最受贊賞的中國公司專題

· 2018年度最受贊賞的中國公司
· 2018年度最受贊賞的中國公司分行業(yè)榜

自從1985年美國學者西奧多·萊維特首次提出“全球化”這一概念以來,，對于全球化和區(qū)域化的爭論就從未停歇,。盡管人們都認為商品、服務,、資本和技術能夠在全球范圍內(nèi)自由流通是全球化的最終目標,，所有的國家和企業(yè)都將從中獲益。但是放眼全球,，我們卻發(fā)現(xiàn),，單就國際貿(mào)易而言，這個世界正在不可避免地朝著區(qū)域化奔去,。

根據(jù)世界貿(mào)易組織的統(tǒng)計,，到2002年年底，全球累計共簽署了255個區(qū)域貿(mào)易協(xié)定,，而到了2014年1月,，這個數(shù)字已經(jīng)翻了一番，變成了583個,。此后,，更多的區(qū)域貿(mào)易協(xié)定不斷被推到臺前，其中包括由于美國的“退群”而受到更多關注的TPP（跨太平洋伙伴關系協(xié)定）,，以及今年7月日本和歐盟在東京簽署的,、以打造“世界最大自貿(mào)區(qū)”為目標的EPA（經(jīng)濟伙伴關系協(xié)定）。

區(qū)域內(nèi)的國家可以通過區(qū)域合作來增強在國際市場的競爭能力,，但對于區(qū)域外的國家來說,，它更像是一道高高的壁壘。以EPA為例,，由于歐日之間互相增加在對方市場的貿(mào)易份額，其對其它國家進口需求則會因此而減少,。作為歐盟和日本的重要貿(mào)易伙伴,，中國將會深受影響。

世界是扁平的,，但是并非暢通無阻,。當區(qū)域間有形無形的貿(mào)易壁壘越來越盛行時，我們便進入了全球化2.0時代,。這樣一個時代,，也給中國企業(yè)提出了更多的挑戰(zhàn),。

在壁壘森嚴的世界里穿行

中美貿(mào)易戰(zhàn)的打響、歐日EPA的簽訂都并非發(fā)生在一夜之間,，出于對發(fā)展趨勢的敏感,，在2018年“最受贊賞的中國公司”評選中，光輝國際圍繞著“中國企業(yè)國際化轉(zhuǎn)型的機遇及挑戰(zhàn)”設計了附加問卷,，剔除外資公司及其在華分支機構工作人員,，我們收集了中國企業(yè)對于國際化轉(zhuǎn)型的第一手反饋。

在此次調(diào)查中,，幾乎所有的受訪公司均表示正在或即將進行國際化轉(zhuǎn)型,。這是一個極有意思的對照，它意味著：盡管過去這一年,，由于中美貿(mào)易戰(zhàn)預期以及經(jīng)濟區(qū)域化步伐加快,，國際市場充滿不確定因素，但中國企業(yè)還是意識到在中國以外的市場取得成功具有戰(zhàn)略意義,，奮力擎起國際化大旗,。

這一年，中國“最受贊賞”的這些公司,，也都在海外市場上付出了艱辛的努力：海爾拉開六大家電品牌全球化戰(zhàn)略的序幕,，要將人單合一模式在全球推進；中國航天科工集團加速打造中國首個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺,，擬為全球多個國家提供工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相關服務,；順豐沿著“一帶一路”開疆拓土，與多個國家建立合作關系……

成績也有目共睹：華為“憑借技術創(chuàng)新,，不斷為用戶創(chuàng)造新的價值”（華為消費者業(yè)務CEO余承東語）反超蘋果,，成為全球排名第二的智能手機生產(chǎn)廠商；小米也離曾經(jīng)仰望的蘋果更近了一些,，跟隨其后排在了第四,；格力成為美國、加拿大空調(diào)國家標準制定者,，還獲得了SGS全球首張北美認證授權實驗室證書,，為北美市場拓展奠定基礎；海爾繼續(xù)蟬聯(lián)大型家電品牌世界第一……

這份成績單足夠亮眼,，也更讓人敬佩中國的企業(yè)家們在這個“壁壘森嚴”的世界里穿行的勇氣和智慧,。

中美貿(mào)易戰(zhàn)打響、歐日EPA簽訂之時,，2018年“最受贊賞的中國公司”評選接近尾聲,，最終榜單已見雛形。初看之下,，作為TOP 20?？偷腂AT（百度,、阿里巴巴、騰訊）中缺了百度,，而阿里巴巴和騰訊的排名也略有下降,，同為互聯(lián)網(wǎng)公司的京東則從去年的第4位下降到第17位；華為,、格力,、海爾、小米分列前四,，鋼鐵公司和航天制造企業(yè)各有兩家擠入榜單—僅從排名上來看,，我們可以說國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的熱潮已經(jīng)有所減退，實體經(jīng)濟正在受到更多的關注,。

