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宋代名臣章峴為時(shí)任華亭知縣錢貽范作《重開顧會(huì)浦記》時(shí)，曾經(jīng)對(duì)當(dāng)時(shí)的“上?！绷粝逻@樣的描述：“負(fù)?？亟翞樯想?，其魚鹽之饒,、版圖之盛，視他邑之不若也,?！鼻曛螅?dāng)筆者沿著有“負(fù)?？亟敝目亟仿阶晕飨驏|而行時(shí),，亦不經(jīng)感慨滄海桑田，潮流巨變,。

不同于開發(fā)區(qū)的“日新月異”,，這條始建于民國(guó)的老街有著獨(dú)屬于歷史沉淀的從容。文脈鼎盛，勾連數(shù)所名校,；梧桐林蔭道,、無軌電車的舊式電纜與鱗次櫛比的工人新村訴說著新中國(guó)肇始的輝煌；四大商廈的人群熙攘,，又映射出改革開放后城市經(jīng)濟(jì)的蓬勃活力,。但半個(gè)世紀(jì)的變革和發(fā)展，也在這片土地上留下了斑駁的時(shí)光印記,。

這條路的變遷,，像極了當(dāng)下的基建行業(yè)。在過去數(shù)十年里,，基建是增長(zhǎng)的引擎,，是城市擴(kuò)張、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的助推器,，是經(jīng)濟(jì)騰飛的象征,。但如今，人口增速放緩,，土地開發(fā)與傳統(tǒng)基建模式逐漸觸及天花板,。曾經(jīng)“快”與“大”帶來的紅利，如今卻成了一種慣性,，面對(duì)需求的變化和市場(chǎng)的調(diào)整,，行業(yè)似乎正走在一條未曾預(yù)料的道路上。讓人不禁要問,，在經(jīng)歷了二十余年的高速擴(kuò)張后,，中國(guó)的“大型基建時(shí)代”是否已經(jīng)終結(jié)？亦或是進(jìn)入下半場(chǎng),？

懷著忐忑與思索,，一種莫名的緊迫感促使行走的腳步愈發(fā)加快。行過楊浦公園僅五分鐘,，一片海派洋房風(fēng)格的庭院式建筑群映入眼簾,，與周邊的建筑形成巨大的反差。大隱于市,，鬧中取靜,。位于中央位置建筑的樓頂，是“蘇商集團(tuán)”四個(gè)紅色調(diào)大字,。

這便是此行的目的地,，連續(xù)三年上榜《財(cái)富》世界500強(qiáng)的企業(yè)——蘇商集團(tuán)的全球新總部。自2013年成立以來,，蘇商集團(tuán)一直深耕基礎(chǔ)設(shè)施投資,、建設(shè)與管理,，發(fā)力產(chǎn)城融合、智慧交通,、生態(tài)工程,、園林景觀、綠色建筑等前沿領(lǐng)域,。兩年之前,，這家蜚聲業(yè)內(nèi)的企業(yè)的總部還在“寸土寸金”的陸家嘴。2023年的搬遷,，讓人怎么看也是一次“逆流而上”的大布局,。

“從陸家嘴搬過江，一個(gè)原因是看好楊浦的科教資源,。另一個(gè)原因則是想為這片土地再做點(diǎn)實(shí)事兒,。”接受專訪的蘇商集團(tuán)董事局主席嚴(yán)昕微笑著向《財(cái)富》團(tuán)隊(duì)解惑,。

這場(chǎng)對(duì)話被安排在企業(yè)總部的會(huì)客室,。

作為這家橫跨基礎(chǔ)建設(shè)、城市運(yùn)營(yíng),、金融,，以及工業(yè)品制造、進(jìn)出口貿(mào)易,、文創(chuàng)產(chǎn)品,、酒業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品等多領(lǐng)域的民營(yíng)企業(yè)的掌門人,，嚴(yán)昕對(duì)這樣的來訪早已駕輕就熟,。初見時(shí)，她著一襲黑色商務(wù)裝,，面帶微笑，端莊不失柔和,。握手,、點(diǎn)頭，隨即落座,，言談之間條理清晰,，聲音不疾不徐，既不咄咄逼人,，也不流于客套,，恰到好處的熱情掌握著整場(chǎng)交流的節(jié)奏，使人自然地愿意傾聽她的言語(yǔ),。

