我們?yōu)榇烁冻隽硕嗌賯€體的代價,？
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周末閱讀了一篇關(guān)于集體儀式的論文,，研究那些不曾交叉的離散文明，發(fā)現(xiàn)他們的集體儀式和集體歌舞驚人相似——就像不同文明互不影響,，最終卻能夠造出了一模一樣的工具,，其中暗含了一種必然性。
必然性的根源在于競爭中獲得的某種優(yōu)勢,。也就是說“集體一致性的行為”可以催生更強的協(xié)作和更高的社群融合度,，這些群體因此更為強大，更加令人生畏,，最終處于競爭的優(yōu)勢地位,。
但是論文重點提出這種“集體一致性”背后未曾被關(guān)注的“黑暗面（dark side）”：比如，參與了集體一致行為的個體有更大幾率失去創(chuàng)造力,，失去提出個人差異化觀點的勇氣,。此外，更讓人憂慮的是：個體高水平的三觀可能被置換成集體的平均三觀等等,。細(xì)思恐極,。
為了對此加以證明，研究者設(shè)計了一個實驗：讓一組人齊步走,，對照組則信步而行,，都繞大學(xué)走一圈。接下來,，兩組人分別協(xié)作撰寫一篇故事,。然后讓評委盲選打分。幾十組實驗下來,，發(fā)現(xiàn)齊步走的那些人在文字創(chuàng)造力上遠(yuǎn)低于自由散步的人,。
在另一個實驗中，部分人先唱勞動號子,，然后做一個集體討論,。與沒有唱歌的人相比，唱完號子的一組人更傾向壓制個體觀點，即便被壓制的人知道自己掌握了信息差,，知道自己的觀點更優(yōu)秀,，最后也往往怯于表達(dá)。
看到此處,，想起一個不同、卻相近的案例：韋爾奇與麥克納尼等人所推行的“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)一度幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè),；但是當(dāng)這種卓越的管理標(biāo)準(zhǔn)被引入具有發(fā)明家基因的3M公司后,，卻遭遇到了阻力。
因為一個卓越的流程需要的是精準(zhǔn)性和一致性,，但發(fā)明家需要的是彈性,、靈活性，還需要一點運氣甚至是怪念頭,。
比如,，在該公司最早憑借砂紙而成功的年代，就有研究人員嚴(yán)肅地設(shè)想男人未來應(yīng)該用砂紙來刮胡子,；谷歌的圖片搜索來源于當(dāng)時的CEO埃里克·施密特想搜索一張詹妮弗·洛佩茲身著綠色范思哲禮服的性感照片,。
如何拯救逐漸消失的創(chuàng)造力？最終3M的解決辦法是讓六西格瑪考核遠(yuǎn)離研發(fā)人員,，公司的很多指標(biāo)隨即開始回升,，比如新發(fā)明的產(chǎn)品開始占據(jù)更高的收入比例等等。
西格瑪在統(tǒng)計學(xué)里的意思是偏差,，六西格瑪要消除偏差,，而發(fā)明家們有時需要一些偏差和不一致性才能夠試錯和突破邊界。我們看到兩種完全不同的人和紀(jì)律在同一家企業(yè)中并存,，產(chǎn)生一種和而不同的組織之美,。
而放至社會層面，同樣的問題是否也會存在,？比如放在今天創(chuàng)新制勝的大環(huán)境里,，如果一個集體以個體的創(chuàng)造力為代價，來獲得一致性和協(xié)作效率,，是否還能在競爭中繼續(xù)處于優(yōu)勢地位,？
倒過來看，當(dāng)我們?yōu)楂@得集體一致性而沾沾自喜的時候,，又是否想過我們?yōu)榇烁冻隽硕嗌賯€體的代價,？當(dāng)我們刻意提升了集體的“平均值”之后，是否意識到自己同時降低了一個璀璨的文明應(yīng)有的“方差”,？
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