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全球經(jīng)貿(mào)格局正在重塑,，新一輪中資企業(yè)出海潮早已掀起,。2024年是全球大選年，尤其是在美國大選中,，特朗普再次獲勝,，即將開啟他的第二任期，2025年勢必將會是風(fēng)高浪急的一年,，這會給出海企業(yè)的策略帶來哪些影響,？本地化有哪些新的命題？中國的出海企業(yè)可以從在華深耕的跨國企業(yè)拓展經(jīng)歷中得到哪些借鑒,？

在12月13日于上海舉辦的2024年《財富》MPW女性峰會上，“出海企業(yè)對話跨國公司：出海本地化新解法”的圓桌討論環(huán)節(jié),，正泰新能常務(wù)副總裁,、首席可持續(xù)發(fā)展官黃海燕、諾和諾德全球高級副總裁兼大中國區(qū)總裁周霞萍,、波士頓咨詢公司（BCG）中國區(qū)執(zhí)行合伙人,、董事總經(jīng)理、全球資深合伙人吳淳,、高力國際中國區(qū)董事總經(jīng)理鄧懿君以及天津海河生物醫(yī)藥科技集團董事長洪曉鳴與《財富》中國高級編輯劉蘭香一起探討了以上問題,。

以下是經(jīng)過編輯的對話實錄,。

長期主義與短期應(yīng)變

劉蘭香：特朗普2.0時代的全球政經(jīng)形勢對于出海企業(yè)策略會帶來哪些影響？吳淳總長期跟蹤出海的中國企業(yè),，請您先來談一談,。

吳淳：當(dāng)前國際局勢的變化不論給中國企業(yè)出海或者外資企業(yè)在華的業(yè)務(wù)都帶來很多不確定因素和變量,。無論是某些國家近期針對特定行業(yè)所出臺的限制政策,，還是其他方由此產(chǎn)生的對應(yīng)策略調(diào)整，都可以看得出目前在上演一場變化多端難以預(yù)測的政治經(jīng)濟環(huán)境,。最近我們訪談的所有中國出海企業(yè)中,，超過三分之一都覺得國際形勢是最大的不確定因素。國際形勢里首當(dāng)其沖的就是地緣政治,，其次還有經(jīng)濟周期,，因為各國現(xiàn)在面臨的不論通脹還是通縮，一定程度上都會對消費力的打擊,、經(jīng)濟的衰退帶來很大的影響,，這里面還有很多關(guān)于科技、關(guān)于監(jiān)管的不確定因素,。

早在2020年,，BCG內(nèi)部就為客戶建立了地緣政治中心（Center for Geopolitics），2024年大選年,，不光是美國,、印度的大選，韓國,、德國等很多國家都有變量,。其中如何把握不斷變化的政治因素對經(jīng)濟在中觀和微觀層面的影響，是我們關(guān)注的第一個話題,。第二個話題是貿(mào)易,，中國以長期順差為導(dǎo)向的話，以前美國,、歐洲是我們最大的貿(mào)易伙伴,，幾年前東盟上升為中國的第一貿(mào)易伙伴，關(guān)稅壁壘的建立和變化,，中國企業(yè)新的貿(mào)易渠道,，哪些是增量，哪些是減量,？

三是跟在座各位女性領(lǐng)導(dǎo)息息相關(guān)的CEO Agenda,，以前在商言商，管理好業(yè)務(wù)和團隊就足夠了,，突然之間要面臨很多不同的政治,、經(jīng)濟等宏觀因素,，這時候?qū)τ贑EO的要求來說變得更加復(fù)雜了。很希望聽聽各位前線“帶兵打仗”的CEO們,，你們是如何感想和如何感受的,？

劉蘭香：確實是對高管們提出了新的命題，您也提到在新的形勢下,，大家要重新考量哪些是增量,，哪些是減量。Tammy對此怎么看,？包括對于特朗普2.0時代,，您所觀察到的企業(yè)出海策略有沒有一些新的變化？

