思科前CEO：供應(yīng)鏈改革迫在眉睫,，數(shù)字化可防范未來(lái)沖擊
JOHN CHAMBERS
2020-04-15
新型疫情提醒企業(yè)應(yīng)注意保護(hù)全球供應(yīng)鏈,，避免未來(lái)再次發(fā)生供應(yīng)鏈中斷。圖片來(lái)源：MARTIN SCHUTT —— POOL經(jīng)路透社提供
今年1月以來(lái),，新冠疫情的爆發(fā)導(dǎo)致全球供應(yīng)鏈中斷,、商業(yè)發(fā)展受阻。中國(guó)是供應(yīng)鏈問(wèn)題的重點(diǎn)地區(qū),。國(guó)內(nèi)疫情爆發(fā)期間,，先是因停產(chǎn)停工和交通中斷等因素影響產(chǎn)品交付,，等到國(guó)內(nèi)開(kāi)始復(fù)工，產(chǎn)能上來(lái)了,，又開(kāi)始面對(duì)大量歐美訂單取消的問(wèn)題,。
供應(yīng)鏈中斷的事件其實(shí)層出不窮，此前如中國(guó)國(guó)內(nèi)的富士康勞工福利問(wèn)題,，或國(guó)際服裝品牌國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的污染問(wèn)題,，或日本3.11大地震等事件，都曾引發(fā)程度不同的供應(yīng)鏈中斷,。SARS期間也曾發(fā)生過(guò)國(guó)內(nèi)產(chǎn)能受阻影響全球產(chǎn)品生產(chǎn)的情況,。但沒(méi)有哪一次事件像新冠疫情這么嚴(yán)重，影響范圍如此之大,。
現(xiàn)在全球都在反思全球化和供應(yīng)鏈的脆弱環(huán)節(jié),。一些國(guó)家的政客呼吁將供應(yīng)鏈完全撤出中國(guó)，但更多的企業(yè)考慮的是分散風(fēng)險(xiǎn)的角度,，將一些工廠建到不同的地區(qū),。不過(guò)，中國(guó)作為世界制造中心,，有著強(qiáng)大的產(chǎn)能潛力,，其人力成本、技術(shù)水平,、物流能力都是很多新興制造國(guó)家無(wú)法相比的,，因此，對(duì)于國(guó)際企業(yè)而言,，中國(guó)在供應(yīng)鏈上到底擺在什么位置,，就必須在成本和風(fēng)險(xiǎn)之間做一個(gè)平衡。當(dāng)然,，中國(guó)走出海外,，業(yè)務(wù)外包的企業(yè)也同樣要思考這些問(wèn)題。
可以肯定的是,，疫情會(huì)讓全球供應(yīng)鏈發(fā)生重組和升級(jí),。更多的企業(yè)會(huì)采用更靈活的供應(yīng)鏈，而技術(shù),，特別是數(shù)字化技術(shù)可以極大得提高系統(tǒng)彈性,。正如思科前CEO為《財(cái)富》雜志撰寫本文表示，要建設(shè)數(shù)字化供應(yīng)鏈,，平時(shí)就搭建應(yīng)急體系,，通過(guò)技術(shù)尋找供應(yīng)鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)，并做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備,。
新冠疫情爆發(fā),，許多企業(yè)的全球供應(yīng)鏈遭受到延誤等各種挫折,，凸顯出當(dāng)供應(yīng)鏈意外中斷的時(shí)候，許多公司是多么不堪一擊,。這些公司應(yīng)該從此次危機(jī)中得到教訓(xùn),，開(kāi)始對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行徹底改革，為未來(lái)的沖擊做好準(zhǔn)備,。
當(dāng)前的供應(yīng)鏈中斷,，影響了消費(fèi)者需求、勞動(dòng)力,、原材料和產(chǎn)品交付等各方面,，依賴全球外包的公司不得不做出艱難抉擇。普華永道近期對(duì)美國(guó)和墨西哥金融高管的調(diào)查發(fā)現(xiàn),，新冠疫情下,，31%的受訪者認(rèn)為供應(yīng)鏈問(wèn)題是他們最關(guān)心的三個(gè)問(wèn)題之一。
筆者曾經(jīng)多次應(yīng)對(duì)嚴(yán)重的供應(yīng)鏈相關(guān)危機(jī),，從這些危機(jī)中總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),，形成了一套應(yīng)對(duì)策略，并沿用至今,。
首先,，盡可能將供應(yīng)鏈中的流程數(shù)字化，這一點(diǎn)非常重要,。完全數(shù)字化的供應(yīng)鏈策略,，將給公司的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)顯著的積極影響。2016年,，波士頓咨詢集團(tuán)研究發(fā)現(xiàn),，相比數(shù)字化落后的公司，采用數(shù)字化供應(yīng)鏈技術(shù)的公司,，其產(chǎn)品在顧客需要時(shí)的庫(kù)存能力平均提高了10%,，響應(yīng)市場(chǎng)變化的速度提高了25%。
例如,，Cloudleaf（筆者擔(dān)任策略顧問(wèn)和投資人）等公司采用了物聯(lián)網(wǎng),、人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)和高級(jí)分析等顛覆性技術(shù),，為現(xiàn)有供應(yīng)鏈創(chuàng)建一個(gè)數(shù)字版本,。利用這些技術(shù)，供應(yīng)鏈管理者能夠從供應(yīng)鏈中持續(xù)發(fā)生的海量事件中,，診斷問(wèn)題,，預(yù)測(cè)動(dòng)向,，從而幫助他們更好地掌握供應(yīng)鏈健康狀況,，針對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的危機(jī)做出準(zhǔn)備,，并實(shí)時(shí)糾正問(wèn)題。