和她的父親,、弟弟相比,，這是一位截然不同的商業(yè)領(lǐng)袖。

壹

在中國(guó),，家族企業(yè)始終面臨一個(gè)根本性的問題：如何在繼承與革新之間找到平衡,？

“太蘇莊系”——這個(gè)由嚴(yán)氏家族主導(dǎo)、“狂人”嚴(yán)介和一手締造的商業(yè)帝國(guó),，嚴(yán)氏家族的商業(yè)模式一直圍繞著基建行業(yè)的核心邏輯展開：以BT（建設(shè)-移交）模式起家到FEPCO（建養(yǎng)一體化）和EOD（生態(tài)環(huán)境導(dǎo)向開發(fā)）大行其道,，從政府需求出發(fā)，構(gòu)建了獨(dú)特的投資—建設(shè)—運(yùn)營(yíng)模式,，并通過資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng),。

自2014年太平洋建設(shè)成功入榜《財(cái)富》世界500強(qiáng)以來，常年穩(wěn)居全球基建行業(yè)私企第一位,，而蘇商集團(tuán)在2022年成功入選,，也開創(chuàng)了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)同一家族掌控兩家《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)的紀(jì)錄，一時(shí)間風(fēng)頭無二,。但嚴(yán)介和并沒有把所有的“雞蛋都放在一個(gè)窩”里,，而是崇尚一種家庭內(nèi)部的“良性競(jìng)爭(zhēng)”，早早的就讓一雙兒女分別接班,，自己則向“第三個(gè)《財(cái)富》世界500強(qiáng)”沖擊,。

“那個(gè)時(shí)代的企業(yè)家，都是在市場(chǎng)縫隙里殺出來的,?！睂?duì)自己的父親嚴(yán)介和，嚴(yán)昕是這樣評(píng)價(jià)的,，時(shí)代造就了父親嚴(yán)介和性格中“狂”的底色,。但自小的家庭教育耳濡目染，嚴(yán)昕認(rèn)為自己的父親在骨子里是一個(gè)浪漫的理想主義的人,，始終堅(jiān)信人性向善,，帶有文人的精神，甚至有“一人興邦”的觀念,。在她看來,，這種情懷也造就了嚴(yán)介和的“狂而不放”和“拿得起放得下”。

盡管外界對(duì)家族企業(yè)的“代際傳承”充滿好奇,，但嚴(yán)昕并不認(rèn)同傳統(tǒng)意義上的“交班”概念,。在她看來，真正的家族企業(yè)傳承,，并不是簡(jiǎn)單的權(quán)力交接,，而是管理邏輯和企業(yè)文化的代際演進(jìn)。嚴(yán)昕說,，蘇商集團(tuán)的管理層早已擺脫“家族化”標(biāo)簽,，核心團(tuán)隊(duì)由一批經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)經(jīng)理人構(gòu)成,。“家族的存在,，只是提供了一種價(jià)值觀的約束,，而不是管理的核心?！?/p>

“我和我弟最大的不同,，就是性格?！眹?yán)昕微微一笑,，語(yǔ)調(diào)輕松，透著幾分巾幗不讓須眉的自信,?！八▏?yán)昊）極其勤奮細(xì)致，謙和謹(jǐn)慎,，在管理上一絲不茍,。”形容自己,，嚴(yán)昕則直言自己果敢,、直接，做事風(fēng)格帶著“工程人的豪氣”,，擅長(zhǎng)大刀闊斧地推進(jìn)項(xiàng)目,，能夠在短時(shí)間內(nèi)調(diào)動(dòng)龐大的資源，推動(dòng)巨型基建項(xiàng)目的落地,?！斑@一點(diǎn)像我父親，骨子里帶著敢打敢拼的精神,。但考慮長(zhǎng)期的戰(zhàn)略,，我更喜歡慢一點(diǎn)，把底層邏輯想清楚,?！眹?yán)昕同時(shí)補(bǔ)充道，“我不喜歡一個(gè)工地,、一個(gè)工地的跑過去，讓所有人都圍著我,。不要浪費(fèi)時(shí)間,，我堅(jiān)持讓專業(yè)的人干專業(yè)的事兒?！?/p>