鄧懿君：現(xiàn)在企業(yè)出海的量之大,，我們普遍把他們分成三類人：一是頭部企業(yè),，本來的版圖業(yè)務(wù)已經(jīng)足夠大，現(xiàn)在要拓展新的市場,，這些企業(yè)就是全球化的目標(biāo)，跟早年世界500強企業(yè)大部分來到中國都是一樣的,，看上的是全球化市場的所有動力,；二是單純躲避關(guān)稅的，雖然不想但必須得這樣做,，不然訂單就沒了,，定義為剛需的市場，必須得做出動作,；三是跟風(fēng)的,，本來沒有這個需求，也沒有達(dá)到足夠的規(guī)模,，但是現(xiàn)在好像風(fēng)口在外面,，也跟著去追風(fēng)。

這三類企業(yè)對應(yīng)策略和做法是不一樣的,。特別是第一類,，他們基本上定義好自己的全球戰(zhàn)略，我要在哪里部署,，我的產(chǎn)品在哪里賣得最好,，我的供應(yīng)鏈怎么跟上，他們比較理性,，做出的所有策略都是偏長遠(yuǎn)的,，比如說五年周期、八年周期,，可以抵擋足夠的政治風(fēng)險和貿(mào)易風(fēng)險,。第二類是比較挑戰(zhàn)的,，因為他是剛需，現(xiàn)在不做可能就丟了訂單了,，或者馬上利潤就沒了,，甚至要貼錢。第三類是跟風(fēng),，我不建議大家跟風(fēng),，現(xiàn)在的地緣政治、貿(mào)易關(guān)稅都是多變的,，貌似大家都跑越南,、墨西哥，但三個月以后又變了,，你把這個投資拿到海外的時候會發(fā)現(xiàn)你的錢留在這兒根本走不了,。

中間剛需的部分是現(xiàn)在最最需要謹(jǐn)慎的企業(yè)，雖然你是剛需,，為了訂單必須得做,，但我們還是建議企業(yè)謹(jǐn)慎地考慮哪里是你最合適的location，而不是很單純地跟著去越南或墨西哥,，調(diào)研很值得花一點點心思和時間,。

劉蘭香：是的，就像Tammy說的,，出海應(yīng)該是為了長遠(yuǎn)的全球化目標(biāo),，而不僅僅是短期去應(yīng)對一些政策的變化。新能源行業(yè)經(jīng)歷了很多政策的周期,，正泰新能也是新能源領(lǐng)域的龍頭企業(yè),，黃總，你們在出海過程中怎么樣應(yīng)對這樣的一些挑戰(zhàn),？

黃海燕：光伏產(chǎn)業(yè)最早的時候是幾頭在外,，市場、原材料,、核心技術(shù)都在外面,，一路走來，從90%的市場在海外,，到現(xiàn)在隨著國內(nèi)的市場需求逐步起來,，海外需求占比會在50%-60%的區(qū)間，通過在海外布局不同市場,，相對來說能夠分散一些風(fēng)險,，可以規(guī)避單一市場下滑帶來的風(fēng)險。同時,，這幾年我們也看到海外市場相對來說整體利潤水平比國內(nèi)會有一定的優(yōu)勢,。我們一直都在做整體產(chǎn)品海外布局,，從最早的產(chǎn)品出口到現(xiàn)在產(chǎn)能布局的出海，包括制造,、技術(shù)創(chuàng)新,、供應(yīng)鏈等一系列內(nèi)容，要為本地化賦能,。在過程中也碰到了各種各樣的挑戰(zhàn),，其中最大的挑戰(zhàn)還是政策的多變性，其他的挑戰(zhàn)相對來說都還能夠比較快速地克服,。

關(guān)于政策多變性,，針對某些市場的貿(mào)易壁壘，我們做對應(yīng)產(chǎn)業(yè)布局有幾方面思考,。第一,，當(dāng)你開始海外產(chǎn)能布局時，要做全面盡調(diào),，包括不同區(qū)域的政策影響,、市場需求，以及在當(dāng)?shù)氐母偁幐窬?、供?yīng)鏈情況,、人才供應(yīng)等，同時要確保政策是可持續(xù)的,，從而能夠獲得穩(wěn)定的支持。第二,，在海外做布局,，相對來說每個項目都會做對應(yīng)的投資回報率分析，可能不全都像國內(nèi)一樣,，可以一直持久,，可以經(jīng)營十年二十年，而是有可能把他的投資回報縮短到一年兩年來做,，萬一真有變化,，那你還是有所準(zhǔn)備的，不會對公司的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生很大的影響,。第三,，希望海外多點布局，不要把所有的產(chǎn)能,、業(yè)務(wù)局限在一個地點,，這樣萬一真的有風(fēng)險，會對公司整體經(jīng)營業(yè)績影響非常大,。第四,，按照我們的經(jīng)驗,，選擇“一帶一路”或者跟中國關(guān)系相對較好的國家做對應(yīng)的布局，風(fēng)險會比較小,。

