????問：如何考慮創(chuàng)新的風(fēng)險,？

????答：今年年初,，我們開始全力打造郵輪業(yè)務(wù)，成立郵輪中心,，目標(biāo)是達(dá)到3,000人的規(guī)模,。郵輪在中國是全新的產(chǎn)品，過去各家旅行社一年也只能做到幾百人的規(guī)模,，中青旅也只有五六百人,，而我們今年的目標(biāo)卻要上升五到六倍。

????談到風(fēng)險,，管理層必須為創(chuàng)新項目提供支持,。換言之，就是“壯腰力,，壯膽子”,。我們成立了專門的資源采購委員會,，對郵輪項目進(jìn)行立項和支持,。同時明確,，郵輪產(chǎn)品贏利全部歸事業(yè)部，虧損則由公司承擔(dān)70%的損失,。產(chǎn)品創(chuàng)新關(guān)鍵是機(jī)制的創(chuàng)新,，以利潤為主體的運營中心肯定會權(quán)衡創(chuàng)新的風(fēng)險，這就需要公司出手幫助和扶持,。

????問：就是說,，公司需要整合優(yōu)勢資源，為創(chuàng)新提供環(huán)境,。

????答：旅游產(chǎn)品具有很強(qiáng)的模仿性,。但是，如果不具備資源整合的能力,，就無法真正讓創(chuàng)新具備持久的生命力,。我們即將推出汽車旅游，面對大眾市場提供高性價比的汽車旅游產(chǎn)品,。也許很多人認(rèn)為,，有車，有銷售網(wǎng)絡(luò),，就可以復(fù)制汽車旅游,，而中青旅通過價值層面的全面運作，擁有了其他公司不具備的實力,。首先,，中青旅有自己的車隊，有立體的線上和線下的銷售網(wǎng)絡(luò),，而且在華東地區(qū)（如浙江）,，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)深入到縣級，這樣龐大的體系,，為汽車旅游兩地對開提供了充足的客源,。通過母公司和子公司的業(yè)務(wù)互動，成本進(jìn)一步攤薄,，實現(xiàn)公司更好的贏利,。其次，我們在內(nèi)部事業(yè)部之間也進(jìn)行了資源整合,，汽車公司出車,，國內(nèi)公司收客，兩個業(yè)務(wù)單元同時計算收入和利潤,，最大限度調(diào)動兩邊員工的積極性,。另外,，外部資源也可以更好地利用，各個地區(qū)尤其是地級市都在大力發(fā)展旅游,，他們會給旅行社很好的價格及服務(wù)質(zhì)量,。這些獨特的優(yōu)勢，為中青旅的創(chuàng)新提供了環(huán)境,。

????問：“8+1”的事業(yè)部模式開創(chuàng)了旅行社專業(yè)化,、全國化發(fā)展的先河，你們的經(jīng)驗是什么,？

????答：根據(jù)細(xì)分市場進(jìn)行橫向?qū)I(yè)化分工,，中青旅以控股型架構(gòu)打造了入境、國內(nèi),、出境,、會展等八大專業(yè)化公司。以會展為例,，2002年將其作為一個增長點,，后來成立單獨的事業(yè)部，2006年進(jìn)入上海,，目前收入已經(jīng)達(dá)到8億,，凈利潤3,000萬。中青旅的會展業(yè)務(wù)有以下特點：具備了異地垂直一體化發(fā)展和運營的能力,，在北京和華北,、華東市場建立據(jù)點，實現(xiàn)了集中采購,、統(tǒng)一客戶,、統(tǒng)一IT系統(tǒng)；其次,，會展業(yè)務(wù)具備跨行業(yè)整合的能力,，收購了公關(guān)公司，設(shè)立了營銷廣告公司,；第三,，根據(jù)“前臺做寬，后臺做?！钡陌l(fā)展模式,，這個業(yè)務(wù)已經(jīng)具備了前后臺協(xié)調(diào)發(fā)展的能力。

????改變傳統(tǒng)的全資運作的方式,，通過先行先試,，中青旅以專業(yè)化公司為主體，走上了全國化發(fā)展的模式,。我們不追求“大而全”,，會展業(yè)務(wù)率先拓展上海市場,，自由行事業(yè)部也已進(jìn)入上海，未來,，將在深圳,、廣州、天津等地進(jìn)行嘗試,。一方面,，通過先行先試,，對過去投資的地方分（子）公司實現(xiàn)了改造,；其次，責(zé)權(quán)利明晰,，如果我們單純從總公司層面設(shè)立地方分公司,，很容易導(dǎo)致無法指揮本地業(yè)務(wù)發(fā)展的局面。通過專業(yè)化公司“手臂”的垂直延伸,，其他業(yè)務(wù)不斷跟進(jìn),，積累到一定數(shù)量的時候，再考慮建立管理公司,。

????問：如何在協(xié)同層面進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新,？

????答：中青旅專業(yè)化公司發(fā)展的模式，在走細(xì)分市場,、重塑市場流程,、專業(yè)化和全國性拓展的過程中，毫無疑問是最優(yōu)的選擇,。它確保了以客戶為中心,，以需求為導(dǎo)向，以及責(zé)權(quán)利的高度統(tǒng)一,。但是,，事業(yè)部制的代價和成本，還要求我們未來在協(xié)同上做出更大的努力,。為此,，我們設(shè)立了三個委員會：資源采購委員會，服務(wù)質(zhì)量委員會,，市場推廣委員會,。下設(shè)相應(yīng)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)資源采購中心、服務(wù)質(zhì)量執(zhí)行中心和品牌部,?？偛眉嫒稳齻€委員會的主任，每個月定期召開會議,，由各個事業(yè)部總裁及相關(guān)辦事人員參加,，現(xiàn)場辦公解決協(xié)同的問題,，避免了相互之間的“扯皮”。

????以采購為例,，我們在各個事業(yè)部內(nèi)部已經(jīng)初步實現(xiàn)了集中采購,。去年，我們重新梳理后臺,，將公司內(nèi)部的采購中心定義為成本中心,，他們將所有的利益都讓給各個事業(yè)部，幫助各個事業(yè)部統(tǒng)一對外采購簽約,。關(guān)鍵在于,，我們在內(nèi)逐漸建立了內(nèi)部比價系統(tǒng)，各個事業(yè)部信息共享,，比如通過“機(jī)票返點”數(shù)量的集合,，向優(yōu)勢資源傾斜。