其次,，公司應(yīng)該利用這些數(shù)字工具中收集的信息,，組建起一支危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)。筆者在管理思科期間,，我們與制造設(shè)施團(tuán)隊(duì)一起制定了業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃,，其重點(diǎn)是，平時(shí)就做好準(zhǔn)備,，一旦發(fā)生危機(jī)時(shí),，有足夠的能力應(yīng)對(duì)制造合作商供應(yīng)中斷問(wèn)題，以及供應(yīng)鏈中可能出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題,。
我們的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)每周七天每天24小時(shí),，無(wú)時(shí)無(wú)刻地監(jiān)控全球的供應(yīng)鏈中斷信號(hào)。一旦發(fā)現(xiàn)可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷的狀況,，我們會(huì)立刻找出供應(yīng)鏈中可能受影響的部門,，以及這些部門所生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件，同時(shí)也要確定我們的利潤(rùn)或者客戶是否會(huì)受到負(fù)面影響,。這支團(tuán)隊(duì)與另一支跨職能團(tuán)隊(duì)不斷地保持溝通,，確保應(yīng)急策略有效執(zhí)行，從而做到從始至終無(wú)縫管理供應(yīng)鏈問(wèn)題,。
風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行危機(jī)應(yīng)對(duì)培訓(xùn),，這樣，哪怕是平時(shí)不關(guān)注供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的員工也不會(huì)因?yàn)槌霈F(xiàn)供應(yīng)鏈中斷而措手不及,。供應(yīng)商也應(yīng)該參加這樣的培訓(xùn),。
第三，公司應(yīng)該盡可能地了解供應(yīng)鏈的各類細(xì)節(jié),。對(duì)供應(yīng)鏈的了解不足會(huì)阻礙公司提前規(guī)劃,，妨礙決策過(guò)程。而增加對(duì)供應(yīng)鏈的了解,，則可以幫助風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)更有效地預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈中斷事件,。
為此，公司應(yīng)該繪制出供應(yīng)鏈中的所有節(jié)點(diǎn),，盡最大努力識(shí)別那些不太明確的節(jié)點(diǎn),，盡可能充分了解這些供應(yīng)商。他們也應(yīng)該研究,，一旦這些脆弱節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)問(wèn)題,，會(huì)對(duì)公司及其貿(mào)易合作伙伴產(chǎn)生哪些影響。
發(fā)現(xiàn)了供應(yīng)鏈中的薄弱點(diǎn)后,，公司也要確保替代供應(yīng)商隨時(shí)可用,，從而提高生產(chǎn)彈性,。產(chǎn)品設(shè)計(jì)中應(yīng)注意多元化，由不同國(guó)家的多個(gè)工廠生產(chǎn)零部件,。
新冠疫情危機(jī)使許多企業(yè)遭到沉重打擊,，但危機(jī)也是機(jī)遇，企業(yè)應(yīng)利用這次危機(jī),，針對(duì)未來(lái)的供應(yīng)鏈中斷做好準(zhǔn)備,。只要他們行動(dòng)迅速，下一次供應(yīng)鏈沖擊帶來(lái)的破壞或許會(huì)大幅減少,。
本文作者約翰·錢伯斯曾擔(dān)任思科系統(tǒng)公司執(zhí)行董事長(zhǎng)兼CEO,，現(xiàn)任風(fēng)投公司JC2 Ventures的CEO兼創(chuàng)始人。（財(cái)富中文網(wǎng)）
翻譯：劉進(jìn)龍
審校：汪皓
責(zé)編：雨晨
今年1月以來(lái),，新冠疫情的爆發(fā)導(dǎo)致全球供應(yīng)鏈中斷,、商業(yè)發(fā)展受阻。中國(guó)是供應(yīng)鏈問(wèn)題的重點(diǎn)地區(qū),。國(guó)內(nèi)疫情爆發(fā)期間,，先是因停產(chǎn)停工和交通中斷等因素影響產(chǎn)品交付，等到國(guó)內(nèi)開(kāi)始復(fù)工,，產(chǎn)能上來(lái)了,，又開(kāi)始面對(duì)大量歐美訂單取消的問(wèn)題。
供應(yīng)鏈中斷的事件其實(shí)層出不窮,，此前如中國(guó)國(guó)內(nèi)的富士康勞工福利問(wèn)題,，或國(guó)際服裝品牌國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的污染問(wèn)題，或日本3.11大地震等事件,，都曾引發(fā)程度不同的供應(yīng)鏈中斷,。SARS期間也曾發(fā)生過(guò)國(guó)內(nèi)產(chǎn)能受阻影響全球產(chǎn)品生產(chǎn)的情況。但沒(méi)有哪一次事件像新冠疫情這么嚴(yán)重,，影響范圍如此之大,。
現(xiàn)在全球都在反思全球化和供應(yīng)鏈的脆弱環(huán)節(jié)。一些國(guó)家的政客呼吁將供應(yīng)鏈完全撤出中國(guó),，但更多的企業(yè)考慮的是分散風(fēng)險(xiǎn)的角度,，將一些工廠建到不同的地區(qū)。不過(guò),，中國(guó)作為世界制造中心,，有著強(qiáng)大的產(chǎn)能潛力，其人力成本,、技術(shù)水平,、物流能力都是很多新興制造國(guó)家無(wú)法相比的，因此，對(duì)于國(guó)際企業(yè)而言,，中國(guó)在供應(yīng)鏈上到底擺在什么位置,，就必須在成本和風(fēng)險(xiǎn)之間做一個(gè)平衡。當(dāng)然,，中國(guó)走出海外，業(yè)務(wù)外包的企業(yè)也同樣要思考這些問(wèn)題,。
