在一個已經(jīng)明顯收縮狼多肉少的增量市場和一個看似市場巨大但利潤微薄超級考驗系統(tǒng)運營能力的存量市場之間做選擇，無疑是痛苦而艱難的,?？梢詨咽繑嗤?，但不要斷掉通往未來的希望,，該去加強的能力，哪怕現(xiàn)在還無法形成現(xiàn)金流,，還是需要去培育,，而且是要當(dāng)重中之重的續(xù)航能力去好生培育。
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最近的市場數(shù)據(jù)很不好看,，就連官方發(fā)布的數(shù)據(jù)也不再是一片欣欣向榮,，其中最令人關(guān)注的莫過于社融數(shù)據(jù)的負(fù)增長，在低利率的環(huán)境下企業(yè)和個人都缺乏融資意愿,，人們對于未來缺乏投資信心,，超發(fā)的貨幣難以進(jìn)入實體經(jīng)濟運轉(zhuǎn)當(dāng)中，一些地方已經(jīng)按捺不住開始調(diào)控水電等基礎(chǔ)生活費用,，有人說往下發(fā)展就是典型的“滯漲”,，這可不是什么好消息。
有人說中國經(jīng)濟如今的局面全是受房地產(chǎn)的拖累,，而房地產(chǎn)行業(yè)能否企穩(wěn),，光看各地競相松綁的限購政策還沒用，還得看市場是否會為此買單,，還要看行業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)是否能度過難關(guān),。最近是上市公司的年報發(fā)布季，各大公司2023年的年度業(yè)績陸續(xù)發(fā)布,，僅以兩個分別代表住宅開發(fā)和商業(yè)運營的旗幟性企業(yè)萬科和太古的年報來看,，都出現(xiàn)了罕見的負(fù)增長，可見形勢有多嚴(yán)峻,！
昨天我恰好和北京的幾位業(yè)內(nèi)同仁一起吃飯,，席間就在討論當(dāng)下的形勢以及房地產(chǎn)行業(yè)性危機的由來。他們說的有幾個觀點我非常認(rèn)同：1,、市場出現(xiàn)負(fù)增長本身是件正常的事情,，經(jīng)濟有周期，順勢而應(yīng)對就好,，最怕的是粉飾太平,，看不見真實情況，就容易出昏招,；2、行業(yè)性危機當(dāng)從為了迎合金融機構(gòu)的惰政而買榜盛行開始，一個虛假的排名可以換來更寬松的融資政策,，彼此的合謀促成了虛假繁榮,，當(dāng)下所有的人都在為此買單；3,、現(xiàn)實是矯枉過正的結(jié)果,，市場上活躍的買方僅剩國資，很多投資沖動仍是為投而投,，這就埋下了新的債務(wù)危機隱患,，什么時候投資能回到市場邏輯，市場風(fēng)險才算真的出清,。
從萬科的業(yè)績發(fā)布會,，能看出郁亮是真的下決心瘦身了，具體舉措有三：1,、“降負(fù)債”,，這是活下去的必要條件；2,、“融資模式轉(zhuǎn)型”,，從統(tǒng)借統(tǒng)還、主體信用為主的融資模式逐步轉(zhuǎn)向以項目,、資產(chǎn)信用為主的融資模式,，這也是被動的改變，“保交房”的大前提下房企已很難再有跨項目間的騰挪空間,，所以扛桿率會大大降低,，項目的選擇也非常關(guān)鍵，容不得閃失,；3,、“聚焦主業(yè)”，郁亮宣布萬科將退出其它業(yè)務(wù),，聚焦綜合住區(qū)開發(fā),、物業(yè)管理和租賃住宅三大主業(yè)，這就意味著曾經(jīng)“八爪魚”式的多元化嘗試的酒店度假,、食品,、教育、養(yǎng)老,、物流倉儲,、產(chǎn)辦、商業(yè)開發(fā)運營等均面臨退出的選擇,。
從財務(wù)邏輯上,，我能理解郁亮的決策，“三大主業(yè)”是萬科擅長的且已經(jīng)具備規(guī)模優(yōu)勢、形成盈利模式,、可以打通資本市場形成完整的商業(yè)閉環(huán),，各自都形成了成熟的運作平臺（分別是萬科地產(chǎn)本體、萬物云和泊寓）,，也就是商學(xué)院教科書里所說的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)，在整體經(jīng)營業(yè)績不佳的情況下,，當(dāng)然是要保這樣的業(yè)務(wù),，而斷其他尚需輸血甚至流血不止的“問題”業(yè)務(wù)。萬科實際上的行動也是堅決的,，不僅今年年初就果斷賣掉了旗下最賺錢的商業(yè)項目上海七寶萬科廣場,，最近更是以摘牌價的七折價掛牌深圳灣超級總部基地用地，還有人猜測在萬科的報表上始終標(biāo)注為“長期股權(quán)投資”而沒用并表處理的印力也有可能被重新擺上貨架,。這就是壯士斷腕的殘酷,，即使很痛，也只能當(dāng)機立斷,。
從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上,，這么干凈的收縮其實有點可惜。從王石時代只做剛需住宅的“工業(yè)化開發(fā)”的制造業(yè)模式,，到郁亮?xí)r代的資本驅(qū)動多元化諸侯賽馬制的大擴張模式,，都是時代選擇的結(jié)果，尤其是近年來往“城市運營商”邏輯做出的多元化選擇,，實際上是未雨綢繆為市場整體進(jìn)入存量時代而布局的“第二曲線”,。可以說,，大部分這樣的嘗試萬科做的都還是不錯的,，就算是作為戰(zhàn)略投資，可以投中普洛斯,、印力這樣細(xì)分賽道的頭部企業(yè),，也是非常有眼光的。至于很多的嘗試遲遲沒有解決盈利模式和規(guī)模發(fā)展的問題,，一方面有市場環(huán)境尚待培育的原因（比如養(yǎng)老）,，另一方面也有因企業(yè)文化沖突、公司治理機制差異而難以融合的情況,。
其實做減法可以,，但不要回歸老路，如果僅僅做一個標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的制造商,，萬科未必會比中建系,、綠城系甚至碧桂園更強,，而且還會面臨諸如正在進(jìn)入開發(fā)領(lǐng)域的全國最大中介貝殼、已經(jīng)是全國最大的物業(yè)服務(wù)商的愿景以及直接從需求出發(fā)的獨立第三方公寓服務(wù)商自如這三方面的組合阻擊,。在一個已經(jīng)明顯收縮狼多肉少的增量市場和一個看似市場巨大但利潤微薄超級考驗系統(tǒng)運營能力的存量市場之間做選擇,，無疑是痛苦而艱難的?？梢詨咽繑嗤螅灰獢嗟敉ㄍ磥淼南Ｍ?，該去加強的能力,，哪怕現(xiàn)在還無法形成現(xiàn)金流，還是需要去培育,，而且是要當(dāng)重中之重的續(xù)航能力去好生培育,。
個人以為，萬科未來的轉(zhuǎn)機就在萬物云和印力,，一個決定城市運營能力,，一個決定資產(chǎn)管理能力，一個會是未來的入口,，一個會是未來的出口,，前面已經(jīng)做了那么好的布局，如果因為兵荒馬亂而棄了不該棄的子,，那就太可惜了,。（財富中文網(wǎng)）
作者陳方勇為財富中文網(wǎng)專欄作家，HuanXin創(chuàng)始合伙人,、筑夢師主理人
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編輯：劉蘭香
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