????對(duì)中國企業(yè)來說,，通過創(chuàng)新獲得持續(xù)增長(zhǎng)是必經(jīng)之路和唯一選擇。創(chuàng)造以客戶為導(dǎo)向,、團(tuán)隊(duì)協(xié)作,、持續(xù)改進(jìn)的組織,，才能獲得成功

????特約作者：陳瑋

????《財(cái)富》（中文版）和 Hay（合益）集團(tuán)聯(lián)合推出的 2008 年“最受贊賞的中國公司”排行榜發(fā)布了。聯(lián)想,、海爾和寶鋼連續(xù)三年榮登“最受贊賞的中國公司”前三甲,。榮登前三甲已經(jīng)不易，連續(xù)三年保持這一排名更是凸顯出實(shí)力,。是什么因素使這些公司做到這一點(diǎn),？它們又能在這一位置上保持多久呢？

????對(duì)于這些企業(yè)來說,，過去三年并不平靜和輕松,。可以說,，它們每天都面臨巨大的挑戰(zhàn)：

????聯(lián)想─在收購 IBM 電腦之后,，始終直面購并所帶來的整合的巨大挑戰(zhàn)；

????海爾─在高度競(jìng)爭(zhēng)的全球家電市場(chǎng)中,，如何創(chuàng)建全球品牌,，在增長(zhǎng)的同時(shí)保持利潤(rùn)；

????寶鋼─如何應(yīng)對(duì)資源價(jià)格的不斷上升和全球行業(yè)重組帶來的更加劇烈的競(jìng)爭(zhēng),。

????面對(duì)各自的巨大挑戰(zhàn)和內(nèi)外運(yùn)營(yíng)環(huán)境的加速變化,，這三家中國最受贊賞的公司都堅(jiān)持通過持續(xù)創(chuàng)新來迎接挑戰(zhàn)，以期占據(jù)更有利的競(jìng)爭(zhēng)位置,。

????聯(lián)想 2008 年年初，聯(lián)想在全球推出了“Idea”品牌,，使它能夠分別以“Idea”和“Think”兩大品牌及其產(chǎn)品為個(gè)人和商用客戶提供服務(wù),。同時(shí)，聯(lián)想通過優(yōu)化新產(chǎn)品推出程序,、簡(jiǎn)化產(chǎn)品線來降低營(yíng)運(yùn)的復(fù)雜性,，從而進(jìn)一步減少臺(tái)式電腦的型號(hào)數(shù)量，降低成本并加強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量,，最終提升客戶的滿意度,。它還通過“聯(lián)想創(chuàng)新中心”與 IBM、英特爾和微軟等國際巨頭合作,，為客戶開發(fā)解決方案,，以提升客戶體驗(yàn)。

????海爾 不僅做到每天推出新產(chǎn)品,，每天創(chuàng)造新專利,，還不斷對(duì)流程進(jìn)行創(chuàng)新。從 2007 年 4 月起,，海爾集團(tuán)提出“用 1,000 天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新”,，希望實(shí)現(xiàn)流程和組織再造,，人才重塑。集團(tuán)還提出了“人單合一”的概念,，要求每位員工都有自己的定單,，都要對(duì)定單負(fù)責(zé)，以此來提升員工對(duì)市場(chǎng)和客戶的責(zé)任感和創(chuàng)新力,、加快現(xiàn)金流動(dòng)的速度并改善客戶服務(wù)的質(zhì)量,。

????寶鋼 根據(jù)全球鋼鐵行業(yè)整合和競(jìng)爭(zhēng)的新態(tài)勢(shì)，提出了從“精品戰(zhàn)略”到“精品＋規(guī)模戰(zhàn)略”,、從“新建為主”到“兼并重組與新建相結(jié)合”的戰(zhàn)略思路,，并在技術(shù)、客戶服務(wù),、環(huán)保節(jié)能,、管理體制等多方面進(jìn)行創(chuàng)新。它還建立了系統(tǒng)創(chuàng)新部,，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)管理機(jī)制優(yōu)化的機(jī)會(huì),，在公司內(nèi)部實(shí)施管理創(chuàng)新。在客戶服務(wù)的創(chuàng)新方面,，寶鋼通過推行面向用戶的客戶代表制度和寶鋼在線,、e 線通等手段，為用戶提供現(xiàn)場(chǎng)“貼身式”和遠(yuǎn)程自助服務(wù),，實(shí)現(xiàn) 360 度全方位用戶服務(wù),。

????當(dāng)然，這些創(chuàng)新的舉措,，還不足以使這幾家企業(yè)變得偉大,。與全球最受贊賞和最具創(chuàng)新能力的企業(yè)相比，在建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)方面,，中國企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走,。

????越來越多的中國企業(yè)家認(rèn)識(shí)到：唯有創(chuàng)新才有出路。因?yàn)?，在日益?yán)峻的營(yíng)運(yùn)環(huán)境中,，僅靠低勞動(dòng)力成本帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)難以為繼。中國企業(yè)如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí),，如何打造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，事關(guān)企業(yè)的生存和成敗，而這一切都需要通過創(chuàng)新─在戰(zhàn)略方向,、盈利和管控模式,、核心技術(shù)、流程架構(gòu),、產(chǎn)品服務(wù),、營(yíng)銷體系,、管理機(jī)制等方面實(shí)施全方位的創(chuàng)新─才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的成功。

