結(jié)構(gòu)的簡約甚至令人難以相信,。沒有其他公司愛用的虛線圖或者責(zé)任矩陣圖，只有近2,000個直接面對用戶的經(jīng)營體,，每個經(jīng)營體都有一張戰(zhàn)略損益表,，自掙自花，自負(fù)盈虧,，這種做法與其他公司絕然不同,。絕大多數(shù)公司把損益表情況看作是對管理人員問責(zé)的最有力依據(jù)，而海爾徹底打破了這個金科玉律：只有公司高層人員才會考慮成本,，結(jié)果形成了上有政策下有對策,。海爾將每個經(jīng)營體與損益表關(guān)聯(lián)起來，讓其創(chuàng)新發(fā)展,，精打細(xì)算,。

????對海爾來說，這樣的結(jié)果是：即使公司規(guī)模很大,，也能夠迅速行動,。正如張瑞敏所說，“能夠抓住市場用戶的資源,，也就等于擁有核心競爭力,。”這種用戶拉動式的創(chuàng)新必須在速度和差異化上滿足用戶的期望,。比如,，“膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體”發(fā)現(xiàn),，膠州農(nóng)村消費者吃新鮮蔬菜很方便，去超市買肉并不方便,，需要有儲存肉類的大冷凍室,，但現(xiàn)在的冰箱大部分冷藏室大，冷凍室小,。于是,，膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體與產(chǎn)品部互換資源，產(chǎn)品部根據(jù)需求開發(fā)此類冰箱,，縣網(wǎng)經(jīng)營體承諾包銷?，F(xiàn)在，膠州當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民已經(jīng)使用上了新冰箱,，而膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體的銷售收入提高了5倍,。

在商業(yè)模式的變革中，海爾最大的優(yōu)勢是真正從用戶需求出發(fā),。很難想象,，一家傳統(tǒng)的中國制造企業(yè)能夠轉(zhuǎn)型為服務(wù)和客戶附加價值的創(chuàng)造者。在倒三角結(jié)構(gòu)中,，員工主動地打破經(jīng)營體和部門之間的界限,，從市場中找資源，在公司內(nèi)部挖掘資源,。為了一個新產(chǎn)品的開發(fā),，王曄和他的團(tuán)隊需要在全球整合資源?！懊總€經(jīng)營體長都要具備整合內(nèi)外部資源,，協(xié)同作戰(zhàn)的能力?！彼f,。

????傳統(tǒng)的高層管理者正是推行倒三角結(jié)構(gòu)的粘合劑，他們確保這種組織在橫向,、縱向的協(xié)同作戰(zhàn)中最有效率,。海爾副總裁喻子達(dá)已經(jīng)在這家公司工作了超過20年，他領(lǐng)導(dǎo)的研發(fā)團(tuán)隊轉(zhuǎn)型之后,，統(tǒng)統(tǒng)變成了二級用戶需求經(jīng)營體,，向一級經(jīng)營體提供研發(fā)資源、產(chǎn)品資源及用戶解決方案資源,，而喻子達(dá)和三級經(jīng)營體的工作是,，將分散在各個經(jīng)營體的創(chuàng)新的試驗,、選擇和擴(kuò)張加以系統(tǒng)化,，確立架構(gòu),，整合為大的創(chuàng)新機會。

????在海爾,，更多高層管理者扮演了整合資源的角色,。喻子達(dá)將自己的工作描述為“焊工”，負(fù)責(zé)“對縫”,。這正是海爾創(chuàng)新的核心戰(zhàn)略所在,，“在全球范圍內(nèi)整合資源創(chuàng)新”。今年以來,，在與陶氏化學(xué)公司合作開發(fā)省水省電的洗衣機之后,，海爾又與麻省理工學(xué)院合作開發(fā)無尾電視，與印度科學(xué)家合作開發(fā)虛擬化技術(shù),?！皣H性的資源整合，讓海爾擁有了以前根本無法企及的全球領(lǐng)先技術(shù),?！庇髯舆_(dá)說。