劉蘭香：您講得非常全面,，除了新能源，其實藥企也在加快拓展海外市場,，可能也有屬于這個行業(yè)特有的挑戰(zhàn),，海河生物是中國生物醫(yī)藥CRO領(lǐng)域的先行者，洪總你們在幫助客戶出海的過程中主要應(yīng)對哪些挑戰(zhàn),？或者您目前來看最大的困難點是什么,？

洪曉鳴：生物醫(yī)藥和其他的行業(yè)比起來有它的特殊性，是一個強監(jiān)管的行業(yè),，當(dāng)一個企業(yè)去拓展海外市場的時候,，第一步是要先獲得準(zhǔn)入的資格，所以除了常規(guī)意義上說的地緣政治因素以外,，監(jiān)管不停地變化也是他們要面臨的第一個問題,，尤其是在疫情后的時代，因為國內(nèi)人口有足夠的基數(shù),，所以生物醫(yī)藥企業(yè)往往把中國作為第一市場,、首發(fā)市場。第一,，自己的地方很熟悉,；第二，人口足夠多,，在全球來說中國是購買力不錯的市場,，又有人口、又有購買力的市場其實在全球是比較稀缺的,。但是隨著這兩年總體格局的變化,，也包括中國集采等變化以后，我們可以看到越來越多的生物醫(yī)藥企業(yè)在積極地拓展海外市場,，尋求第二增長曲線,。本來最好的海外市場應(yīng)該是歐美，因為人口的基數(shù)和購買力也都是并存的,，但確實受到地緣政治的影響,，大家開始開拓“一帶一路”的市場，這時面臨兩個問題,。

第一,，在歐美市場上，除了傳統(tǒng)意義上的地緣政治影響以外，還有個技術(shù)制裁的手段,，因為有監(jiān)管,，所以我們可以明顯地感覺到在生物醫(yī)藥產(chǎn)品審批的過程中，這兩年對于“中國造”以及由中國發(fā)起的申請的嚴(yán)格程度要遠(yuǎn)超我從業(yè)20年的前18年,，這其實是非常大的和其他行業(yè)的不同因素,，是一個非常隱性又極難分辨的因素，所以使得現(xiàn)在很多中國企業(yè)在出海的時候非常困惑,，無論是他所要進(jìn)行的準(zhǔn)備以及周期都變得不可預(yù)測,，在歐美市場里非常不可預(yù)測。

第二,，當(dāng)歐美變得不可預(yù)測以后,，大家把眼光投入到“一帶一路”，“一帶一路”國家有足夠的人口,，但它非?，F(xiàn)實的問題就是購買力到現(xiàn)在為止不是特別強，其實以前對于整個生物醫(yī)藥大部分中國企業(yè)來說是被忽視的地帶,，所以大家會面臨對于“一帶一路”國家文化,、市場以及布局的不熟悉。當(dāng)這些企業(yè)出海的時候,，第一步我們會幫他們梳理監(jiān)管的問題,，更重要的是拿到注冊證以后怎么真正打開市場。而他前期所有的投入是否可以在市場上得到回報,，也是面臨新的挑戰(zhàn),，這和20年前中國的生物醫(yī)藥企業(yè)剛剛開拓歐美市場時有相似的情況，就是我的預(yù)期是什么,，而不是今天被迫的要出海,，為了出海而出海，其實這和其他行業(yè)也有非常大的相似之處,。包括大家為了躲避地緣政治去東南亞投資，制造業(yè)出海也會有同樣的問題,，因為這些都是不穩(wěn)定,，隨時可能會面臨長臂管轄延伸到中國投資很集中的地方，所以我覺得要通盤全面地考慮,。