????然而,，創(chuàng)新談何容易,。全球管理顧問公司 Hay （合益）集團(tuán)最近關(guān)于創(chuàng)新的研究發(fā)現(xiàn)，全球 80% 的高層主管認(rèn)為“創(chuàng)新是困難的”,。那么,，對(duì)于中國企業(yè)來說，創(chuàng)新的挑戰(zhàn)在哪里呢,？根據(jù)我們的觀察,、研究和實(shí)踐，最大的挑戰(zhàn)不是來自于缺乏資金,，也不只是來自于缺乏管理創(chuàng)新的人才或創(chuàng)新的點(diǎn)子,，而且來自于企業(yè)現(xiàn)有的組織模式和文化及領(lǐng)導(dǎo)人的行為。

????1. 等級(jí)森嚴(yán)的組織模式和職能型的文化窒息了創(chuàng)新

????幾乎所有中國企業(yè)都將“創(chuàng)新”列為它們的核心價(jià)值觀,，但又有多少企業(yè)能夠真正落實(shí)“創(chuàng)新”呢,？ 事實(shí)上，很多企業(yè)現(xiàn)有的帶有工業(yè)化時(shí)代特征的組織模式和職能型的文化窒息了創(chuàng)新,。

????很多中國大型企業(yè)的組織模式還是強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和部門化,，這些組織模式的特征就是設(shè)置專業(yè)化部門，重視等級(jí)的游戲規(guī)則,，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制,。這樣的組織設(shè)計(jì)模式固然有其優(yōu)點(diǎn)，例如專業(yè)化,、產(chǎn)品服務(wù)的一致性和風(fēng)險(xiǎn)控制等,，但卻嚴(yán)重阻礙了創(chuàng)新。

????在 Hay（合益）集團(tuán)的創(chuàng)新研究中,，這種組織模式被定義為“創(chuàng)新專制式的組織”,。這種組織模式的權(quán)力集中在最高層,，只有少數(shù)人決定哪些是創(chuàng)新的點(diǎn)子并分配資源加以應(yīng)用,。他們似乎相信，只有少數(shù)人才具備創(chuàng)新的能力,。

????在這種等級(jí)森嚴(yán)的組織模式中,，來自客戶和具有高度創(chuàng)造力的一線員工和主管的信息和點(diǎn)子被層層過濾掉了，組織中的信息不能縱向有效流動(dòng)起來,。大量來自客戶和基層員工和主管的創(chuàng)新點(diǎn)子和概念被淹沒在雜亂無章的噪音之中,。

????這種強(qiáng)調(diào)部門和職能的組織模式和文化，也限制了部門之間橫向的信息流動(dòng),，而這種流動(dòng)對(duì)創(chuàng)新是至關(guān)重要的,。我們發(fā)現(xiàn),，在很多中國大型企業(yè)中，部門領(lǐng)導(dǎo)之間常常是“雞犬之聲相聞,，老死不相往來”,，他們之間的溝通有時(shí)甚至需要其他人來推動(dòng)。

????這種組織模式也影響了組織的文化,。根據(jù) Hay（合益）集團(tuán)的組織文化模型,，中國很多企業(yè)的組織文化還是以職能型為主，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃嚴(yán)密,、有條不紊,，嚴(yán)格劃分權(quán)限和責(zé)任，注重上下級(jí)關(guān)系而不越級(jí),。同時(shí),，主張采用經(jīng)過驗(yàn)證的方法為現(xiàn)有的市場(chǎng)和客戶提供服務(wù)，盡量降低工作結(jié)果的不可預(yù)見性,，以控制風(fēng)險(xiǎn)因素,。這種職能型的文化是不利于創(chuàng)新的。

????Hay（合益）集團(tuán)發(fā)現(xiàn),，另外一種組織模式是“創(chuàng)新民主式的組織”,。在這種組織中，權(quán)力似乎分散在整個(gè)組織中,，很多人有責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新,，人們可以決定他們支持怎樣的點(diǎn)子并根據(jù)這種支持來分配資源。

????谷歌（Google）似乎就是這樣的組織,。它倡導(dǎo)平等,、授權(quán)、自下而上,、打破“特權(quán)階級(jí)”,。通過把公司的理念和戰(zhàn)略描述給員工，鼓勵(lì)員工從下向上走,，放權(quán)讓每個(gè)人平等,、自由地去做他最有熱情投入的創(chuàng)新，并給員工足夠的空間和時(shí)間來做,。例如,，谷歌給技術(shù)類員工 20% 的時(shí)間從事自己喜歡的項(xiàng)目或技術(shù)工作。

????對(duì)很多中國大型企業(yè)來說,，谷歌也許走得太遠(yuǎn)了,，因?yàn)檫@對(duì)于企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)人的觀念和行為方式的挑戰(zhàn)太大了,。

????中國企業(yè)并不需要變成谷歌這樣的創(chuàng)新型企業(yè),。更為現(xiàn)實(shí)的做法是,，通過循序漸進(jìn)的方式，將僵硬的職能型的組織模式和文化轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦偷慕M織模式和文化,，從而走上持續(xù)改進(jìn)式的創(chuàng)新之路,。在這方面，豐田汽車公司似乎是更好的榜樣,。