可以肯定的是,，疫情會(huì)讓全球供應(yīng)鏈發(fā)生重組和升級(jí)。更多的企業(yè)會(huì)采用更靈活的供應(yīng)鏈,，而技術(shù),，特別是數(shù)字化技術(shù)可以極大得提高系統(tǒng)彈性。正如思科前CEO為《財(cái)富》雜志撰寫本文表示,，要建設(shè)數(shù)字化供應(yīng)鏈,，平時(shí)就搭建應(yīng)急體系，通過(guò)技術(shù)尋找供應(yīng)鏈中最薄弱的環(huán)節(jié),，并做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備,。
新冠疫情爆發(fā)，許多企業(yè)的全球供應(yīng)鏈遭受到延誤等各種挫折,，凸顯出當(dāng)供應(yīng)鏈意外中斷的時(shí)候,，許多公司是多么不堪一擊。這些公司應(yīng)該從此次危機(jī)中得到教訓(xùn),，開(kāi)始對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行徹底改革,，為未來(lái)的沖擊做好準(zhǔn)備。
當(dāng)前的供應(yīng)鏈中斷,，影響了消費(fèi)者需求,、勞動(dòng)力、原材料和產(chǎn)品交付等各方面,，依賴全球外包的公司不得不做出艱難抉擇,。普華永道近期對(duì)美國(guó)和墨西哥金融高管的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，新冠疫情下,，31%的受訪者認(rèn)為供應(yīng)鏈問(wèn)題是他們最關(guān)心的三個(gè)問(wèn)題之一,。
筆者曾經(jīng)多次應(yīng)對(duì)嚴(yán)重的供應(yīng)鏈相關(guān)危機(jī)，從這些危機(jī)中總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),，形成了一套應(yīng)對(duì)策略,，并沿用至今。
首先,，盡可能將供應(yīng)鏈中的流程數(shù)字化,，這一點(diǎn)非常重要。完全數(shù)字化的供應(yīng)鏈策略，將給公司的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)顯著的積極影響,。2016年,，波士頓咨詢集團(tuán)研究發(fā)現(xiàn)，相比數(shù)字化落后的公司,，采用數(shù)字化供應(yīng)鏈技術(shù)的公司,，其產(chǎn)品在顧客需要時(shí)的庫(kù)存能力平均提高了10%，響應(yīng)市場(chǎng)變化的速度提高了25%,。
例如,，Cloudleaf（筆者擔(dān)任策略顧問(wèn)和投資人）等公司采用了物聯(lián)網(wǎng)、人工智能,、機(jī)器學(xué)習(xí)和高級(jí)分析等顛覆性技術(shù),，為現(xiàn)有供應(yīng)鏈創(chuàng)建一個(gè)數(shù)字版本。利用這些技術(shù),，供應(yīng)鏈管理者能夠從供應(yīng)鏈中持續(xù)發(fā)生的海量事件中,，診斷問(wèn)題，預(yù)測(cè)動(dòng)向,，從而幫助他們更好地掌握供應(yīng)鏈健康狀況,，針對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的危機(jī)做出準(zhǔn)備，并實(shí)時(shí)糾正問(wèn)題,。
其次,，公司應(yīng)該利用這些數(shù)字工具中收集的信息，組建起一支危機(jī)管理團(tuán)隊(duì),。筆者在管理思科期間,，我們與制造設(shè)施團(tuán)隊(duì)一起制定了業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃，其重點(diǎn)是,，平時(shí)就做好準(zhǔn)備,，一旦發(fā)生危機(jī)時(shí)，有足夠的能力應(yīng)對(duì)制造合作商供應(yīng)中斷問(wèn)題,，以及供應(yīng)鏈中可能出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題,。
我們的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)每周七天每天24小時(shí)，無(wú)時(shí)無(wú)刻地監(jiān)控全球的供應(yīng)鏈中斷信號(hào),。一旦發(fā)現(xiàn)可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷的狀況,，我們會(huì)立刻找出供應(yīng)鏈中可能受影響的部門，以及這些部門所生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件,，同時(shí)也要確定我們的利潤(rùn)或者客戶是否會(huì)受到負(fù)面影響,。這支團(tuán)隊(duì)與另一支跨職能團(tuán)隊(duì)不斷地保持溝通，確保應(yīng)急策略有效執(zhí)行,，從而做到從始至終無(wú)縫管理供應(yīng)鏈問(wèn)題,。
風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行危機(jī)應(yīng)對(duì)培訓(xùn),，這樣，哪怕是平時(shí)不關(guān)注供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的員工也不會(huì)因?yàn)槌霈F(xiàn)供應(yīng)鏈中斷而措手不及,。供應(yīng)商也應(yīng)該參加這樣的培訓(xùn),。
