????大淘寶會引爆阿里巴巴下一輪的增長點嗎,？

????外面有誤解。大淘寶不是阿里尋求機會的新增長點,，而是阿里構(gòu)建新的商業(yè)文化,、新的商業(yè)理念和價值體系的最重要的東西。別人認為是B2B2C,，但我們認為是C2B2B2S,。未來真正解決中國問題的是小企業(yè)，小企業(yè)對抗大企業(yè)的法寶是個性化,，關(guān)鍵是抓客戶的需求,。

????沃爾瑪的模式是B2B2C，工廠到零售到消費者,，前提是產(chǎn)品標準化,，大批量的生產(chǎn)和銷售。但是,，阿里巴巴希望構(gòu)建一個不同的生態(tài)鏈,，用略高的價格為消費者提供個性化的產(chǎn)品。如果消費者先將需求告訴商家,，商家按需定制，廠家柔性化的生產(chǎn),，將真正實現(xiàn)零庫存,，這將是多么環(huán)保的生態(tài)鏈！

????戴爾是定制模式,，換言之,，每個企業(yè)如何來學(xué)習(xí)戴爾呢？通過阿里巴巴和淘寶的對接來實現(xiàn),。大淘寶在阿里集團的定位是C,，阿里巴巴做的是B2B,，當(dāng)阿里巴巴跟淘寶對接，C2B2B才可以成型,，S是指我們與淘寶共同推動的服務(wù)提供商,，如物流、銀行,、保險等,，S是貫穿價值鏈始終的。定制端的C即淘寶先去抓消費者和需求,，然后與B2B對接起來,，實現(xiàn)個性化的定制。

????這種模式已經(jīng)成型了嗎,？

????今天描述的C2B2B沒有完全實現(xiàn),，但每一塊都有成功的案例。淘寶的數(shù)據(jù)魔方將消費者的數(shù)據(jù)定時定點地告訴商家信息,，商家以此數(shù)據(jù)對廠家進行采購,，廠家再組織生產(chǎn)，供應(yīng)鏈流失的價值最少,。中小企業(yè)過去是生產(chǎn)產(chǎn)品之后找訂單,，不知道產(chǎn)品是否有用，但現(xiàn)在,，有了訂單之后再生產(chǎn),。

????合作與競爭是互聯(lián)網(wǎng)公司的主題，你們決策時的依據(jù)是什么,？

????我們不是以打敗競爭對手為樂趣的公司,。比如，我們收購兩家美國公司Auctiva,、Vendio,，是對eBay賣家提升利潤的最好方式。海外競爭時,，我們必須問自己：我們是否能夠比eBay對賣家提供更好的服務(wù),，能否創(chuàng)造eBay所沒有的價值？我們現(xiàn)在只能打通Ｂ和Ｂ,，實現(xiàn)阿里巴巴出口通和全球速賣通平臺的對接,，讓其賣家成為我們的買家，讓eBay的賣家提高30％的利潤,，幫助阿里巴巴的用戶獲得70億的采購商機,。我們跟Paypal合作，支付寶肯定存在競爭，但跨國貿(mào)易中的合作永遠大于競爭,。既有合作又有競爭,，合作和競爭的出發(fā)點取決于：哪一種方式對客戶帶來的價值更大。

????2008年最大的決策是頂住誘惑不投資,，2009年最大的考驗是如何把錢替股東投資好,。如何確保專注而不偏離方向？

????答：首先是知道自己要做什么,，其次是抵制誘惑,。與中小企業(yè)相關(guān)的事情，我們才會去做,。資本逐利,，商人追求機會，但是,，當(dāng)好機會被許多人追求時,，可能就變成了危機。

????你們要成為一家經(jīng)營102年的公司,，創(chuàng)始人需要做什么,？

????基業(yè)長青需要解決創(chuàng)始人離開公司后的治理問題。從去年開始,，我們?nèi)ッ绹蜌W洲考察了許多公司,，公眾公司的平均壽命不如家族企業(yè)和合伙企業(yè)，我們選擇了合伙人制,。上市公司的CEO有短期業(yè)績的壓力,，可能更關(guān)注股東利益，合伙人制更符合社會,、客戶的長期利益,。從去年10月份起，阿里巴巴告別創(chuàng)始人時代,，進入合伙人時代,，全面推進合伙人機制。

????合伙人每一代的分工是不一樣的,。我們看到美國有一家公司,，第一代人管人，選擇誰能夠成為合伙人,；第二代人管理公司,，看戰(zhàn)略；第三代合伙人在管理項目,，看市場。每一代人傳承、交接班,。阿里巴巴形成清晰的合伙人,，需要5~10年的時間。