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2024年,，亞馬遜的營業(yè)額將突破6000億美元,，成為全球銷售規(guī)模超6000億美元的兩大零售商之一，與沃爾瑪?shù)牟罹嘁咽遣僦g,。

自1992年取代西爾斯成為零售業(yè)老大,，沃爾瑪?shù)耐跽叩匚粺o人撼動，直到亞馬遜異軍突起,。作為線上零售的領(lǐng)頭羊,，亞馬遜一直以比沃爾瑪更快的速度增長。2012年,，沃爾瑪?shù)匿N售額是4470億美元,，亞馬遜的銷售額是480億美元，二者有近十倍的差距,。2023年,，沃爾瑪?shù)匿N售額是6481億美元，亞馬遜的銷售額是5747億美元,，差距縮小到1.1：1,，2024年，亞馬遜的經(jīng)營規(guī)模進一步逼近沃爾瑪,，而凈利潤已經(jīng)是沃爾瑪?shù)膬杀?，市值更是沃爾瑪?shù)娜丁Ｋ袛?shù)字都顯示出,，未來兩到三年,，亞馬遜超越沃爾瑪，成為新的零售霸主,，是一個大概率事件,。當(dāng)然,，亞馬遜的營業(yè)收入還包含云服務(wù)和廣告收入,，零售業(yè)務(wù)大約占80%，相當(dāng)于沃爾瑪?shù)?0%,，所以,，真正在零售業(yè)務(wù)上實現(xiàn)趕超，還需要更長一段時間,。對于沃爾瑪來說,，亞馬遜固然是自己行業(yè)霸主地位最有力的競爭者，但作為線下業(yè)務(wù)為主體的零售商,，其更直接的競爭是來自得克薩斯的H.E.B,、來自佛羅里達的Publix等區(qū)域超市龍頭,。

沃爾瑪與亞馬遜的競爭，代表著兩種零售模式的博弈,。沃爾瑪是實體零售的標(biāo)桿,，它的發(fā)展速度和規(guī)模，它的增長模式和空間,，既代表著實體零售的未來,，也匯聚了實體企業(yè)的創(chuàng)新。亞馬遜作為線上零售商和線上零售交易履約平臺,，過往的快速成長和未來的增長軌跡,，則是線上零售發(fā)展趨勢的縮影。如果二者的座次發(fā)生更迭,，將引發(fā)全行業(yè)的思考,，促使大家重新審視零售的發(fā)展格局，重新認(rèn)識企業(yè)的核心競爭力,。

一

亞馬遜追趕沃爾瑪?shù)牟椒?，就是線上零售平替實體零售的節(jié)奏，線上線下的此消彼長還在繼續(xù),。疫情之后,，線上零售增速放緩，但依然明顯高于實體零售的增長,。近五年,，亞馬遜年均增速接近30%，沃爾瑪大約5.2%左右,。去年,，美國線上零售增速接近20%，市場份額增長率接近32%,，由11.3%上升到14%,，而全國零售總額的增長率為5.3%。有機構(gòu)預(yù)測,，到2029年,，美國實體門店受線上分流的影響，將關(guān)閉4.5萬個門店,。與美國,、歐洲、日本相比,，我國互聯(lián)網(wǎng)零售的發(fā)展更加迅猛,，線上零售以各種新形態(tài)持續(xù)滲透，對實體零售的擠出效應(yīng)遠沒有結(jié)束,。協(xié)會與美團,、京東合作的即時零售報告顯示,，未來五年，中國的即時零售市場年復(fù)合增長率依然有望達到25%左右,。

二

由于技術(shù)的快速演進,，線上零售本身也處于迭代和快速變化中。首先,，線上零售形式多樣：C2C平臺,、B2C平臺、社交電商平臺,、純線上綜合零售商,、垂直電商、前置倉運營商,、實體零售的全渠道,、品牌商線上直銷，形式多樣,，不一而足,。其次，不同市場不同特點：中國是世界工廠,，有產(chǎn)地直銷的便利,，所以淘寶、拼多多,、抖音等線上零售平臺市場份額更高,，增長更快。京東,、天貓,、唯品會、樸樸等純線上零售商市場份額相對較小,。近幾年即時零售興起,，實體零售普遍扮演了前置倉的角色，但都沒有能力像沃爾瑪那樣主導(dǎo)自己的線上業(yè)務(wù),。反觀美國,，純平臺企業(yè)（如e-Bay）只占到線上零售市場份額的10%，線上零售商和實體零售商的線上業(yè)務(wù)占50%,，亞馬遜集自營與平臺于一身,，占有三分之一的市場份額,。第三,，自動駕駛、無人機,、機器人,、AI應(yīng)用都在快速進入實際應(yīng)用,，線上零售的履約效率有可能進一步提高，成本進一步降低,，為線上零售再一次加速發(fā)展提供了可能,。