????“以用戶資源對接解決方案”是海爾創(chuàng)新的重要工具,。在攻克法式對開門冰箱和美式對開門冰箱等尖端冰箱時,，海爾組成了由青島本地開發(fā)團(tuán)隊，美國,、歐洲的開發(fā)團(tuán)隊,、專家團(tuán)隊為骨干的無邊界的跨國研發(fā)組織。當(dāng)?shù)厝素?fù)責(zé)產(chǎn)品需求調(diào)研和產(chǎn)品設(shè)計,，青島團(tuán)隊負(fù)責(zé)整合資源,。其間，海爾的研發(fā)人員對美國的用戶作了大量的調(diào)研,，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝讼矚g跪在地上,，把冰箱抽屜拖出來。正是這個小小的發(fā)現(xiàn),，刺激了海爾的調(diào)研人員開發(fā)出法式對開門冰箱,。這款產(chǎn)品后來成為被傳統(tǒng)老牌家電模仿的產(chǎn)品，引爆全球65個國家銷售,，平均單價是當(dāng)?shù)馗叨吮涞膬杀抖?，是中國出口冰箱平均單價的20倍。

????在海爾全球化的精心布局之下,，與PLM（產(chǎn)品生命周期管理）平臺適應(yīng)的產(chǎn)品模塊化,，是競爭力的重要工具，它確保了研發(fā)和制造讓復(fù)雜的供應(yīng)鏈變得像搭積木一樣靈活,。在開發(fā)“凈界”洗衣機的過程中,，研發(fā)人員發(fā)現(xiàn)了“衣凈即?！薄ⅰ耙壕Т筇栕煮w顯示”等功能點,，通過PLM系統(tǒng)對設(shè)計資源進(jìn)行規(guī)范化管理,，在系統(tǒng)內(nèi)找出了相同或者類似的部件，然后只對少數(shù)部件進(jìn)行個性化設(shè)計,。而且,，PLM流程對團(tuán)隊開發(fā)有明確的要求，開發(fā)過程中要求物流分供方調(diào)試模具,，采購經(jīng)理成為開發(fā)團(tuán)隊的一員,，主動跟蹤模具進(jìn)度，而不再是等型號經(jīng)理的通知,。

????“用PLM平臺支撐產(chǎn)品模塊化,，提升了經(jīng)營體的效率，加速了海爾對客戶的反應(yīng),?！绷汉Ｉ秸f。在大規(guī)模定制的個性化時代,，海爾通過集成創(chuàng)新滿足用戶需求,，占領(lǐng)了企業(yè)創(chuàng)新的制高點。

海爾今年已經(jīng)26歲,，按照中國公司的標(biāo)準(zhǔn),，已經(jīng)是一家極其成熟的公司。在這里,，的確蘊藏有中國傳統(tǒng)文化的公司氣質(zhì),，易經(jīng)哲學(xué)、儒家思想的設(shè)計與裝飾,，員工們統(tǒng)一服裝,，辦公陳設(shè)簡單，看不到硅谷公司的短褲和沙灘涼鞋,，或者健身器,、令人垂涎的餐飲等等。但是,，海爾正臥薪嘗膽努力做中國最具創(chuàng)新性的企業(yè),。

????最令人驚嘆的是每個經(jīng)營體迸發(fā)出的創(chuàng)新戰(zhàn)斗力?！拔覀円獮闋帄Z資源而戰(zhàn),。”王曄說。他的自主經(jīng)營體早早就完成了明年的規(guī)劃,，以獲得縣網(wǎng)經(jīng)營體的支持,，爭取在渠道上獲得更多的資源。王曄曾經(jīng)是一名負(fù)責(zé)研發(fā)的工程師,，去年競聘中戰(zhàn)勝了5個對手成為自主經(jīng)營體長。他在談到自己最深刻的感受時說,，“我們要讓自己的經(jīng)營體流程與機制匹配,，越來越快，渠道商可能只有有限的位置資源,，我們必須爭取贏得更多用戶,。”顯然,，這不是王曄過去所想到的事情,。除了運作自己的經(jīng)營體之外，他主動承擔(dān)了二級經(jīng)營體的工作,，進(jìn)行平臺內(nèi)外部資源的整合,，更關(guān)注供應(yīng)鏈的速度、交期和質(zhì)量穩(wěn)定性,?！坝每焖俚臋C制驅(qū)動團(tuán)隊抓住用戶的需求?！彼啻芜@樣強調(diào),。