我們本來可以對榜單做更多的分析,，全方位介紹榜上的明星們在過去一年里所取得的成績—畢竟評選涵蓋了候選企業(yè)的產(chǎn)品及服務質(zhì)量、創(chuàng)新能力,、長期投資的價值,、社會責任等九個維度。但是在這樣一個重要的時間節(jié)點,，在中美貿(mào)易戰(zhàn)的背景下,，作為評選維度之一的“全球化運營的有效性”變得前所未有地引人注目起來。

此時,，結合“中國企業(yè)國際化轉(zhuǎn)型的機遇及挑戰(zhàn)”調(diào)查結果,，觀察榜單上的代表企業(yè)在過去一年乃至更長時間內(nèi)在海外市場上面對過的危與機、它們在開疆拓土的過程中付出過怎樣的努力,，或可為因為貿(mào)易壁壘的加劇而心存焦慮的中國企業(yè)提供借鑒和啟發(fā),。

不知道自己不知道，才是最可怕的

在此次調(diào)查中,，有接近一半的公司認為：在國際化轉(zhuǎn)型中面臨的最突出挑戰(zhàn)是“對海外市場環(huán)境,、機遇與挑戰(zhàn)了解不足，決策判斷缺乏依據(jù)”（參見圖1）,。

探索未知的區(qū)域,，通常是個難題，但也是中國企業(yè)走向海外的過程中必須攻克的一課,。不知道并不可怕,，可怕的是“有時候你并不知道自己不知道”—那些未知的區(qū)域，可能存在于企業(yè)家的常規(guī)思考的視野之外,，變成國際化運營的盲區(qū)。

一家中國國內(nèi)細分市場的領先公司去海外市場收購了一家上市公司,，后來這家中國公司意欲退市,，不料遭遇當?shù)刭Y本市場的退市狙擊,，因此損失了幾千萬美元。因為根據(jù)當?shù)刈C券交易所的規(guī)定,，如果有10%的小股東反對退市,，公司就必須與這部分股東協(xié)商退市價格，而最終談下來的價格要遠遠高于這家公司最初的心理預期,?？梢姡谥袊髽I(yè)國際化的路途中,，法律法規(guī)永遠都不應該成為盲區(qū),。

今年中興11.9億美元的巨額罰款，就或多或少地是由于對美國相關法令的忽視而造成的,。而在此之前,，格力也曾經(jīng)在美國受到過1,545萬美元的民事罰款。格力對此的解釋是,，由于“對美國法律缺乏深入了解”，未按美國消費品安全委員會規(guī)定在24小時內(nèi)上報除濕機產(chǎn)品缺陷所致,。

縱觀走出去的中國企業(yè),，雖然大部分都已經(jīng)建立了法務部門，但企業(yè)家以及高管團隊卻罕有深入而細致的對當?shù)胤傻膶W習,，連中興,、格力這樣的、已經(jīng)有多年國際化經(jīng)驗的大型企業(yè)都會收到罰單,，這不能不令人警醒,。

由于海外市場與中國市場有所不同，中國企業(yè)在出征海外時,，很容易陷入知識產(chǎn)權糾紛,。有數(shù)據(jù)顯示，華為單在美國市場就曾經(jīng)被提起專利訴訟100次以上,，而小米也曾經(jīng)在印度和美國市場遭遇過專利狙擊,。為此，華為在海外瘋狂申請專利,，在世界知識產(chǎn)權組織發(fā)布的2017全球國際專利申請排名中,，華為位居第一；作為新銳公司的小米也開啟了買買買的模式,，在全球瘋狂購買專利,。

藉由知識產(chǎn)權對中國筑起壁壘的并非只有美國，今年4月,，日本和歐盟也在世界貿(mào)易組織的框架內(nèi)提出了與中國進行知識產(chǎn)權磋商的要求—壁壘也在區(qū)域之間被構筑起來,。對此,，中國企業(yè)只能且行且小心。

國際化人才是突出挑戰(zhàn)

什么是“國際化轉(zhuǎn)型中最突出的挑戰(zhàn),？”在調(diào)查中,，超過40%的受訪公司將票投給了“團隊成員缺乏國際化視野和工作經(jīng)驗”,。

巧合的是,，就在投票進行的同時，美國通過了一項議案,，終止向參與中國等國家人才計劃的個人提供資金和其它獎勵。外界普遍認為,，此舉在于限制高端人才回流中國—我們不妨將此稱為人才壁壘。