三

沃爾瑪和亞馬遜的競爭態(tài)勢表明：（最起碼在美國），實體零售企業(yè)要保持市場地位,，實現(xiàn)規(guī)模增長,，必須強化自己的全渠道建設(shè)。所謂“得線上者得天下”,，誰能夠確立線上業(yè)務(wù)的增長優(yōu)勢,，誰將在未來零售格局中獲得更大機會。亞馬遜能否拔得頭籌,，沃爾瑪能否守住陣地,，致勝之地在線上。目前,，亞馬遜占有美國線上零售三分之一的市場份額,，沃爾瑪尚不足10%，但沃爾瑪?shù)木€上零售有自身特點與優(yōu)勢：其一,，沃爾瑪線上業(yè)務(wù)自營占比達到90%,，平臺業(yè)務(wù)僅占10%，亞馬遜的自營業(yè)務(wù)占60%,，平臺業(yè)務(wù)占40%,。如果從純自營的維度比較，沃爾瑪位列亞馬遜和京東之后,，已進入全球線上零售三甲之列,。其二，食品經(jīng)營是沃爾瑪線上業(yè)務(wù)的強項,。美國一項調(diào)查顯示,，在線上購買食品，沃爾瑪是消費者首選的線上渠道,，亞馬遜及其所屬的全食超市分列第二位和第十位,。其三，沃爾瑪線上業(yè)務(wù)的增速更快（與基數(shù)小有關(guān)）,。2024年第三季度,，亞馬遜的銷售增長率為11%，沃爾瑪?shù)娜螂娚虡I(yè)務(wù)增長率達到27%,。沃爾瑪發(fā)力線上零售的戰(zhàn)略定力已經(jīng)取得顯著成效,。反觀亞馬遜，作為電商一哥,，也面臨著諸多不確定性,。沃爾瑪,、開市客等實體零售發(fā)力線上，來自中國的跨境電商平臺Temu,、TikTok Shop,、Shein等發(fā)展勢頭強勁，都會持續(xù)挑戰(zhàn)亞馬遜的優(yōu)勢地位,。

未來零售的核心能力是什么,？線上零售與實體零售商的核心競爭力存在哪些差異？實體零售轉(zhuǎn)型全渠道,，需要在哪些方面構(gòu)筑新的能力,？企業(yè)應(yīng)做怎樣的改變和準(zhǔn)備？對于純粹的線上零售商,、全渠道零售商和實體零售商,，有不同的答案。實體零售強調(diào)商品力和顧客體驗,，線上零售強調(diào)流量,、效率和購物的便利性，沃爾瑪作為全渠道零售商,，一方面要和亞馬遜爭奪線上消費者,，一方面還要守住和擴展線下的勢力范圍，對企業(yè)的綜合能力提出更高要求,。近些年,，沃爾瑪在向全渠道零售轉(zhuǎn)型過程中，探索出一套區(qū)別于亞馬遜的履約系統(tǒng),，其全球10000多個門店構(gòu)成了線上訂單的履約基礎(chǔ)設(shè)施,。亞馬遜自建了約1500多個不同功能的履約中心，使用了75萬個機器人,，75%的揀貨由機器人完成,。沃爾瑪也不遑多讓，配備了60萬個機器人,，在得克薩斯開始使用無人機送貨,。

我國實體零售企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和實力無法和以沃爾瑪為代表的歐美同行相比，中國的零售市場也迥異于西方國家,，除了盒馬,、山姆、天虹等少數(shù)零售商,，絕大部分企業(yè)把線上流量入口和最后一公里的履約拱手交給美團,、京東、阿里巴巴和抖音。面對這樣的零售格局,，實體零售需要清晰自己的發(fā)展路徑,，不斷強化商品力,，培育不同消費場景的供給能力,，守住線下流量的入口，參與線上市場的競爭,，即使成為平臺的前置倉,，也要不斷優(yōu)化，提高運營效率和盈利能力,。

亞馬遜能否取代沃爾瑪零售老大的位置,？抑或沃爾瑪憑后發(fā)優(yōu)勢擴容線上，嬗變?yōu)榫€上線下全渠道零售的領(lǐng)導(dǎo)者,？沃爾瑪和亞馬遜的座次之爭就像神仙打架,，雖然事不關(guān)己，但不要高高掛起,。關(guān)注行業(yè)變化趨勢,，明確企業(yè)戰(zhàn)略方向，才能行穩(wěn)致遠,。（財富中文網(wǎng)）