第三，公司應(yīng)該盡可能地了解供應(yīng)鏈的各類細(xì)節(jié),。對(duì)供應(yīng)鏈的了解不足會(huì)阻礙公司提前規(guī)劃,，妨礙決策過(guò)程。而增加對(duì)供應(yīng)鏈的了解,，則可以幫助風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)更有效地預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈中斷事件,。
為此，公司應(yīng)該繪制出供應(yīng)鏈中的所有節(jié)點(diǎn),，盡最大努力識(shí)別那些不太明確的節(jié)點(diǎn)，盡可能充分了解這些供應(yīng)商,。他們也應(yīng)該研究,，一旦這些脆弱節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)對(duì)公司及其貿(mào)易合作伙伴產(chǎn)生哪些影響,。
發(fā)現(xiàn)了供應(yīng)鏈中的薄弱點(diǎn)后,，公司也要確保替代供應(yīng)商隨時(shí)可用，從而提高生產(chǎn)彈性,。產(chǎn)品設(shè)計(jì)中應(yīng)注意多元化,，由不同國(guó)家的多個(gè)工廠生產(chǎn)零部件。
新冠疫情危機(jī)使許多企業(yè)遭到沉重打擊,，但危機(jī)也是機(jī)遇,，企業(yè)應(yīng)利用這次危機(jī)，針對(duì)未來(lái)的供應(yīng)鏈中斷做好準(zhǔn)備,。只要他們行動(dòng)迅速,，下一次供應(yīng)鏈沖擊帶來(lái)的破壞或許會(huì)大幅減少。
本文作者約翰·錢伯斯曾擔(dān)任思科系統(tǒng)公司執(zhí)行董事長(zhǎng)兼CEO,，現(xiàn)任風(fēng)投公司JC2 Ventures的CEO兼創(chuàng)始人,。（財(cái)富中文網(wǎng)）
翻譯：劉進(jìn)龍
審校：汪皓
責(zé)編：雨晨
The coronavirus pandemic has caused delays and other frustrations in businesses’ global supply chains, highlighting how vulnerable many are to unexpected disruption. Companies caught flat-footed should learn their lesson from this crisis and begin making fundamental changes now to prepare their supply chains for future shocks.
The current supply chain disruption is impacting consumer demand, labor, materials, and delivery—forcing businesses that rely on global sourcing to make tough choices. According to a recent PwC survey of finance leaders in the U.S. and Mexico, 31% indicated supply chain issues as one of their top three concerns related to the COVID-19 outbreak.
I’ve managed many crises with serious supply chain implications. The lessons I learned from them have helped me build a playbook for dealing with setbacks that I’ve used ever since.
First, it’s essential to digitize as many processes as possible in the supply chain. A fully digital supply chain strategy can have a significant positive impact on operations. A 2016 Boston Consulting Group study found that adopting digital supply chain technologies helped companies achieve, on average, 10% higher product availability and a 25% faster response to market changes compared to companies lagging in digitization.
To that end, companies like Cloudleaf (where I’m a strategic advisor and investor) are using disruptive technologies like Internet of Things, A.I., machine learning, and advanced analytics to create a digital companion to existing supply chains. These technologies allow supply chain leaders to glean diagnostic and predictive insights from the massive number of events constantly occurring within their chains, helping leaders to better understand the health of the chain, plan for future crises, and rectify problems in real time.
