決權(quán)。雖然萬科的業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)張到了 28 個(gè)城市,，但分公司部門經(jīng)理以上級(jí)別的任免都集中在總部人力資源部門,，由郁亮親自簽署。人力資源部門會(huì)提供個(gè)人相關(guān)信息,、歷年來的績效考評(píng),、公司內(nèi)部培訓(xùn)的表現(xiàn),，形成完整的數(shù)據(jù)庫，作為參考意見,。此外，萬科成立了專門的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”,，希望用更公平的職業(yè)發(fā)展評(píng)價(jià)系統(tǒng)推進(jìn)萬科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型,。在這里，六位經(jīng)理人將與六位講師全封閉兩天,，模擬指定的公司案例,、下屬談判及處理郵件、組織會(huì)議等課程,，然后請(qǐng)內(nèi)外部的專家做出評(píng)價(jià),。

????事實(shí)上，同其他超級(jí)巨星如聯(lián)想,、海爾等一樣,，萬科也向員工灌輸理想主義。萬科的格言是：“建筑無限生命,?！彼麄兊哪繕?biāo)是為員工提供透明而開放的工作環(huán)境?！靶畔⑹侵行缘摹?，已經(jīng)成為萬科人的共識(shí)。一線分公司的任何信息,，不允許做任何加工,，而是 100% 在第一時(shí)間反饋給深圳總部。此外,，萬科建立了各種渠道,，保證跨層級(jí)的溝通。每年,，萬科的高層經(jīng)理都會(huì)與 6 名基層員工溝通,，一線公司每月固定向集團(tuán)報(bào)告 17 種不同種類的月報(bào)。王石的博客,、公司內(nèi)部的 BBS,，也成為員工暢所欲言的場(chǎng)所。不僅如此,，為了保證員工的工作積極性始終活躍,，萬科成立了職工委員會(huì)。他們與人力資源部門代表不同的利益方,，定期進(jìn)行溝通,。對(duì)職工委員會(huì)的建議,，人力資源部必須在規(guī)定時(shí)間答復(fù)。

????萬科傾注大量的精力吸引那些干勁十足,、擁有跨地域管理能力,、能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)高速增長的人才。2007 年,，萬科在 A 股上市公司中第一家啟動(dòng)了限制性的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,，198 名高管率先帶上“金手銬”。公司將經(jīng)理人的長期發(fā)展與公司的增長緊密聯(lián)系起來,。事實(shí)上,，除了與資金回報(bào)率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期的短期考核指標(biāo)相掛鉤,，萬科的激勵(lì)制度還逐漸與公司策略和長期目標(biāo)結(jié)合起來,，如集團(tuán)內(nèi)部跨區(qū)域間的聯(lián)合采購及產(chǎn)品的工業(yè)化率等。

????競(jìng)爭對(duì)手萬通的馮侖曾寫過一篇文章,，叫做《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》,。在他看來，萬科的價(jià)值觀和企業(yè)文化是萬科有價(jià)值的品牌,。每年,，郁亮等公司高層都到各個(gè)城市宣講，向員工灌輸萬科的價(jià)值觀,、職業(yè)經(jīng)理人的道德規(guī)范及萬科的目標(biāo),。除此之外，萬科每年都招聘 100 名大學(xué)生,，這些大學(xué)生在畢業(yè)后將在深圳總部進(jìn)行為期一個(gè)月的集訓(xùn),。在集訓(xùn)過程中，他們不僅培養(yǎng)起了深厚的友誼,，而且了解了真正的萬科,。當(dāng)集訓(xùn)后回到各地分公司時(shí)，他們能夠約束自己的行為,，并且用自己的影響力來影響周圍的人,。他們將是保證高速增長的萬科文化不衰退的中堅(jiān)力量。

??? 作者：王亦丁