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4月21日,，據(jù)36氪報道，盒馬集團近期實現(xiàn)了全年盈利（2024年4月至2025年3月）,。這是盒馬自2015年成立以來,，首次全年盈利。

這一盈利轉(zhuǎn)折點恰好與新任CEO嚴(yán)筱磊的上任時間重合，此前她曾擔(dān)任盒馬的CFO,。

自阿里2021年推出經(jīng)營責(zé)任制后,，盒馬不得不自負(fù)盈虧。在持續(xù)虧損狀態(tài)下,，市場曾多次傳出阿里將出售盒馬的消息,。而嚴(yán)筱磊上任后，多次表示盒馬不會被出售,。

盒馬經(jīng)營狀況轉(zhuǎn)機，與這位財務(wù)出身的管理者上臺后,，對盒馬進行一系列改革有關(guān),。

2024年的最后一天，嚴(yán)筱磊發(fā)布全員內(nèi)部信,。她在信中回顧道,，公司過去一年聚焦于盒馬鮮生和旗下硬折扣店品牌盒馬NB，前者復(fù)制成功模型,，后者打磨最優(yōu)模型,。公司平均每5天開出一家新店，并進入了21個新城,，實現(xiàn)了顧客數(shù)量50%的增長,。

可以看出，嚴(yán)筱磊與作為創(chuàng)始人的盒馬前任CEO侯毅思路有所不同,。侯毅掌舵時期,，盒馬發(fā)展出了包括盒馬小站、盒馬mini,、盒馬F2在內(nèi)的多種業(yè)態(tài),，在試圖覆蓋全渠道的同時，也加劇了供應(yīng)鏈建設(shè)的難度,，使得成本上升,，試錯成本高昂，且各業(yè)態(tài)之間存在定位沖突,，每種業(yè)態(tài)都要應(yīng)對各自賽道的競爭對手,。

嚴(yán)筱磊上任后，選擇將重點收縮至盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)上,。

尤為值得關(guān)注的是,，盒馬NB以“硬折扣+社區(qū)滲透”模式快速擴張，截至今年3月,，全國門店已超200家,。據(jù)市場人士透露，其單店年銷可達(dá)4500萬元。它通過精簡SKU,、售賣自有品牌,、動態(tài)定價策略等方式，實現(xiàn)較高的毛利率和較低的損耗率,，成為撬動下沉市場和提升盈利的關(guān)鍵一步,。

2024年，盒馬新增門店數(shù)量創(chuàng)近五年之最,，在保持原有一二線城市布局的同時,，品牌開始向三線城市下沉擴張。想必該策略收獲了正向成果,，在今年的計劃中,，這一開店思路仍將延續(xù)。在今年3月公司內(nèi)部公布的2025財年戰(zhàn)略規(guī)劃中,，盒馬計劃新開設(shè)近100家門店,，繼續(xù)以盒馬鮮生業(yè)態(tài)為重點，并進入數(shù)十個新城市,。

另外,，在自有品牌產(chǎn)品方面的繼續(xù)發(fā)力，也讓公司的盈利能力得以提升,。盒馬自2017年便開始做自有品牌,，兩年后，自有品牌占總銷售額的10%,。而侯毅設(shè)立的目標(biāo)占比是50%,。

嚴(yán)筱磊表示，2024年,，盒馬圍繞市場需求趨勢,，推出了圍繞“健康”和“方便”為中心的新品，并加大本土特色產(chǎn)品的開發(fā),。盒馬去年自有品牌銷售占比已達(dá)35%,。

自有品牌也助力盒馬敲開了海外市場的大門。去年,，公司將美國作為出海首站,，與美國大型華人連鎖超市與購物網(wǎng)站合作，上架其自有品牌產(chǎn)品,。這種方式避開了重資產(chǎn)投入,，控制了出海的成本和風(fēng)險。截至目前,，它已進入北美,、東南亞和澳洲市場,，韓國和日本市場也在其未來規(guī)劃中。

除此之外,，盒馬還在2024年下半年重啟試點前置倉,，以此加密服務(wù)半徑，提升用戶體驗,。這一模式曾在2019年被侯毅判定為偽命題,。2024年，盒馬在線交易貢獻(xiàn)已超63%,，這次不將前置倉作為主要業(yè)務(wù)模式,，而將其作為店面的補充。這較5年前具備了更大的可行性,。

嚴(yán)筱磊的野心不止于盈利,。在全員信中，她設(shè)立了一個目標(biāo)——“站上千億規(guī)模的臺階,，成為中國零售第一品牌”,。盒馬過去一年整體GMV超590億,，當(dāng)前距這一目標(biāo)仍有距離,。作為參考，沃爾瑪中國2025財年凈銷售額為1473億元,，同比增長13.2%,，已連續(xù)三年位于中國行業(yè)榜首。

盒馬模式在剛被推出時,，在市場上是很新穎的存在,。第一家門店于2016年初開業(yè)后，馬云在當(dāng)年的阿里云棲大會上,，首次提出“新零售”概念,。也正是因為新，所以需要自行探索前路,，并試圖模仿傳統(tǒng)零售時代的成功者,，發(fā)展過程中難免走幾段彎路。

在過去數(shù)年的經(jīng)營中,，沃爾瑪一直是盒馬的參考對象之一,。

盒馬X會員店被市場視作其對標(biāo)山姆的代表，但由于供應(yīng)鏈未能跟上,，以及自身戰(zhàn)略不足等原因,，經(jīng)營效果欠佳。今年2月底,，上海3家盒馬X會員店在同一天宣布將于4月1日起停止?fàn)I業(yè),。調(diào)整后,，盒馬X會員店在全國只剩5家門店。

盒馬還曾在2023年推出“移山價”,，以應(yīng)對與山姆的競爭,。價格戰(zhàn)中，數(shù)字只是結(jié)果,，而背后的供應(yīng)鏈,、成本結(jié)構(gòu)、商品計劃等能力,，可能才是盒馬真正想證明和追趕的,。

侯毅卸任后在與《財經(jīng)》雜志的采訪中表示，山姆和Costco難以被模仿并超越的原因在于,，它們擁有完善采購體系,，以及最先進的頭部供應(yīng)商，這些需要時間沉淀,，也需要人才團隊的認(rèn)知水平能夠跟上,。

他認(rèn)為，過去25年,，中國傳統(tǒng)零售業(yè)被電商帶進坑里了,，忘了零售的本質(zhì)。行業(yè)內(nèi)都在講電商,、流量,、數(shù)字化，但沒有一個企業(yè)把商品的本質(zhì)做好,。

如今,，盈利狀況的好轉(zhuǎn)，似乎代表著盒馬正走在比之前正確的道路上,，但舊時的挑戰(zhàn)依然存在,。

它無法繞開與即時零售賽道中的京東七鮮、叮咚買菜,，以及來自海外的會員制商超的競爭,。而在新進入的中國下沉市場，如何平衡好品質(zhì)與低價,，并管理好新市場的供應(yīng)鏈也是盒馬要面對的課題,。

即便模式上不再模仿沃爾瑪，但如侯毅所說,，全球最大零售公司的經(jīng)驗仍然值得盒馬借鑒,。作為消費場景的創(chuàng)新者，無論如何對“人貨場”進行重構(gòu),，一些底層邏輯始終需要遵循,。（財富中文網(wǎng)）