????王曄所說的“資源稀缺”也與人才的競爭有關(guān)系。為找到最優(yōu)秀的人才執(zhí)行任務(wù),，海爾建立了“漏斗”與“鯰魚”機制及自主經(jīng)營體間的兼并機制,。經(jīng)營體人員優(yōu)勝劣汰，通過“漏斗”機制沉淀到平臺經(jīng)營體,，由平臺經(jīng)營體負(fù)責(zé)培訓(xùn)上崗,，與之相對應(yīng)的是“鯰魚”梯隊，讓“漏”下去的員工能夠持續(xù)升級,。動態(tài)的員工流動激發(fā)了能量,。在海爾，搶入自主經(jīng)營體絕非虛言,。

????這是一家擁有自我革新能力的公司,。其重要的方法是點、線,、面相結(jié)合的創(chuàng)新流程,。楊綿綿回顧說，“我們經(jīng)常會反思過去模式的損失與漏洞,，然后尋找新路,，選擇幾個小的細(xì)胞進(jìn)行試點,，再后擴(kuò)展至細(xì)胞連接的線，將線發(fā)展成平臺,，并且逐步擴(kuò)張至面,。”它不是通過系統(tǒng)升級或者咨詢公司的協(xié)助進(jìn)行模式創(chuàng)新,，而是更多地依靠內(nèi)部力量找到適合自己發(fā)展的模式,。目前，海爾正在進(jìn)行“自主經(jīng)營體優(yōu)化手冊”的推進(jìn)階段,，由高級經(jīng)理人在實踐中總結(jié)持續(xù)創(chuàng)新優(yōu)化的目標(biāo),、路徑，自上而下全員參與,。

????管理者的身體力行,，讓海爾擁有其他公司無法具備的執(zhí)行力?！吧虡I(yè)模式的不斷變革,，也是每個員工自我挑戰(zhàn)的過程?！庇髯舆_(dá)說,。如此嚴(yán)苛的自我否定，似乎束縛了創(chuàng)新,，但在海爾,，楊綿綿卻說“市場不允許我們放松”，管理者信奉事前參與而不是事后指責(zé),，為了共同的用戶目標(biāo)向一線經(jīng)營體提供資源支持,。“同一目標(biāo)下的倒逼機制,，倒逼資源,，倒逼自己?！庇髯舆_(dá)說,。

????如此強調(diào)規(guī)則的文化，卻創(chuàng)新出了如此強大的組織創(chuàng)新力,。郭士納曾試圖在IBM內(nèi)部推動倒三角結(jié)構(gòu),，卻遇到了阻力。海爾為什么能夠做到,？一位曾經(jīng)與海爾合作的合作伙伴說,，“這是一家有正氣的公司，許多中國公司忘塵莫及?！惫镜膯T工和家人使用海爾的產(chǎn)品,，甚至他們的父母也在這里工作，見證了公司從無到有的成長奇跡,?！霸诤枺瑵M足用戶需求的所有創(chuàng)造都值得尊敬,?！币晃婚L期觀察海爾的咨詢?nèi)耸糠Q?！爱?dāng)然，工作的壓力很大,，需要不斷調(diào)整自己,，適應(yīng)變化?！?/p>

????多年來,，張瑞敏一直是海爾的掌舵者。他締造了這家公司,，又不斷引領(lǐng)這家公司持續(xù)前進(jìn),。領(lǐng)導(dǎo)者們用自己的行動將敬業(yè)和創(chuàng)新的基因融入到海爾的文化之中。無可否認(rèn),，正是這種權(quán)威意識確保了海爾創(chuàng)新的執(zhí)行力,。在最近的一次內(nèi)部總結(jié)會議中，楊綿綿發(fā)現(xiàn)某個團(tuán)隊492個自主經(jīng)營體中有77個完成了挑戰(zhàn)性目標(biāo),，而已經(jīng)完成了這個挑戰(zhàn)性目標(biāo)的50%時,，他們才終于可以松一口氣?！靶碌脑鲩L機會出現(xiàn)了,，如果492個全部完成目標(biāo)，那就是三倍的增長,?！睏罹d綿笑著說?！暗覀?nèi)匀惶幵趧?chuàng)新實踐的過程中,，只是離目標(biāo)更近了一步?！?/p>