Second, businesses should use the information collected from these digital tools to build a crisis management team. During my time leading Cisco, we developed business continuity plans with our manufacturing facilities team that focused on preparing for disrupted supply from manufacturing partners and potential quality issues that might arise in our supply chain during a crisis.
Our supply chain risk management team monitored disruptions globally 24 hours a day, seven days a week. If we noticed a situation with the potential to disrupt our supply chain, we found out which sectors of the supply chain might be impacted, which products or parts were made by those sectors, and if our revenue or customers were likely to be negatively affected. This team communicated constantly with another cross-functional team we built to execute our response playbook efficiently, creating a seamless process to manage a supply chain issue from start to finish.
Risk management teams should hold preparedness training for their entire organizations, so even workers who don’t normally focus on supply chain risks aren’t caught off-guard if a disruption arises. Suppliers should be included in these training sessions.
Third, companies should gain as much visibility as they can into the details of their supply chain. Lack of visibility can frustrate a company’s ability to plan ahead and retard the decision-making process. On the flip side, better visibility can help risk management teams more effectively anticipate disruptions.
To accomplish this, businesses should map out all of the nodes in their supply chain. They should do their best to identify the points in the chain about which they know little and do everything they can to learn about those suppliers. They should also research what kind of impact a problem at a low-visibility point in the chain could have on the company itself and its trade partners.
Companies should build flexibility into the production process by identifying these weak points in the chain and ensuring alternate suppliers are available at all times. Products should be designed so that parts that can be produced in multiple factories in multiple countries.
The coronavirus crisis is hitting many businesses hard, but it’s also an opportunity for them to get ready for the next disruption. If they start soon, the next supply chain shock might not wreak as much damage as this one has.
John Chambers is the former executive chairman and CEO of Cisco Systems and current CEO and founder of JC2 Ventures.
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