劉蘭香：中國醫(yī)藥企業(yè)出?？赡芎彤?dāng)年像諾和諾德這樣的藥企來中國市場面臨的情況一樣，本地化會有很多挑戰(zhàn),，所以請周總談一下,，在中國市場深耕多年，你們在本地化方面曾經(jīng)遇到最大的挑戰(zhàn)是什么,？

周霞萍：本地化的定義各有不同,，從諾和諾德的角度來講,，本地化一定要保持企業(yè)文化和核心價值觀，同時了解當(dāng)?shù)厍闆r,，發(fā)揮自己的優(yōu)勢來發(fā)展企業(yè),，又能同時貢獻(xiàn)到當(dāng)?shù)氐氖袌觥ＶZ和諾德是一家全球領(lǐng)先的生物制藥公司,，成立100多年來一直致力于通過創(chuàng)新突破,，戰(zhàn)勝嚴(yán)重慢性疾病，這是我們不變的使命,。

回顧當(dāng)年剛剛進(jìn)入中國市場的時候,，遇到挑戰(zhàn)最大的還是在疾病治療領(lǐng)域本身。拿糖尿病來說,，30年前中國的糖尿病患病率非常高,，中國糖尿病患者人群非常大，但是大眾對于糖尿病的知曉率,、當(dāng)時糖尿病的診斷率,、控制率不高，糖尿病的有效治療方案不多,。實際上胰島素發(fā)現(xiàn)以后,，糖尿病已經(jīng)不再是不治之癥。但在最近的交流中,，有醫(yī)學(xué)專家提到上個世紀(jì)80年代的時候,，糖尿病患者因為酮癥酸中毒而死亡的情況并不少見。還有專家講到30年以前,，治療糖尿病的胰島素制劑品種單一,，以動物胰島素為主。諾和諾德是1994年進(jìn)入中國市場的,，我們最早一批同事拜訪專家的時候,，專家非常激動地和他說：“你們終于來了，我們可以面對面交流學(xué)術(shù)了,?！彼曰貧w到初心，進(jìn)入中國市場是為什么,？我們希望通過大家的努力,，戰(zhàn)勝糖尿病。

當(dāng)時我們做的幾個舉措是非常重要的,。首先,，進(jìn)入中國市場前三年，我們就建立了集研發(fā)、生產(chǎn)和運營為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈布局,。其次,，我們有非常清晰的“兩條腿”走路的運營策略：加速創(chuàng)新產(chǎn)品引進(jìn)中國市場，同時,，擴大合作,。所以多年以來我們把22款創(chuàng)新藥物和11款創(chuàng)新注射裝置引進(jìn)中國市場，而且一直致力于和專家搭建重要的學(xué)術(shù)交流平臺,，來推動糖尿病診療水平的提高,，同時在過去將近10年的時間里，我們一直和合作伙伴一起推動糖尿病的篩查,，讓患者能夠盡早地得到診斷和治療,，也把很多創(chuàng)新治療方案帶到中國。政府對于像糖尿病為代表的一些嚴(yán)重慢性疾病的防控非常支持,，給整個生物制藥行業(yè)和健康產(chǎn)業(yè)也起到了重要的推動作用,。

打破執(zhí)念與放手一搏

劉蘭香：從周總的講述中我們能感覺到諾和諾德當(dāng)初進(jìn)入中國市場時的初心和長期主義的堅持。Tammy,，以您服務(wù)出?？蛻舻慕?jīng)驗來看，您覺得中國出海企業(yè)可以從類似于諾和諾德這樣的企業(yè)身上去學(xué)習(xí)什么,？

鄧懿君：其實和諾和諾德,、波士頓咨詢一樣，我們也是30多年前來到中國,，跟著我們的客戶,，看上這個市場而來的。過去這些年我們學(xué)習(xí)這個市場,，融合這個市場,，然后地化地迭代、演變出自己中國區(qū)的一套業(yè)務(wù),。我覺得反向來講,，中國的企業(yè)在海外也是需要做出同樣的思考，可能短期你是因為剛需,、是因為被迫要出去,，或者跟了一個風(fēng)，可能做了這個動作以后,，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時制訂的business plan都是跟不上的，本來預(yù)期business plan是有點小利潤的,，后面發(fā)現(xiàn)隱性成本或者不可預(yù)見成本導(dǎo)致短期的虧損,，這時怎么做一個反應(yīng)？這是很多企業(yè)都會糾結(jié)在那個點。