嚴(yán)昕坦言,，尤其面對(duì)當(dāng)下的營(yíng)商環(huán)境,，一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)的復(fù)雜性，不能僅僅憑信念行動(dòng),。她曾經(jīng)在美國(guó)求學(xué),，并負(fù)責(zé)過集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)，對(duì)全球市場(chǎng)有著更深的認(rèn)知,?！霸趪?guó)外做生意，最大的不同在于規(guī)則透明,、契約精神強(qiáng),。這讓我意識(shí)到，企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力,，不是靠資源,，而是靠管理、靠體系,?！痹诂F(xiàn)代企業(yè)管理體系下，必須突破傳統(tǒng)的依賴人脈和關(guān)系的管理方式,，通過團(tuán)隊(duì)合作來推動(dòng)企業(yè)發(fā)展,，而不是依靠個(gè)人的威望或強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

2024年,，太平洋建設(shè)與蘇商集團(tuán)兩家企業(yè)不僅分別以452.654億美元和764.33億美元的營(yíng)收再次上榜《財(cái)富》世界500強(qiáng),。這是唯二中國(guó)少數(shù)能夠在全球基建領(lǐng)域占據(jù)一席之地的民營(yíng)企業(yè)。二者的營(yíng)收額總和在全部入榜的17家建筑與工程企業(yè)中排名第五位,，更是超過總榜排名第76位的美國(guó)康卡斯特電信公司,。

“一代人有一代人的事要做，過去有父親給我們托底,，現(xiàn)在應(yīng)該由我們來為他的理想‘買單’了,。”嚴(yán)昕如是說,?！拔倚枰趫?jiān)守和突破兩端找到出路?！?/p>

貳

根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局最新數(shù)據(jù),，截至2024年，基礎(chǔ)投資設(shè)施（電力,、熱力,、燃?xì)饧八a(chǎn)和供應(yīng)業(yè)）同期增長(zhǎng)4.4%,，較十年前的兩位數(shù)增長(zhǎng)，自2023年開始便大幅放緩,。另一方面,，政府對(duì)地方債務(wù)的監(jiān)管力度加大，財(cái)政部聯(lián)合多部委要求債務(wù)負(fù)擔(dān)較重的地區(qū)暫停大規(guī)模新建項(xiàng)目,，意味著傳統(tǒng)基建模式正在面臨深刻調(diào)整,。拐點(diǎn)的來臨，讓所有基建企業(yè),，尤其是行業(yè)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)正站在一次前所未有的分水嶺上,。

“基建大時(shí)代已經(jīng)過去了，但建筑行業(yè)的價(jià)值卻沒有消失,。這是人類最古老的藝術(shù)之一,，它未來只是會(huì)換一種形態(tài)存在?！眹?yán)昕的判斷一針見血,，以大規(guī)模、高強(qiáng)度投入為特征的‘鐵公機(jī)’（鐵路,、公路,、機(jī)場(chǎng)）建設(shè)時(shí)代正在逐漸讓位于更加精細(xì)化、數(shù)字化,、綠色化的新型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)時(shí)代,。在存量調(diào)整期，企業(yè)的盈利空間正在縮小,。面對(duì)市場(chǎng)下行的壓力,，蘇商集團(tuán)正在進(jìn)行一場(chǎng)深刻的轉(zhuǎn)型：從“建造者”向“運(yùn)營(yíng)者”轉(zhuǎn)型，從單一的基建企業(yè)向產(chǎn)業(yè)綜合運(yùn)營(yíng)商升級(jí),。

