????在Facebook,，很少有人像博斯沃思這樣充滿激情和耐心地談?wù)撨@一路線,。他于2006年加盟Facebook,，當(dāng)時(shí)公司只有15位員工,。他幫助設(shè)計(jì)了網(wǎng)站的一些重要功能,，如“新鮮事”（Newsfeed）,。博斯沃思曾是扎克伯格在哈佛讀書(shū)的助理教師，從某種意義可以說(shuō),，他讓扎克伯格差不多從一開(kāi)始就成了Facebook的員工,。所以毫不奇怪，人們一直認(rèn)為,，博斯沃思是程序員路線的主要捍衛(wèi)者,。他執(zhí)行起這項(xiàng)任務(wù)時(shí)的認(rèn)真態(tài)度，不遜于其他任何人,?！吧系鄄辉试S我們有一天不為Facebook的未來(lái)做準(zhǔn)備?！辈┧刮炙颊f(shuō),。“我們見(jiàn)過(guò)一家接一家的公司在做大后因?yàn)橐?guī)模陷入麻煩,，因文化陷入麻煩,。”

????大約四年前,，博斯沃思初次意識(shí)到,，F(xiàn)acebook的文化可能面臨失敗。在他加盟公司時(shí),，所有人都彼此認(rèn)識(shí),。可是到了2008年夏季的某一天,，當(dāng)他正在Facebook的餐廳排隊(duì),，他遇到了一位之前從未見(jiàn)過(guò)的工程師,，所以博斯沃思問(wèn)他，在公司干了多久,。對(duì)方的回答讓他震驚：一年。而且,，博斯沃思還不知道這位工程師在做哪個(gè)項(xiàng)目,。他感覺(jué)有點(diǎn)不對(duì)勁兒?！拔覀兪荈acebook,。如果我們不能規(guī)劃一個(gè)超過(guò)150人的溝通網(wǎng)絡(luò)。我們就真的有麻煩了,?！彼f(shuō)。

????由此,，F(xiàn)acebook開(kāi)始了它的第一次精心策劃的文化培育行動(dòng),。公司先是實(shí)施了新兵訓(xùn)練營(yíng)計(jì)劃（Bootcamp），這是一個(gè)為期六周的培訓(xùn)課程,，由博斯沃思設(shè)計(jì),，專門(mén)培訓(xùn)新入職的工程師。參加訓(xùn)練營(yíng)的新手在接受快速的指導(dǎo)（博斯沃思和其他老員工也會(huì)在這個(gè)環(huán)節(jié)介紹公司的文化）后,，被分到了一臺(tái)電腦和一張辦公桌,。在第一次打開(kāi)筆記本電腦時(shí)，他們會(huì)看到6封電子郵件,。其中1封是歡迎信,，另外5封介紹了他們將要執(zhí)行的任務(wù)。這么做有多重目的：一是讓新員工產(chǎn)生良好的感覺(jué),，認(rèn)為他們擁有直接更改網(wǎng)站頁(yè)面的權(quán)力,。一位工程總監(jiān)喬瑟琳·戈德費(fèi)恩（Jocelyn Goldfein）說(shuō)：“向Facebook上傳代碼，同時(shí)想著外面有10億人會(huì)用到這項(xiàng)服務(wù),，感覺(jué)好極了,。”在Facebook,，解決問(wèn)題的方式不止一種,，而是有很多，每個(gè)人都受到鼓勵(lì),，構(gòu)想自己的方法,。