我們是做房地產(chǎn)的,，出海企業(yè)買地,、買樓、買倉庫,、開廠房等都會找到我們,，我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)對地有一種執(zhí)念，特別是中國老板,，特別是永久產(chǎn)權(quán)的地,，這種執(zhí)念是：“沒事，反正跌跌漲漲,，交給我兒子也可以,。”但是往往你會發(fā)現(xiàn)那些永久產(chǎn)權(quán)的國家地價是波動型的,。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)選那個地方不對了,，需要離開這個地方，你會發(fā)現(xiàn)它沒有流動性,，所有的投資就卡在那兒,，所以和我們在中國投資、買地,、建廠,，做很多重資產(chǎn)投資不一樣的是，在海外其實意味著最大的風(fēng)險,，所以你也可以買,，如果有執(zhí)念就買，但是要知道,，當(dāng)你要離開這個市場的那一天,，可能是三年、五年,、八年以后,，千萬不要想象一定可以先把成本拿回來。所以很多時候在中國工作的習(xí)慣,、文化,、經(jīng)營企業(yè)的習(xí)慣，包括對地,、對房子的執(zhí)念,，在海外要更理性一點。

劉蘭香：很有意思,，要打破一些執(zhí)念,，其實這也涉及到公司一些管理方面的問題,，包括人才團隊的建設(shè)。正泰新能現(xiàn)在在海外的團隊已經(jīng)比較大了,，你們是怎么樣建立和管理一個多元化的團隊,？

黃海燕：到海外去布局，其實不同的國家都會有不同的國別文化和習(xí)俗,，不同的企業(yè)也有自己特定的文化,。我們之前在德國、泰國,、土耳其,、馬來西亞等很多地方都有自己的布局。我們的理解是：第一,，一家在海外能夠反映正泰的文化,、中國的文化及當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)俗的中國企業(yè)，肯定是得擁有多元包容的人才團隊,。第二,，在不同的時間階段，本土化人才和總部派去的人才占比是不一樣的,，前期項目剛開始的時候和籌建階段都是總部派去的人員相對來說占比多一點,，即便會馬上啟動當(dāng)?shù)厝藛T的招聘，但這時候還是以總部派駐的人員為主,。第二階段當(dāng)你達(dá)到試生產(chǎn)階段的時候,，當(dāng)?shù)厝瞬胖鸩脚囵B(yǎng)起來了，會是各占一半的階段,，這時候還需要有一些總部的人才支持這段過渡期,。第三個階段，當(dāng)你實現(xiàn)量產(chǎn)的時候,，會逐步以本土化人才團隊為主,。

出海布局需要很多國際化人才，剛才講到一部分是總部派去的,，一部分是當(dāng)?shù)卣衅傅?。總部派去的需要總部國際化團隊一直不停地進(jìn)行對應(yīng)的培養(yǎng),，一旦有啟動海外布局,，對應(yīng)的人員馬上就能跟得上，這是內(nèi)部培養(yǎng)的方面,。同時在不同的國家我們與不同的招聘網(wǎng)站,、國際獵頭公司合作，確保及時招聘到比較資深行業(yè)背景的人才,。第三方面,，需要建立比較好的培訓(xùn)機制,，主要核心管理層還是以公司自己培養(yǎng)為主，但比較基層的員工會進(jìn)行培訓(xùn),，當(dāng)?shù)卣衅傅娇偛縼砼嘤?xùn)，或者總部人派過去培訓(xùn),，培訓(xùn)是比較完善的機制,，包括培訓(xùn)的課件都是針對不同的語言版本做好的標(biāo)準(zhǔn)課件，大家可以進(jìn)行視頻學(xué)習(xí),。

