????在無霜冰箱、法式對開門冰箱引領全球冰箱技術創(chuàng)新風潮之后，海爾再次吸引了全球家電產(chǎn)業(yè)的目光。今年夏天,，海爾與陶氏合作發(fā)布了全球首款“魔粒洗”洗衣機。全新的“魔粒洗”技術顛覆了傳統(tǒng)洗衣對水力的依賴,，在洗衣過程中增加了一種新的媒介——一種獨特的洗滌微球,。通過先進的結構和功能設計，洗滌微球可以在少量水的作用下有效地吸附,、去除衣物上的污垢,，并具備了很好的自凈能力與可循環(huán)使用優(yōu)勢，與市場同類6公斤A類節(jié)能洗衣機相比,，魔粒洗用水,、用電量不到其三分之一。

????海爾總裁楊綿綿對這款革命性的產(chǎn)品寄予厚望,，“根據(jù)用戶的需求,，我們不僅僅是賣產(chǎn)品，更是賣增值的服務和用戶的黏度”,。在“走出去,、走進去、走上去”的海外戰(zhàn)略中,，海爾白電在全球市場屢獲殊榮,，其首創(chuàng)的“意式”、“法式”冰箱成為業(yè)界產(chǎn)品的代名詞,，歐洲傳統(tǒng)家電廠商紛紛效仿,。世界消費市場研究機構歐睿國際（Euromonitor）發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，按冰箱的品牌份額統(tǒng)計,，海爾牌冰箱以10.8%的品牌市場占有率第三次蟬聯(lián)世界第一,，海爾牌洗衣機以9.1%的市場份額第二次蟬聯(lián)世界第一。

????海爾白電迅速在全球高端市場崛起,，讓我們不禁要問：海爾究竟是如何通過產(chǎn)品創(chuàng)新占領全球市場的,？對大批崇拜者來說,，海爾是孜孜以求、不斷自我突破的中國制造的典范,，一絲不茍地生產(chǎn)高質量、服務好的產(chǎn)品,。但是,，海爾也是殘酷和不對缺陷講寬恕的地方，自從一把大錘砸向有缺陷的產(chǎn)品后,，海爾就建立了執(zhí)行問責一絲不茍,、決策迅速、敬業(yè)創(chuàng)新的文化基因,。

????正是這種文化,，讓海爾不斷在創(chuàng)新商業(yè)模式的自我突破中前進。這家擁有7萬多員工,、年營業(yè)收入超過1,400億元的公司,，如何能實現(xiàn)凈利潤的大幅上升？2010年,，海爾的營業(yè)收入增長了9.2%,，而利潤增長了77.7%，利潤增幅達到收入增幅的8倍,。比獲利能力更可貴的是,，海爾的營運資金周轉天數(shù)可以達到負十天，而中國制造業(yè)達到負數(shù)的企業(yè)寥寥無幾,。海爾是如何做到的,？張瑞敏的答案是：由傳統(tǒng)組織裂變出來的、分布在企業(yè)內(nèi)部的2,000個自主經(jīng)營體,，成為創(chuàng)新用戶資源的利潤中心,。

????“魔術師”已經(jīng)給出了答案，將傳統(tǒng)的“正三角”組織變?yōu)椤暗谷恰保?讓消費者成為發(fā)號施令者,，讓一線員工在最上面,，倒逼整個組織結構和流程的變革，讓以前高高在上的管理者成為倒金字塔底部的資源提供者,。這套機制究竟在海爾內(nèi)部是如何運轉的,？所有變革圍繞用戶，為用戶創(chuàng)造更大的價值,，賦予每個自主經(jīng)營體“用人權”和“分配權”的實驗,，讓每個自主經(jīng)營體成為參與市場競爭、自我激勵,、享受增長的虛擬公司,。只要海爾員工開口,，他們就會描述這樣一幅場景：沒有上下級的公司運營規(guī)則，2,000多個自主經(jīng)營體就像是海爾內(nèi)部的活躍細胞,，迸發(fā)出無與倫比的創(chuàng)新能量,。