用嚴(yán)昕的話來說,，在這個(gè)“拐點(diǎn)”之上，建筑企業(yè)需要完成三個(gè)重要轉(zhuǎn)型才能走出周期陷阱,。

第一是從規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)——過去拼的是擴(kuò)張速度,，如今拼的是技術(shù)、運(yùn)營(yíng)效率和品牌價(jià)值,。例如,，過去建筑行業(yè)的技術(shù)更新相對(duì)緩慢，許多項(xiàng)目依賴傳統(tǒng)的人工操作和粗放式管理,，而現(xiàn)在,，隨著BIM（建筑信息建模）、人工智能工具,、綠色建筑技術(shù)的引入,，行業(yè)的生產(chǎn)方式變得更加高效、精細(xì),。嚴(yán)昕相信,，未來，建筑行業(yè)將成為一個(gè)高度智能化的行業(yè),。通過技術(shù)的精確設(shè)計(jì)和高效施工,，企業(yè)能夠在有限的資源和時(shí)間內(nèi)，最大化地提升工程質(zhì)量,，同時(shí)節(jié)省成本和時(shí)間,。

此外，隨著市場(chǎng)逐步從“數(shù)量”向“質(zhì)量”轉(zhuǎn)型,，嚴(yán)昕直言品牌價(jià)值的積累將會(huì)成為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的另一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,。在行業(yè)逐漸走向成熟后，品牌的價(jià)值不僅僅體現(xiàn)在建筑本身的質(zhì)量上,，更反映在客戶的信任,、口碑的積累，以及在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中的獨(dú)特定位上,。一家能夠高效交付且有口碑的企業(yè),，更容易吸引長(zhǎng)期客戶，獲得更多的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目,，也更能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出,。

第二個(gè)重要的轉(zhuǎn)型是從單一施工商轉(zhuǎn)向城市運(yùn)營(yíng)商——不只是建造，而是管理建筑,、提供長(zhǎng)期服務(wù),。過去，建筑公司大多只專注于項(xiàng)目的建設(shè)階段,，角色一直停留在施工商的范疇,。然而隨著城市發(fā)展和需求的變化，嚴(yán)昕意識(shí)到,，建筑的價(jià)值并不僅僅體現(xiàn)在竣工后的交付,，而是在項(xiàng)目交付后的運(yùn)營(yíng)管理上。

這一轉(zhuǎn)變最為顯著的表現(xiàn)就是建筑的全生命周期管理,。例如,，蘇商集團(tuán)在多個(gè)城市更新項(xiàng)目中，不僅參與了建筑物的建設(shè),，還承擔(dān)了建筑物的后期管理服務(wù),，包括綠色建筑的運(yùn)營(yíng)、智能建筑系統(tǒng)的管理，以及長(zhǎng)期的維護(hù)保養(yǎng),。此外,，蘇商集團(tuán)積極參與國(guó)有企業(yè)的改革，通過收購(gòu)建筑設(shè)計(jì)院和地方城建等上下游企業(yè),，來優(yōu)化和完善整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈,，完成企業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。嚴(yán)昕向《財(cái)富》團(tuán)隊(duì)表示,，中國(guó)建筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，不只是低成本，而是系統(tǒng)化的工程能力和完整的產(chǎn)業(yè)鏈支撐,?！拔磥恚袊?guó)建筑企業(yè)要從‘施工者’轉(zhuǎn)變成‘解決方案提供者’,?！?/p>

第三個(gè)轉(zhuǎn)型則是從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)——“一帶一路”沿線國(guó)家與歐美市場(chǎng)正在成為中國(guó)建筑企業(yè)的新戰(zhàn)場(chǎng)。嚴(yán)昕對(duì)這一轉(zhuǎn)型的看法是,，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸趨于飽和,，尤其是近年來房地產(chǎn)行業(yè)的下行壓力加大，國(guó)內(nèi)基建項(xiàng)目的增速放緩,，中國(guó)建筑企業(yè)必然需要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn),，國(guó)際化擴(kuò)展是其中最重要的出路之一。