????隨著新的工程師如潮水般加盟，F(xiàn)acebook要把它幼年時(shí)的程序員風(fēng)格變成全公司的信條,，扎克伯格就必須雇用一批新的領(lǐng)導(dǎo)干部,。公司渴望保持組織的扁平化,，這些干部要能夠應(yīng)對(duì)來(lái)自中間管理層的特有挑戰(zhàn)。他們應(yīng)更像是教練,，而不是老板,；更像是推動(dòng)者，而不是看守人,。他們的主要職責(zé)是發(fā)現(xiàn)和鼓勵(lì)新創(chuàng)意,，然后讓每個(gè)人，不管是誰(shuí),，都能向扎克伯格展示,。博斯沃思的新兵訓(xùn)練營(yíng)也幫助開(kāi)啟這一過(guò)程。新員工配有導(dǎo)師,，幫助他們?cè)谌肼毢笞畛醯膸字芰私馇闆r,。導(dǎo)師反過(guò)來(lái)獲得領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。那些主動(dòng)或是被選擇走上領(lǐng)導(dǎo)和管理之路的人,，可以與其他經(jīng)理一起共進(jìn)自帶的午餐,，從中學(xué)習(xí)管理的技巧。他們以5~9人為一組,，在同事和上司之間討論各種管理難題,。這個(gè)培養(yǎng)管理者的程序特別重要，因?yàn)镕acebook一直是由20多歲的工程師來(lái)建造,，他們沒(méi)有在別的公司工作過(guò),，盡管在建造網(wǎng)站方面做得非常出色，但他們未曾用心建設(shè)過(guò)可持續(xù)的公司文化,。

????盡管Facebook在培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo),，但仍然堅(jiān)持避免過(guò)于等級(jí)化或流程過(guò)于僵化。它保持了組織的靈活性,。每隔一年或一年半,，公司就要求工程師離開(kāi)團(tuán)隊(duì)，用至少一個(gè)月的時(shí)間從事完全不同的工作,。很多在特定領(lǐng)域擁有特長(zhǎng)的人對(duì)這樣的換位感到不適,。但是最終，有超過(guò)三分之一的工程師在一個(gè)月的換位期結(jié)束時(shí)轉(zhuǎn)到了新的團(tuán)隊(duì),。這一過(guò)程不斷給工程團(tuán)隊(duì)帶來(lái)新的血液和新的想法,，而且還防止管理人員自立山頭。

????為了防止這個(gè)不斷在變化的組織變得自我封閉,，公司采用了一種工具,，讓別人都能同步和及時(shí)地了解情況。這個(gè)工具就是Facebook,。工程師與團(tuán)隊(duì)成員交流,，同步了解其他團(tuán)隊(duì)的工作,，追蹤系統(tǒng)中的漏洞，都不通過(guò)電子郵件,，而是通過(guò)Facebook的分組（Group）和消息（Message）來(lái)實(shí)現(xiàn),。

????這一切有助于扎克伯格的目標(biāo)：盡可能讓Facebook的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不受到管理。扎克伯格本人不喜歡與直接下屬開(kāi)員工會(huì)議,，而這在大多數(shù)企業(yè)組織中卻司空見(jiàn)慣,。他更傾向于直接跟做產(chǎn)品的人溝通，詢問(wèn)各種細(xì)節(jié)問(wèn)題,，不管問(wèn)題有多小。他還經(jīng)常到工程師的辦公室走動(dòng),，通常是在晚上,，去看看團(tuán)隊(duì)在做些什么。同時(shí),，他還保持在正常時(shí)間辦公,。費(fèi)羅斯·阿布哈迪賈（Feross Aboukhadijeh）回憶說(shuō)，前不久他在Facebook實(shí)習(xí)期間,，跑進(jìn)扎克伯格的辦公室,，向他演示他利用業(yè)余時(shí)間制作的一項(xiàng)功能?！霸谶@里,，只要你認(rèn)為某樣?xùn)|西很好，就可以給所有人看,?！闭谒固垢４髮W(xué)讀大四的阿布哈迪賈說(shuō)?！叭绻娴暮芎?，所有人都會(huì)看到，并且贊同你,?！?/p>

????為了追求速度，F(xiàn)acebook盡可能地保持小型開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì),，有時(shí)候小到可笑的程度,。在產(chǎn)品管理上嚴(yán)格限制規(guī)模的方式，是直接采自蘋(píng)果公司的管理辦法,。也許最能說(shuō)明這一方法的,，是那個(gè)無(wú)處不在的“Like”（頂）鍵。這是Facebook最受歡迎和最重要的功能之一,。它是由一支只有三個(gè)人的團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的：一位產(chǎn)品經(jīng)理,，一位設(shè)計(jì)人員,，以及另一位也在斯坦福大學(xué)任教的兼職工程師。該團(tuán)隊(duì)每周與扎克伯格會(huì)面一次,，討論復(fù)雜的細(xì)節(jié)問(wèn)題：按鍵的外觀和質(zhì)感,，圖標(biāo)四角的弧度和點(diǎn)擊它后會(huì)出現(xiàn)什么。監(jiān)管這個(gè)項(xiàng)目的工程總監(jiān)邁克·維納爾（Mike Vernal）說(shuō)：“我們大概經(jīng)過(guò)了數(shù)十次的返工,，直到得到我們真正滿意的東西,。”請(qǐng)不要搞錯(cuò),，如果維納爾說(shuō)團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品感到滿意,，便意味在扎克伯格那里已經(jīng)通過(guò)了。