過去26年間，張瑞敏將海爾從一家瀕臨破產(chǎn)的街道小廠打造成中國首屈一指的企業(yè)集團,，締造了海爾品牌在服務,、質量上的標準，從OEC模式,、品牌導向,、訂單主義、到市場鏈,、SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單元）,、人單合一等。正是領導人不斷的推動變革,，成就了海爾商業(yè)模式的創(chuàng)新,，打造了海爾持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)運營模式?！八麑ζ髽I(yè)的責任感和使命感,，不斷地鞭策著我們?！睏罹d綿評價張瑞敏時如是說,。

????張瑞敏很早就洞察到了互聯(lián)網(wǎng)和經(jīng)濟全球化帶給海爾的新機遇和挑戰(zhàn)。在2008年接受《財富》（中文版）的采訪中他就坦陳,，海爾正在進行痛苦的自我再造,，目標是適應互聯(lián)網(wǎng)時代的需求，將企業(yè)的業(yè)務流程完全與市場結合在一起,，實現(xiàn)“零庫存下的即需即供”,。

????變革的核心在于人，在傳統(tǒng)的企業(yè)“上有政策,，下有對策”的非合作博弈之下,，員工與企業(yè)在博弈中消耗了資源，而自主經(jīng)營體則將員工與企業(yè)之間的博弈轉變成了每個經(jīng)營體與用戶之間的契約,，所有的經(jīng)營體必須根據(jù)用戶的需求變化,，不是服從于企業(yè)或者上級的任務指標，而是服從用戶的需求,，從根本上避免了員工與企業(yè)的博弈,，變成了員工為了創(chuàng)造最大價值和自己的能力的博弈?！皢T工從聽令者變成了主動創(chuàng)新者,，與用戶的關系成了主動服務的關系,。”楊綿綿說,。

????在倒三角的結構中,，位居一線的縣網(wǎng)、型號,、生產(chǎn)線體等自主經(jīng)營體是直接創(chuàng)造用戶價值的基本單元,，從用戶的不滿意出發(fā)，到用戶的需求滿足為止,，倒逼全流程端到端地為用戶服務。這不是領導或者某個人的目標,，而是海爾每個自主經(jīng)營體的目標,。“沒有領導,，只有市場,，自我驅動，自我運轉,?！睏罹d綿說。以型號經(jīng)營體為例,，成員負責產(chǎn)品的開發(fā),、企劃的全過程，橫向與市場經(jīng)營體之間“包銷定制”,，完成自己制定的目標之后分享利潤,。“從被動到主動關注用戶的需求,，承擔責任激發(fā)活力,。”白電研發(fā)高級經(jīng)理王曄說,。

????責任文化為倒三角模式的推行確定了節(jié)拍,，自主經(jīng)營體賦予一線員工前所未有的決策權。王曄負責的自主經(jīng)營體今年上半年已經(jīng)完成了相當于去年全年的目標,。從去年9月份開始,，他的自主經(jīng)營體就開始制定無霜冰箱的推廣方案，明確產(chǎn)品優(yōu)勢,、確定用戶需求和完成內(nèi)部培訓,。為此，他們制定了三種備選方案,。在實施過程中,，市場形勢變化導致方案A和C失效,，兩三天內(nèi)，他的團隊準備好方案B所需要的全部資源儲備,。在B方案中,，他們發(fā)現(xiàn)中國家庭主婦喜歡偏灰色或者白色、米黃色的廚房,，所以果斷地放棄了略顯突兀的紅色冰箱,，轉而選擇冷色系冰箱投放市場。

????契約文化打破了上下級之間的界限,。在海爾的三級經(jīng)營體中,，二級資源經(jīng)營體為一級經(jīng)營體提供資源，包括供應鏈,、市場營銷,、質量體系等，倒三角尖上的三級經(jīng)營體是公司的最高管理團隊,，他們?yōu)橐欢壗?jīng)營體創(chuàng)造資源并且把握大的戰(zhàn)略方向,。海爾白電集團總裁、集團執(zhí)行副總裁梁海山說,，“往年都需要我來督促團隊制定計劃,，參與制定日程表，但是今年,，自主經(jīng)營體自發(fā)地提前制定了經(jīng)營目標,，整個公司的結構扁平了，自主經(jīng)營體完全解決了操作層面的事情,?！钡牵I導反饋流程卻變得至關重要,?！拔覀?yōu)樗麄兲峁┪淦鳎⑶野盐辗较?，上百個自主經(jīng)營體在執(zhí)行過程中的問題從無到有,，暴露了出來”。