從美國構筑人才壁壘的行為就可以看出,，不管是對國家還是對企業(yè)來說，人才都是核心資源和關鍵挑戰(zhàn),。著有《阿里傳》的阿里巴巴前副總裁波特·埃里斯曼稱：中國企業(yè)走向國際化,，很多時候會遇到關于來自文化,、管理等問題,，因此首先要考慮的是組織一支國際化的團隊。

聘請來自于海外的管理人員看起來是組建國際化團隊的一個最便捷的途徑,，但實際上,，海外管理人才的成功著陸乏善可陳，反而有很多帶著光環(huán)的明星職業(yè)經(jīng)理人閃亮登場,，但又黯然離場,。其中的關鍵原因之一是在早期忽視了對候選人文化匹配性和人際敏銳度的考察，過于關注相關的能力或者經(jīng)驗,。馬云早期也曾經(jīng)招聘過一批來自于國外的經(jīng)理和高管,，但是后來發(fā)現(xiàn)，他們在工作中與國內(nèi)的高管常常發(fā)生沖突,。對此,，埃里斯曼說：“國際化的高管，往往并不了解中國和中國文化,?！币蚨J為中國公司在組建國際化團隊時，需要注意找來的空降兵們是否“能與中國同事一起合作”,。

由此可見，國際化團隊并非簡單的指由不同膚色,、不同語言的成員所構成的團隊，它更加注重的是其成員的相互協(xié)作,、跨文化的理解以及包容,。

光輝國際的研究發(fā)現(xiàn)：在篩選和評估國際化人才時，首先是在新環(huán)境下快速建立人際網(wǎng)絡的能力,；其次要考察其戰(zhàn)略的敏銳性,，即是否能夠有效地感知市場的變化并識別商業(yè)機會，調(diào)動當?shù)睾涂偛抠Y源,，讓企業(yè)迅速實現(xiàn)從零到一的突破,；國際化人才還必須要有“灰度管理”的能力，對于駐扎在海外的團隊而言,，在靈活決策和總部要求之間保持平衡的能力相當重要,，有時候要堅持，有時候卻要做出適當?shù)耐讌f(xié)—這便是任正非所說的“管理的灰度”,。

很多企業(yè)都經(jīng)歷了從將國內(nèi)的人才輸送到海外市場到從當?shù)卣心急就粱瞬诺臍v程,，華為如此，小米也如此,。而在當?shù)厥袌稣心急就粱瞬艜r,，也需要雙方對彼此的文化差異、工作理念不同之處做到心中有數(shù),。

三一重工的前副總裁賀東東就曾舉了一個例子：三一重工初到德國,，一項首要任務就是組建一支德國團隊，但是在招聘過程中發(fā)現(xiàn),，候選人并不是被動地回答問題,，而是90%的時間都在問問題：你們的策略是什么？核心技術在哪里,？在德國的發(fā)展路徑是什么樣的,？—面試人變成了被面試人。但正是由于這種合作前的充分溝通,，才使得后來三一重工在德國的發(fā)展相對順利,。

在回答“搭建國際化人才團隊的方式”這一問題時，投票給“培養(yǎng)國際化人才后備梯隊”的公司占比最多,，“直接從海外招聘人才”排在其次（參見圖2）,。

然而，內(nèi)部培養(yǎng)“嫡系”和從海外尋找空降兵一樣，除了其運營能力,，最重要的還是看其是否認同公司的理念以及是否熟悉當?shù)氐奈幕?。具備了這些因素，這些國際化人才才能夠切實有效地開展國際化經(jīng)營,。

文化沖突中展現(xiàn)“中國自信”

近30%的企業(yè)認為文化沖突是個難題,。

在多起跨國并購中，由于文化沖突而導致失敗的案例比比皆是,，而其原因多半在于中國企業(yè)將國內(nèi)文化背景下形成的管理模式原原本本地復制到了當?shù)?。由于媒體的報道，多數(shù)中國企業(yè)已經(jīng)對此有所警惕,。然而,，走出這個誤區(qū)，很多企業(yè)又會落入另外一個陷阱—由于文化上處于劣勢,，中國企業(yè)在參與跨國經(jīng)營時容易過分強調(diào)入鄉(xiāng)隨俗,，一切唯當?shù)伛R首是瞻。忽視了如果缺少了組織文化上的共識,，戰(zhàn)略協(xié)同和創(chuàng)新是很難落地的,，對于當?shù)仡I導者的考察評價也增加了難度。文化是戰(zhàn)略落地的基礎,，是領導力發(fā)展的靈魂,。