自2013年“一帶一路”倡議提出以來，隨著中國(guó)與沿線國(guó)家的經(jīng)濟(jì)合作深入推進(jìn),，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)成為這些國(guó)家發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域,。尤其是東南亞、非洲,、中東等地區(qū),，長(zhǎng)期以來由于缺乏足夠的資金和技術(shù)支持，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相對(duì)滯后,，這為中國(guó)建筑企業(yè)提供了廣闊的市場(chǎng)空間,。“真正的全球化企業(yè),，不是等著別人來合作,，而是要自己創(chuàng)造市場(chǎng)?！眹?yán)昕介紹,，蘇商集團(tuán)首先深度參與“長(zhǎng)三角”,、粵港澳大灣區(qū)、福建,、廣西,、海南等沿海城市的城市發(fā)展與更新建設(shè)，為向外經(jīng)濟(jì)交流與技術(shù)輸出打造母港,。此后則以這些對(duì)外樞紐作為基地,，主動(dòng)開發(fā)與東盟、中亞,、中東、北美等地區(qū)的全新版本合作模式,，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域合作的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),，最終達(dá)成企業(yè)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)發(fā)展的互利共贏。

叁

“建筑行業(yè)的‘上半場(chǎng)’是規(guī)模擴(kuò)張,，是速度至上,。但‘下半場(chǎng)’，拼的是責(zé)任,，是文化,，是長(zhǎng)期價(jià)值?！痹趯?duì)話中,，嚴(yán)昕多次強(qiáng)調(diào)，她更看重企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)性,，而不是短期的市場(chǎng)波動(dòng),。“企業(yè)家不是賭徒,，而是投資者,。他們必須有足夠的耐心?！彼J(rèn)為,，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，這對(duì)所有企業(yè)而言,，既是挑戰(zhàn),，也是機(jī)遇。她見過太多的企業(yè)盛極而衰,，跌入周期的深淵,。她的目標(biāo)，不是讓蘇商成為一時(shí)的明星,，而是讓它在每一次經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩中都能夠站穩(wěn),?！伴L(zhǎng)期來看，真正有價(jià)值的企業(yè),，是那些能夠創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值的企業(yè),。”她說,。

“這個(gè)行業(yè)最難的是什么,？”她笑了一下，隨即語(yǔ)氣一沉：“是你必須活得足夠久,，才能看到自己是不是對(duì)的,。”蘇商集團(tuán)的管理理念一直強(qiáng)調(diào)惟實(shí)惟新,，善作善成,。她解釋道，“惟實(shí)惟新”是說,，一家企業(yè)要不斷學(xué)習(xí),、迭代自己的認(rèn)知，堅(jiān)持實(shí)事求是,，堅(jiān)持底線思維,；而“善作善成”則是企業(yè)做事要有方法、技巧,，并持之以恒地努力,，精益求精方能成功。

她進(jìn)一步解釋,，建筑業(yè)從來不是短期游戲,，它考驗(yàn)的是企業(yè)的耐力和布局能力?！斑^去是大者恒大,，現(xiàn)在是強(qiáng)者恒強(qiáng)。很多人都很好奇,，我們的家族企業(yè)為什么可以做到基業(yè)長(zhǎng)青,？說實(shí)話，核心就是兩個(gè)字：堅(jiān)守,?！眹?yán)昕堅(jiān)定地說道，“我始終認(rèn)為,，企業(yè)文化才是企業(yè)最大的護(hù)城河,。”

“我父親一直認(rèn)為,，企業(yè)是社會(huì)的,，而不是家族的,。”嚴(yán)昕一直在這方面視父親嚴(yán)介和為榜樣,。嚴(yán)介和不僅在家鄉(xiāng)改善基礎(chǔ)設(shè)施,，投資建設(shè)美麗鄉(xiāng)村典范“地球村”，造福鄉(xiāng)梓,。更將“君子懷德”與“兼濟(jì)天下”的情懷傳遞至祖國(guó)的大好河山,，在全國(guó)范圍捐資助學(xué)，捐建公益建筑,，關(guān)注貧困地區(qū)的扶貧和民生改善,，提升社會(huì)福利和生活水平。蘇商集團(tuán)也始終踐行著不計(jì)回報(bào)的公益精神,。