????在這家最主要由產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的公司,，扎克伯格是大小事情的最終裁決人,。是他想出的打造“社交功能”（Social Utility）的點(diǎn)子，他在2005年的一次采訪中說(shuō)出了這個(gè)詞,；是他推動(dòng)了這個(gè)創(chuàng)意的落實(shí),，把他的網(wǎng)站變成一個(gè)第三方應(yīng)用軟件的平臺(tái)；還是他,，不僅參與各種細(xì)節(jié)問(wèn)題,，還親力親為，把事情搞定,。Facebook的工程師軍團(tuán)對(duì)此并無(wú)意見(jiàn),，因?yàn)檫@個(gè)公司上下對(duì)扎克伯格的崇拜，與喬布斯在蘋(píng)果受到的崇拜不相上下,。工程師為他的大視野著迷,。對(duì)這些程序員來(lái)說(shuō)，他不像獨(dú)裁者,，更像是一位大師,。他的意見(jiàn)當(dāng)然是定論。博斯沃思說(shuō)：“馬克擁有最終裁決權(quán)的原因,，是他實(shí)在太他媽的聰明了,！”

????Facebook工作風(fēng)格的基石是編程馬拉松（hackathon），公司每隔幾個(gè)月就會(huì)組織一次全體員工的整晚加班活動(dòng),。這是對(duì)Facebook工程師的勇猛精神的考驗(yàn),，也是實(shí)現(xiàn)看上去很瘋狂的創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。一位工程師說(shuō)：“你的身體感覺(jué)：‘我餓了,，我累了,，我想回家?！愕拇竽X卻在說(shuō)：‘不行,，不行,，不行，這個(gè)東西能夠?qū)崿F(xiàn),?！本幊恬R拉松的基本規(guī)則很簡(jiǎn)單：誰(shuí)也不許做日常做的工作，而是將時(shí)間用來(lái)構(gòu)想潛在的新產(chǎn)品,，并且展示給扎克伯格和其他高層管理人員看,。他們決定哪些構(gòu)想可以立項(xiàng)。

????這個(gè)看上去有點(diǎn)混亂的流程,，不久前孵化出了公司最重要的新產(chǎn)品：時(shí)間線,。這一產(chǎn)品將用戶的檔案頁(yè)面變成了充滿圖片的大事記。扎克伯格早有擴(kuò)充檔案頁(yè)面的想法,，他想讓檔案頁(yè)能更完整地展現(xiàn)出一個(gè)人的生活經(jīng)歷,。他找來(lái)加盟公司不久、他在哈佛讀書(shū)時(shí)期的哥兒們薩姆·列辛（Sam Lessin）,，請(qǐng)他考慮重新設(shè)計(jì)這些頁(yè)面。一個(gè)工程師團(tuán)隊(duì)也在編程馬拉松期間獨(dú)立想出了名為“記憶”（Memories）的產(chǎn)品,，可以讓用戶看到指定某年的全部照片,。Facebook經(jīng)常在內(nèi)部測(cè)試新功能。員工喜歡記憶,，很多人把它打開(kāi)玩了起來(lái),。隨著項(xiàng)目的發(fā)展，一位來(lái)自“新鮮事”團(tuán)隊(duì)的工程師制作了一個(gè)“收?qǐng)?bào)機(jī)”（ticker）——一種實(shí)時(shí)發(fā)布好友活動(dòng)的功能,。扎克伯格注意到這里有文章可做,，就把這些成果整合成了現(xiàn)在的時(shí)間線，F(xiàn)acebook徹底重新設(shè)計(jì)了主頁(yè),。工程經(jīng)理塞爾坎·皮安蒂諾（Serkan Piantino）說(shuō)：“時(shí)間線就像一波浪潮,，席卷公司好幾個(gè)月?！?/p>