三一重工的前副總裁賀東東就曾經(jīng)說過：“很多的中國企業(yè)并購了一家外資企業(yè)，感覺到就像一個嫁入豪門的灰姑娘,，終于高攀上大富大貴的貴族,，什么都不敢動?！边@家公司在2012年收購了全球最好的混凝土機械商—德國的普茨邁斯特,。彼時，普茨邁斯特已經(jīng)有54年歷史,，但三一重工進入工程機械行業(yè)不過5年,。

在并購之后，為了將普茨邁斯特納入到三一重工的戰(zhàn)略體系中,，公司通過反復要求,，甚至“拍桌子、摔凳子”,，并且進行現(xiàn)場演示,，才最終說服了嚴謹而固執(zhí)的德國人，讓這家單一的混凝土泵制造商增加了混凝土攪拌車產(chǎn)品線,，并且在半年后并購了歐洲第三大混凝土攪拌車及特種攪拌設備生產(chǎn)商,。

三一重工的高級副總裁袁金華稱：按照這家公司原來的老思想,，它不會想兼并，老是做泵車,。而連時任普茨邁斯特CEO的羅伯特·肖毅都承認：三一讓它的腦筋更活絡了,。

可見，既尊重當?shù)匚幕?，又體現(xiàn)出應有的文化自信,，中國企業(yè)才能夠在跨國經(jīng)營中贏得尊重—這才是中國企業(yè)在國際化進程中應對文化沖突的正確方式。

海爾用“人單合一”模式再造通用電氣家電業(yè)務（GEA）也是一個極為突出的例子,。

由于人單合一,，GEA原來的單一領域用戶產(chǎn)品交互平臺FirstBuild變成了開放無邊界的創(chuàng)新交互平臺。在這個平臺上,，只要能夠滿足用戶需求，創(chuàng)造價值,，就可以獲得超利分享,。更多的創(chuàng)新產(chǎn)品也因此得以被研發(fā)出來，這一平臺研發(fā)的自助烹飪伴侶Tasty One Top還和iPhone X,、特斯拉Model 3一道,，被美國的《時代》周刊評為“2017年全球25大最佳發(fā)明”。

華為的一位海外區(qū)域總裁曾經(jīng)與媒體有過這樣的對話：

“管理本地員工難嗎,？”

“如果沒有海外經(jīng)驗確實會困難,，但我們在國外這么多年了?！?/p>

“華為會放棄文化基因嗎,？”

“不會。華為的奮斗文化導向必須傳承下去,?！?/p>

“如何做到呢？很多中國公司國際化文化沖突經(jīng)常成為噩夢,?！?/p>

“我們只問一點，多勞多得,、少勞少得這個理念你認可嗎,？認可了就來，不認可就走,。就這么簡單,。”

“如何解雇不合適的本地員工,？”

“要采取比較干脆的措施,，否則終止的代價更高,。”

“華為經(jīng)常加班,，會豁免本地員工嗎,？”

“我們說奮斗，其實歐洲人講職業(yè)化,，內(nèi)涵是一樣的,。本地員工每天也很勤奮，有需要也加班到凌晨一兩點,?！?/p>

看來對于解決文化沖突，榜單上的企業(yè)已經(jīng)摸索出了一條自己的路,。而這也說明,，中國企業(yè)正在國際化進程中展現(xiàn)出一種“中國自信”—不再只是將目光放在“洋品牌在做什么”上，而是根據(jù)自身的發(fā)展邏輯來思考“我們該怎么做”,。文化之于企業(yè),，相當于性格之于人。中國企業(yè)在不斷進行管理創(chuàng)新,，積累中國式企業(yè)管理的最佳實踐：如何形成讓企業(yè)基業(yè)長青的獨特文化以及價值觀,。

然而，自信從來都要以實力為后盾,。在區(qū)域間貿(mào)易壁壘越來越森嚴的2.0時代,，在中美貿(mào)易戰(zhàn)如火如荼的當下，與其擔心我們會輸,，不如回顧一下目前擔任華為副董事長,、輪值董事長的郭平在幾年之前說過的那段話：“我們的技術進步得還不夠，如果在全世界,，你不用我的東西你就要落后的時候,，美國人自己會求著華為一定要賣給他們。我們的技術,、我們的解決方案,、我們的服務能力還不夠好，希望將來華為的產(chǎn)品和服務好到美國不用就會導致他們必然失敗,?！?/p>

或許，真正的戰(zhàn)場并不在國與國之間,，也不在區(qū)域與區(qū)域之間,，而在于中國企業(yè)自身。從“世界第一”到“世界唯一”,，從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”,、“中國智造”,，中國企業(yè)路漫漫其修遠兮。（財富中文網(wǎng)）

作者簡介：張偉鋼先生現(xiàn)任光輝國際咨詢業(yè)務中國區(qū)董事總經(jīng)理,，清華經(jīng)管學院領導力研究中心研究員,。