首先,,當我們談到娃哈哈這一事件的時候,就不得不談到公司產(chǎn)權這一話題,,而其關鍵在于公司產(chǎn)權,、品牌資產(chǎn)與公司管理的控制權,。
工商注冊信息顯示,2000年完成整體改制后,,杭州娃哈哈集團有限公司從國有獨資企業(yè)改制為股份制企業(yè),,由杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司、宗慶后,、杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯(lián)合委員會分別持股46%,、29.4%、24.6%,。值得一提的是,,1996年,娃哈哈與法國達能集團組建了合資企業(yè),,但后來因為利益沖突和同業(yè)競爭問題,,雙方發(fā)生了激烈的商戰(zhàn),最終在2009年達能退出合資企業(yè),,宗慶后重新掌控娃哈哈,。
盡管這一股權架構(gòu)保持了20多年穩(wěn)定不變,但目前來看,,24.6%的基層工會聯(lián)合委員會持股其實存在不穩(wěn)定性,,這也給娃哈哈集團的管理控制權和運營管理帶來很大的不確定性。
同時,,“娃哈哈”商標的品牌資產(chǎn)也是被注冊在杭州娃哈哈集團有限公司中,,這個巨大的品牌資產(chǎn)和知識產(chǎn)權并沒有實現(xiàn)可確定性的“隔離化”與“獨立化”。許多知名品牌都實現(xiàn)了知識產(chǎn)權(特別是品牌資產(chǎn))與集團的剝離,,隸屬于某個專門的,、獨立的企業(yè)管理公司,比如沃爾沃,、可口可樂,,都有比較成熟的股權、知識產(chǎn)權,、品牌資產(chǎn)的交叉運營模式,,實現(xiàn)了一定的隔離。這種方式,,更大概率地保證了公司的運營穩(wěn)定性,,也隔離很多不確定性事件的影響。
由此來看,,娃哈哈集團今日之風波或許早已注定——因為本來早就應該解決的事情,,一直未曾得到解決。
其次,,宗馥莉的角色變化如果從商業(yè)領導力的角度看待,,一個關鍵的問題在于,領導者到底由什么決定,?
從現(xiàn)代商業(yè)管理的角度看,,即使你有了相應的職位或職責,你也不一定就是領導者,;而即使你沒有相應的職位或職責,,也不代表你一定不是領導者。能否具備優(yōu)秀的領導力以及成為領導者,,既取決于你,,又不完全取決于你。一個真正的領導者,,需要既關注內(nèi)心世界(價值觀的共鳴和連接,、共同的目標和愿景),也關注身外世界(建立信任,、融?團隊并傾聽團隊的聲?),。只有平衡這兩者,你才能變得更有影響力,、更高效,、更融入、更易出成果,,你也才有可能成為真正的領導者,。
綜合各方面信息來看,宗馥莉這封橫空出世的“辭職信”在某種程度上也是一個必然,。
最后,,基于娃哈哈的問題,我們能否探索出一條既有中國特色又高效的企業(yè)治理之路,?
無論是國有控股民營參股,,還是民營控股國有參股,關于企業(yè)股改的新聞都會引起巨大關注,。娃哈哈集團存在國有與民營背景交織且與外資分分合合的情況,,更是增加了問題的復雜性,但這并未妨礙其成為一家優(yōu)秀的企業(yè),。未來中國企業(yè)的“混合所有制”形態(tài)可能會更多浮現(xiàn)在我們面前,,基于這個客觀事實,我們應該更積極地創(chuàng)新思考如何發(fā)展出既有中國特色又高效的企業(yè)治理之路,。
其實,,在中國的一些沿海地區(qū),已經(jīng)開始逐步探索這條特色之路,這當然需要我們從法治,、思想,、學術和實踐等多個維度去不斷推動,而你和我的關注也是一種推動,。(財富中文網(wǎng))
作者王磊為財富中文網(wǎng)專欄作家,,資深市場戰(zhàn)略顧問
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編輯:劉蘭香