最后,，HR團隊已經(jīng)針對不同國別當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、文化習(xí)俗,、特定要求等,，準(zhǔn)備好對應(yīng)的培訓(xùn)手冊，當(dāng)我們要啟動在不同地方進(jìn)行布局的時候,，對應(yīng)的培訓(xùn)課件馬上就跟上,，使得不同人員到不同國家時也能夠快速進(jìn)入角色，入鄉(xiāng)隨俗,。

劉蘭香：非常全方位的人才招聘和培養(yǎng)體系,。吳淳總之前在一次采訪中指出，中國企業(yè)在管理模式,、人才招聘,、融入方面都存在短板。具體來說中國企業(yè)出海到底要怎么樣改進(jìn)管理模式,？

吳淳：剛才黃總對不同發(fā)展階段的外派員工,、本地招聘、人員管控,、培訓(xùn)做了比較全面的闡述,。我介紹一個BCG用的人才培養(yǎng)管控的公式，高潛人才該怎么樣培養(yǎng)國際化人才梯隊,？我們是“2×2×2+5”,。第一個“2”代表兩個不同的市場，第二個“2”代表不同的業(yè)務(wù),，第三個“2”代表不同的職能,，其實就是輪崗機制，在不同的市場,、不同的業(yè)務(wù),、不同的職能上進(jìn)行鍛煉?！?”是場景,，比如大的收購,，或者新業(yè)務(wù)的拓展，從0到1,，不論是區(qū)域性的業(yè)務(wù)還是產(chǎn)品性的業(yè)務(wù)進(jìn)行扭轉(zhuǎn)或公關(guān)危機的處理,，都在做應(yīng)變，應(yīng)變更多是把管理人從他的業(yè)務(wù)能力,、管理能力的舒適區(qū)推出去,，更多要動心忍性，故天將降大任于是人也,動心忍性,曾益其所不能,，這是從“道”層面對人進(jìn)行更高層面的提升,。

畢竟國際市場不同于本地市場這個相對熟悉的領(lǐng)域和舒適區(qū)的運營，面臨很多不同環(huán)境,、不同挑戰(zhàn),、不同風(fēng)險把控，還是需要蠻多的應(yīng)急反應(yīng),、決策能力,、領(lǐng)導(dǎo)力。實際過程中,，中國目前出海雖然是長期主義,，但有很多中期、短期的要求,，很多時候我們也比較現(xiàn)實地把“2×2×2+5”變成了“2×2×2+3”,，業(yè)務(wù)和職能并一下，但還是有地域要求,。在急需國際人才的時候,，沒有那么全面的培養(yǎng)，更多是放手一搏,，上吧,，在鍛煉中成長。

劉蘭香：放手一搏,，在實踐中成長,。周總剛剛頻頻點頭，您應(yīng)該在中國市場深耕的時候也遇到很多類似的挑戰(zhàn),，除了人才,，對于藥企來說，創(chuàng)新和合作也是非常重要的,，諾和諾德現(xiàn)在在這方面有哪些探索和計劃,？

周霞萍：我覺得在中國市場創(chuàng)新可能要跟合作連起來，我想分享一個關(guān)鍵詞是“共創(chuàng)”,。我們在做兩件事情,，第一,，早期研發(fā)方面，我們研發(fā)中心在2019年推出一個項目叫“INNOVO?”,，是一個開放創(chuàng)新平臺,，希望吸引中國本土的創(chuàng)新力量合作，來加速從創(chuàng)新成果到臨床轉(zhuǎn)化,，也希望把中國的智慧推向全球,。2019年推出以來，到現(xiàn)在已經(jīng)評估了200個項目,，其中有50個項目已經(jīng)在討論合作的意向，有2個項目已經(jīng)納入到全球研發(fā)管線,，這是非常了不起的共創(chuàng)結(jié)果,。第二，創(chuàng)新藥在中國研發(fā)的項目,，2019年推出的“中國同創(chuàng)”戰(zhàn)略框架,，希望實現(xiàn)全球的創(chuàng)新藥在中國同步研發(fā)、同步遞交,，大大縮短把創(chuàng)新藥引入中國市場的時間,。當(dāng)然，要實現(xiàn)這樣的目標(biāo),，除了支持中國進(jìn)入全球研發(fā)第一梯隊外,，搭建本土合作就非常重要。因此我們從2019年到現(xiàn)在,，已經(jīng)與不少醫(yī)療機構(gòu)建立了“臨床研究戰(zhàn)略合作中心”,，和這些戰(zhàn)略合作中心一起合作提升臨床研究的能力，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)臨床全球同步研發(fā),。

