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首先,，當我們談到娃哈哈這一事件的時候,，就不得不談到公司產(chǎn)權(quán)這一話題,，而其關(guān)鍵在于公司產(chǎn)權(quán),、品牌資產(chǎn)與公司管理的控制權(quán),。

工商注冊信息顯示,，2000年完成整體改制后,，杭州娃哈哈集團有限公司從國有獨資企業(yè)改制為股份制企業(yè),，由杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司,、宗慶后、杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯(lián)合委員會分別持股46%,、29.4%,、24.6%,。值得一提的是,，1996年,，娃哈哈與法國達能集團組建了合資企業(yè),，但后來因為利益沖突和同業(yè)競爭問題,，雙方發(fā)生了激烈的商戰(zhàn),，最終在2009年達能退出合資企業(yè),，宗慶后重新掌控娃哈哈,。

盡管這一股權(quán)架構(gòu)保持了20多年穩(wěn)定不變,，但目前來看,，24.6%的基層工會聯(lián)合委員會持股其實存在不穩(wěn)定性,，這也給娃哈哈集團的管理控制權(quán)和運營管理帶來很大的不確定性,。

同時,，“娃哈哈”商標的品牌資產(chǎn)也是被注冊在杭州娃哈哈集團有限公司中,，這個巨大的品牌資產(chǎn)和知識產(chǎn)權(quán)并沒有實現(xiàn)可確定性的“隔離化”與“獨立化”。許多知名品牌都實現(xiàn)了知識產(chǎn)權(quán)（特別是品牌資產(chǎn)）與集團的剝離,，隸屬于某個專門的、獨立的企業(yè)管理公司,，比如沃爾沃,、可口可樂,，都有比較成熟的股權(quán)、知識產(chǎn)權(quán),、品牌資產(chǎn)的交叉運營模式,，實現(xiàn)了一定的隔離。這種方式,，更大概率地保證了公司的運營穩(wěn)定性,，也隔離很多不確定性事件的影響。

由此來看,，娃哈哈集團今日之風波或許早已注定——因為本來早就應該解決的事情,，一直未曾得到解決。

其次,，宗馥莉的角色變化如果從商業(yè)領(lǐng)導力的角度看待,，一個關(guān)鍵的問題在于，領(lǐng)導者到底由什么決定,？

從現(xiàn)代商業(yè)管理的角度看,，即使你有了相應的職位或職責，你也不一定就是領(lǐng)導者,；而即使你沒有相應的職位或職責,，也不代表你一定不是領(lǐng)導者。能否具備優(yōu)秀的領(lǐng)導力以及成為領(lǐng)導者,，既取決于你,，又不完全取決于你。一個真正的領(lǐng)導者,，需要既關(guān)注內(nèi)心世界（價值觀的共鳴和連接,、共同的目標和愿景），也關(guān)注身外世界（建立信任,、融?團隊并傾聽團隊的聲?）,。只有平衡這兩者,，你才能變得更有影響力,、更高效、更融入、更易出成果,，你也才有可能成為真正的領(lǐng)導者,。

綜合各方面信息來看，宗馥莉這封橫空出世的“辭職信”在某種程度上也是一個必然,。

最后,，基于娃哈哈的問題，我們能否探索出一條既有中國特色又高效的企業(yè)治理之路,？

無論是國有控股民營參股,，還是民營控股國有參股，關(guān)于企業(yè)股改的新聞都會引起巨大關(guān)注,。娃哈哈集團存在國有與民營背景交織且與外資分分合合的情況,，更是增加了問題的復雜性，但這并未妨礙其成為一家優(yōu)秀的企業(yè),。未來中國企業(yè)的“混合所有制”形態(tài)可能會更多浮現(xiàn)在我們面前,，基于這個客觀事實，我們應該更積極地創(chuàng)新思考如何發(fā)展出既有中國特色又高效的企業(yè)治理之路,。

其實,，在中國的一些沿海地區(qū)，已經(jīng)開始逐步探索這條特色之路,，這當然需要我們從法治,、思想、學術(shù)和實踐等多個維度去不斷推動,，而你和我的關(guān)注也是一種推動,。（財富中文網(wǎng)）

作者王磊為財富中文網(wǎng)專欄作家，資深市場戰(zhàn)略顧問

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編輯：劉蘭香