嚴(yán)昕笑著指了指會(huì)客室西側(cè)墻壁所掛的三幅字,，這是對(duì)所有企業(yè)員工和管理者的告誡，上面依次寫著：社會(huì)責(zé)任百分百,、契約精神百分百、法律意識(shí)百分百,?！按送猓覀冞€有幾個(gè)紅線要求：安全第一,，口碑第二,，效益第三?！眹?yán)昕直言不諱,，“做企業(yè)，最重要的是守住底線,。如果短期賺錢是靠犧牲長(zhǎng)期信譽(yù),，或是鉆法律漏洞，那就不值得,?！毕蛏疲菄?yán)昕做企業(yè)最根本的堅(jiān)守,。

長(zhǎng)期以來,，建筑企業(yè)總是被認(rèn)為在社會(huì)面會(huì)遭受到很多的誘惑，極易陷入政商關(guān)系所帶來的法律風(fēng)險(xiǎn)漩渦,。嚴(yán)昕十分風(fēng)趣地打了一個(gè)比方,，“圍場(chǎng)之中，你在‘狩獵’的同時(shí)也在被‘圍獵’,，真要陷入角色其中,，往往害人害己,。”她堅(jiān)持認(rèn)為企業(yè)的成功應(yīng)當(dāng)源于其自身的競(jìng)爭(zhēng)力與準(zhǔn)確的市場(chǎng)判斷,，而非通過政府官員的特殊關(guān)系或權(quán)力支持,。嚴(yán)昕明確表示，蘇商集團(tuán)始終堅(jiān)持不依賴這種手段,，而是建立在對(duì)社會(huì)責(zé)任的承諾和卓越產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上,，只有通過對(duì)消費(fèi)者和市場(chǎng)的真實(shí)貢獻(xiàn)，企業(yè)才能贏得持久的成功與認(rèn)可,。

同時(shí),，嚴(yán)昕認(rèn)為，企業(yè)文化的實(shí)施,，最核心的便是“人”,，這也是建筑行業(yè)最重要的資產(chǎn)。蘇商集團(tuán)堅(jiān)持企業(yè)文化應(yīng)該倡導(dǎo)尊重與關(guān)懷,，讓每一位員工都能夠感受到來自企業(yè)的支持與鼓勵(lì),。鼓勵(lì)員工不斷提升自己，幫助他們?cè)诼殘?chǎng)中不斷成長(zhǎng),，實(shí)現(xiàn)更多的個(gè)人價(jià)值,。因此，蘇商集團(tuán)一直推崇“賦能型管理”而非“管控型管理”,。

嚴(yán)昕認(rèn)為,，與其用KPI束縛管理者，不如給予他們更大的自主權(quán),，讓他們真正對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé),。“只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)有真正自主意識(shí),，企業(yè)才能真正具備抗周期能力,。”她強(qiáng)調(diào)道,，蘇商集團(tuán)每年投入大量資源在管理層培訓(xùn)和人才培養(yǎng)上,，以確保團(tuán)隊(duì)在思維上能夠跟上行業(yè)的變化。建筑業(yè)從來不是靜態(tài)的,，它需要不斷吸收新的技術(shù),、適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，否則企業(yè)很快就會(huì)被淘汰,?！?/p>

肆

“你想把蘇商帶向哪里？”在采訪的最后,，筆者拋出了這個(gè)問題,。

她沉思了一下,，說：“一家營(yíng)造更好城市生活的企業(yè)?！彪S即,，她又進(jìn)一步補(bǔ)充，“我們不能等市場(chǎng)給我們答案,，我們要自己去創(chuàng)造答案,。”

她知道,，真正的企業(yè)家,，從不等待風(fēng)口，而是提前抵達(dá)未來,。

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