其實今年非常巧,，我們已經(jīng)有第一個全球同步研發(fā)的項目落地，全球首個一周注射一次的胰島素制劑在今年6月份獲得了國家藥監(jiān)局批準(zhǔn),，最近還被納入了國家醫(yī)保,。這個藥物是非常好的成果，實現(xiàn)了全球同步研發(fā),、遞交,、獲批，中國是在歐盟,、日本之后全球第三個上市的市場,，真正做到了共創(chuàng)，讓中國糖尿病患者能夠與全球患者同步用上創(chuàng)新藥,。我們也衷心感謝政府相關(guān)部門和臨床專家們對創(chuàng)新價值的肯定與支持,。

劉蘭香：無論創(chuàng)新還是合作,，都要以產(chǎn)品為核心，中國藥企走出去也是要以產(chǎn)品為核心的,。洪總,，在您服務(wù)的藥企，您是怎么幫助他們打造出符合目標(biāo)市場的產(chǎn)品,？

洪曉鳴：這是一個很好的問題,，實際上我們可以看到中國生物醫(yī)藥出海已經(jīng)有二三十年的歷史了。出海分兩個階段：一是在海外拿到一張注冊證,，你也可以說他出海了,，但真正實現(xiàn)銷售和拿到注冊證之間還是有比較大距離的。最大的距離在哪里呢,？你所研發(fā)的產(chǎn)品是不是當(dāng)?shù)厮枰?，藥品可能會好一些？如果是醫(yī)療器械的話,，這個現(xiàn)象會更嚴(yán)重,，他的使用習(xí)慣，當(dāng)?shù)卦\療的方案和中國的是不是一致,？很多時候是有差異的,。這樣的產(chǎn)品是按照中國的習(xí)慣去研發(fā)出來的，你可以順利拿到目標(biāo)市場的注冊證,，但沒有辦法順利銷售,，因為它不符合當(dāng)?shù)氐氖褂昧?xí)慣以及當(dāng)?shù)氐脑\療流程。現(xiàn)在會幫助越來越多企業(yè)在早期立項的時候就考慮到目標(biāo)市場的要求到底是什么,。當(dāng)他在進(jìn)行研發(fā)的過程中,，要進(jìn)行驗證方面的研究應(yīng)當(dāng)是由目標(biāo)市場主要使用者來參與的，而不是靠企業(yè)想象而獲得的結(jié)果,。目標(biāo)市場銷售實現(xiàn)的銷售方式很重要,，生物醫(yī)藥在不同國家的銷售方式是有差異的，包括醫(yī)療器械,，中國的很多醫(yī)療器械在網(wǎng)上都可以買到,，但在美國的醫(yī)療設(shè)備分為處方（Prescription）和非處方（OTC），比如家用呼吸機沒有辦法像我們這樣京東下個單就能收到,，在美國如果這樣賣的話全都是違規(guī)的,。銷售的收入來源也不一樣，很多企業(yè)在出海的時候沒有意識到這一點,，一是會造成很大的合規(guī)風(fēng)險,，二是會讓他們錯誤地預(yù)估這個市場可能帶來的回報，以及錯誤地建立他們的銷售方式和銷售團隊。整個過程中我們會幫他們考慮到當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)差異帶來的影響,，會根據(jù)我們的經(jīng)驗給他們建立更可能切近終端用戶的方式,。但歸根到底，出海都要充分考慮文化的差異,，無論人才,、銷售市場、銷售模式等,，跟當(dāng)?shù)匚幕⑾⑾嚓P(guān),。

劉蘭香：您給我做了很好的總結(jié)，正好本場圓桌的討論時間也到了,。盡管面臨很多挑戰(zhàn),，但全球化的浪潮是不可阻擋的，相信中國企業(yè)一定會繼續(xù)在逆風(fēng)中揚帆出海,。（財富中文網(wǎng)）