????在Facebook,，很少有人像博斯沃思這樣充滿激情和耐心地談?wù)撨@一路線,。他于2006年加盟Facebook，當(dāng)時公司只有15位員工,。他幫助設(shè)計了網(wǎng)站的一些重要功能,，如“新鮮事”（Newsfeed）。博斯沃思曾是扎克伯格在哈佛讀書的助理教師,，從某種意義可以說,，他讓扎克伯格差不多從一開始就成了Facebook的員工。所以毫不奇怪,，人們一直認為,，博斯沃思是程序員路線的主要捍衛(wèi)者。他執(zhí)行起這項任務(wù)時的認真態(tài)度,，不遜于其他任何人,。“上帝不允許我們有一天不為Facebook的未來做準(zhǔn)備,?！辈┧刮炙颊f?！拔覀円娺^一家接一家的公司在做大后因為規(guī)模陷入麻煩,，因文化陷入麻煩?！?/p>

????大約四年前,，博斯沃思初次意識到，F(xiàn)acebook的文化可能面臨失敗,。在他加盟公司時,，所有人都彼此認識。可是到了2008年夏季的某一天,，當(dāng)他正在Facebook的餐廳排隊,，他遇到了一位之前從未見過的工程師，所以博斯沃思問他,，在公司干了多久,。對方的回答讓他震驚：一年。而且,，博斯沃思還不知道這位工程師在做哪個項目,。他感覺有點不對勁兒?！拔覀兪荈acebook,。如果我們不能規(guī)劃一個超過150人的溝通網(wǎng)絡(luò)。我們就真的有麻煩了,?！彼f。

????由此,，F(xiàn)acebook開始了它的第一次精心策劃的文化培育行動,。公司先是實施了新兵訓(xùn)練營計劃（Bootcamp），這是一個為期六周的培訓(xùn)課程,，由博斯沃思設(shè)計,，專門培訓(xùn)新入職的工程師。參加訓(xùn)練營的新手在接受快速的指導(dǎo)（博斯沃思和其他老員工也會在這個環(huán)節(jié)介紹公司的文化）后,，被分到了一臺電腦和一張辦公桌,。在第一次打開筆記本電腦時，他們會看到6封電子郵件,。其中1封是歡迎信,，另外5封介紹了他們將要執(zhí)行的任務(wù)。這么做有多重目的：一是讓新員工產(chǎn)生良好的感覺,，認為他們擁有直接更改網(wǎng)站頁面的權(quán)力,。一位工程總監(jiān)喬瑟琳·戈德費恩（Jocelyn Goldfein）說：“向Facebook上傳代碼，同時想著外面有10億人會用到這項服務(wù),，感覺好極了,。”在Facebook,，解決問題的方式不止一種,，而是有很多，每個人都受到鼓勵,，構(gòu)想自己的方法,。

????隨著新的工程師如潮水般加盟,，F(xiàn)acebook要把它幼年時的程序員風(fēng)格變成全公司的信條，扎克伯格就必須雇用一批新的領(lǐng)導(dǎo)干部,。公司渴望保持組織的扁平化,，這些干部要能夠應(yīng)對來自中間管理層的特有挑戰(zhàn)。他們應(yīng)更像是教練,，而不是老板,；更像是推動者，而不是看守人,。他們的主要職責(zé)是發(fā)現(xiàn)和鼓勵新創(chuàng)意，然后讓每個人,，不管是誰,，都能向扎克伯格展示。博斯沃思的新兵訓(xùn)練營也幫助開啟這一過程,。新員工配有導(dǎo)師,，幫助他們在入職后最初的幾周了解情況。導(dǎo)師反過來獲得領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗,。那些主動或是被選擇走上領(lǐng)導(dǎo)和管理之路的人,，可以與其他經(jīng)理一起共進自帶的午餐，從中學(xué)習(xí)管理的技巧,。他們以5~9人為一組,，在同事和上司之間討論各種管理難題。這個培養(yǎng)管理者的程序特別重要,，因為Facebook一直是由20多歲的工程師來建造,，他們沒有在別的公司工作過，盡管在建造網(wǎng)站方面做得非常出色,，但他們未曾用心建設(shè)過可持續(xù)的公司文化,。

????盡管Facebook在培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)，但仍然堅持避免過于等級化或流程過于僵化,。它保持了組織的靈活性,。每隔一年或一年半，公司就要求工程師離開團隊,，用至少一個月的時間從事完全不同的工作,。很多在特定領(lǐng)域擁有特長的人對這樣的換位感到不適。但是最終,，有超過三分之一的工程師在一個月的換位期結(jié)束時轉(zhuǎn)到了新的團隊,。這一過程不斷給工程團隊帶來新的血液和新的想法，而且還防止管理人員自立山頭,。

????為了防止這個不斷在變化的組織變得自我封閉,，公司采用了一種工具，讓別人都能同步和及時地了解情況。這個工具就是Facebook,。工程師與團隊成員交流,，同步了解其他團隊的工作，追蹤系統(tǒng)中的漏洞,，都不通過電子郵件,，而是通過Facebook的分組（Group）和消息（Message）來實現(xiàn)。

