????關(guān)于其“出現(xiàn)場”的工作方式

????過去,，無論是生產(chǎn)現(xiàn)場或者是銷售現(xiàn)場,，一下子就能夠看到問題并且立刻解決,。但是現(xiàn)在企業(yè)越來越大，即使問題放在那里,，我也不會解決,。我的方式是倒過來查，按照流程應該誰來管（來查）,。是流程缺失,、管理不到位，還是相關(guān)人員沒有落實流程,？我不會親自來查,，可能會有流程小組的人來查。

????比如,，費用投入之后產(chǎn)出效果不佳,，可能會涉及到財務流程、工作人員流程及考核體系,。這是一個系統(tǒng)性的問題,，需要從根本上解決問題。

????關(guān)于其要求苛刻的名聲

????如果仍然要這樣說我,，那我倒希望把每一位海爾管理者都變成嚴謹?shù)摹⒖焖俚墓芾碚?。信息化要求速度和準確度,。過去，海爾以速度取勝,，做事情雷厲風行,，在當時市場需求旺盛的情況下，公司的許多問題可能會被掩蓋,。但是,，現(xiàn)在面對國際化的競爭，要快速行動,，并且要無懈可擊,。這不是靠一個人的力量就可以解決問題的，所有人都要投入,。

????關(guān)于如何抓住下一輪的技術(shù)趨勢

????首先是商業(yè)模式的創(chuàng)新,，創(chuàng)造用戶需求，并且很快滿足他們,。從技術(shù)角度來講,，像集成電路、芯片,、標準等,，中國公司仍然受制于人,。我們的思路是自主開發(fā)，憑借海爾的能力和資源整合各種資源進行開發(fā),。中國的高清電視標準已經(jīng)被古巴接受并且開始實施,，現(xiàn)在已經(jīng)在南美的部分地區(qū)開始運營。

????關(guān)于海爾接下來做什么

????從去年以來,，我們已經(jīng)開始打破事業(yè)部格局,，以區(qū)域為中心重新構(gòu)建海爾的組織架構(gòu)。海爾集團以產(chǎn)品類別分為白電,、黑電等 BU 集團,。BU 之下設(shè)立地區(qū)總部：美洲區(qū)、亞洲區(qū),、中國區(qū),。原有的事業(yè)部成為各個區(qū)域總部底下的產(chǎn)品線，例如冰箱,、洗衣機,、空調(diào)等。過去,，事業(yè)部可能只需要考慮自己的營收,，但目前所有中國區(qū)內(nèi)的事業(yè)部都需要以實現(xiàn)區(qū)域的目標為責任。（我們）改變了過去以產(chǎn)品線為中心的模式,，強調(diào)提升整個區(qū)域的競爭力,。

????目前，海爾的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整正處于推進的過程中,。此外,，海爾正在實踐中摸索矩陣管理，真正實現(xiàn)無邊界管理,。全球化要求公司內(nèi)部從研發(fā),、銷售到售后變成一個團隊，相互協(xié)作,，共同解決客戶的需求,。但是過去，海爾的基層干部習慣了直線領(lǐng)導,，直線對上級負責,，即使不相互配合也沒有責任。但是現(xiàn)在,，一個銷售人員會接受業(yè)務線和職能線的雙重管理,，銷售人員會接受銷售部門和渠道部門的雙重管理。這些習慣要逐漸養(yǎng)成,。

????關(guān)于海爾文化重塑

????過去,，海爾文化更多立足于自身,，現(xiàn)在更多強調(diào)包容性，融合進全球不同的文化當中,。我們正在嘗試這一變化,。比如，我們兼并了三洋公司,。海爾過去的評價體系是以市場說話,，以績效為中心。但是,，日本文化中強調(diào)年齡序列,、職位等級。因此,，在去年給設(shè)計部門獎金時,，我們吸收了日方的意見，沒有采取拉大獎金層次的做法,，采用平均分配與考慮貢獻相結(jié)合的辦法,。同時，我也給日方設(shè)計團隊的員工寫了一封感謝郵件,。在物質(zhì)獎勵的同時,，日本人更注重精神鼓勵。如果將海爾原來的文化生生壓給他們,，他們可能完全無法接受,。