????這一切有助于扎克伯格的目標(biāo)：盡可能讓Facebook的產(chǎn)品開發(fā)不受到管理,。扎克伯格本人不喜歡與直接下屬開員工會議,，而這在大多數(shù)企業(yè)組織中卻司空見慣。他更傾向于直接跟做產(chǎn)品的人溝通,，詢問各種細節(jié)問題,，不管問題有多小。他還經(jīng)常到工程師的辦公室走動,，通常是在晚上,，去看看團隊在做些什么。同時,，他還保持在正常時間辦公,。費羅斯·阿布哈迪賈（Feross Aboukhadijeh）回憶說，前不久他在Facebook實習(xí)期間,，跑進扎克伯格的辦公室,，向他演示他利用業(yè)余時間制作的一項功能?！霸谶@里,，只要你認為某樣?xùn)|西很好，就可以給所有人看,?！闭谒固垢４髮W(xué)讀大四的阿布哈迪賈說?！叭绻娴暮芎?，所有人都會看到，并且贊同你,?！?/p>

????為了追求速度，F(xiàn)acebook盡可能地保持小型開發(fā)團隊,，有時候小到可笑的程度,。在產(chǎn)品管理上嚴格限制規(guī)模的方式，是直接采自蘋果公司的管理辦法,。也許最能說明這一方法的,，是那個無處不在的“Like”（頂）鍵,。這是Facebook最受歡迎和最重要的功能之一。它是由一支只有三個人的團隊開發(fā)的：一位產(chǎn)品經(jīng)理,，一位設(shè)計人員,，以及另一位也在斯坦福大學(xué)任教的兼職工程師。該團隊每周與扎克伯格會面一次,，討論復(fù)雜的細節(jié)問題：按鍵的外觀和質(zhì)感,，圖標(biāo)四角的弧度和點擊它后會出現(xiàn)什么。監(jiān)管這個項目的工程總監(jiān)邁克·維納爾（Mike Vernal）說：“我們大概經(jīng)過了數(shù)十次的返工,，直到得到我們真正滿意的東西,。”請不要搞錯,，如果維納爾說團隊對產(chǎn)品感到滿意,，便意味在扎克伯格那里已經(jīng)通過了。

????在這家最主要由產(chǎn)品驅(qū)動的公司,，扎克伯格是大小事情的最終裁決人。是他想出的打造“社交功能”（Social Utility）的點子,，他在2005年的一次采訪中說出了這個詞,；是他推動了這個創(chuàng)意的落實，把他的網(wǎng)站變成一個第三方應(yīng)用軟件的平臺,；還是他,，不僅參與各種細節(jié)問題，還親力親為,，把事情搞定,。Facebook的工程師軍團對此并無意見，因為這個公司上下對扎克伯格的崇拜,，與喬布斯在蘋果受到的崇拜不相上下,。工程師為他的大視野著迷。對這些程序員來說,，他不像獨裁者,，更像是一位大師。他的意見當(dāng)然是定論,。博斯沃思說：“馬克擁有最終裁決權(quán)的原因,，是他實在太他媽的聰明了！”

????Facebook工作風(fēng)格的基石是編程馬拉松（hackathon）,，公司每隔幾個月就會組織一次全體員工的整晚加班活動,。這是對Facebook工程師的勇猛精神的考驗，也是實現(xiàn)看上去很瘋狂的創(chuàng)意的機會,。一位工程師說：“你的身體感覺：‘我餓了,，我累了,，我想回家?！愕拇竽X卻在說：‘不行,，不行，不行,，這個東西能夠?qū)崿F(xiàn),。’”編程馬拉松的基本規(guī)則很簡單：誰也不許做日常做的工作,，而是將時間用來構(gòu)想潛在的新產(chǎn)品,，并且展示給扎克伯格和其他高層管理人員看。他們決定哪些構(gòu)想可以立項,。

????這個看上去有點混亂的流程,，不久前孵化出了公司最重要的新產(chǎn)品：時間線。這一產(chǎn)品將用戶的檔案頁面變成了充滿圖片的大事記,。扎克伯格早有擴充檔案頁面的想法,，他想讓檔案頁能更完整地展現(xiàn)出一個人的生活經(jīng)歷。他找來加盟公司不久,、他在哈佛讀書時期的哥兒們薩姆·列辛（Sam Lessin）,，請他考慮重新設(shè)計這些頁面。一個工程師團隊也在編程馬拉松期間獨立想出了名為“記憶”（Memories）的產(chǎn)品,，可以讓用戶看到指定某年的全部照片,。Facebook經(jīng)常在內(nèi)部測試新功能。員工喜歡記憶,，很多人把它打開玩了起來,。隨著項目的發(fā)展，一位來自“新鮮事”團隊的工程師制作了一個“收報機”（ticker）——一種實時發(fā)布好友活動的功能,。扎克伯格注意到這里有文章可做,，就把這些成果整合成了現(xiàn)在的時間線，F(xiàn)acebook徹底重新設(shè)計了主頁,。工程經(jīng)理塞爾坎·皮安蒂諾（Serkan Piantino）說：“時間線就像一波浪潮,，席卷公司好幾個月?！?/p>