作為全球電商巨頭,，亞馬遜一直以其高效的物流網(wǎng)絡(luò)、廣泛的產(chǎn)品選擇以及卓越的客戶體驗(yàn)引領(lǐng)行業(yè),。然而,，當(dāng)面對像Temu、Shein和TikTok Shop這樣的新銳競爭者時(shí),，這家老牌科技公司不得不調(diào)整策略,，推出全新平臺“Amazon Haul”，試圖在低價(jià)零售市場分一杯羹,。
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作為全球電商巨頭,，亞馬遜一直以其高效的物流網(wǎng)絡(luò)、廣泛的產(chǎn)品選擇以及卓越的客戶體驗(yàn)引領(lǐng)行業(yè)。然而,，當(dāng)面對像Temu,、Shein和TikTok Shop這樣的新銳競爭者時(shí)，這家老牌科技公司不得不調(diào)整策略,，推出全新平臺“Amazon Haul”,，試圖在低價(jià)零售市場分一杯羹。然而,，這一嘗試讓人感到“想說愛你不容易”,。
最有發(fā)言權(quán)的人
民眾的正確選擇。近日,，我認(rèn)真拜讀了章勱聞在財(cái)富中文網(wǎng)上的文章《英國前首相談特朗普,、關(guān)稅和中國》，文中,，英國前首相約翰遜在訪談中提到一個(gè)引人深思的數(shù)據(jù)：沃爾瑪作為《財(cái)富》世界500強(qiáng)中最大的公司,、也是世界上最大的零售商，擁有230萬員工,，4,000多萬商品,，該公司銷售的商品中有“80%”來自中國。約翰遜還稱：“如果你買一輛自行車,、一臺筆記本電腦或一罐油漆,，那么平均約95%至98%會(huì)來自中國?！蔽阌怪M言,，那些企圖發(fā)動(dòng)貿(mào)易戰(zhàn)的“政客”，可能在走與民眾為敵的道路,，這條路也是誘發(fā)高通脹的不二法門,。飽漢不知餓漢饑,，任何人都不要忽視民眾的“低價(jià)選擇權(quán)”,。
“有調(diào)查研究，才有發(fā)言權(quán)”知屋漏者在宇下,。最近,，我在亞馬遜購得一個(gè)匹克球拍，同時(shí),，也在Temu購得另一個(gè)匹克球拍（非相同品牌,，但經(jīng)過試用，我認(rèn)為性能相差無幾）,，而Temu的價(jià)格僅為亞馬遜的10%,。近兩個(gè)月，我擬選購幾個(gè)自行車配件、修車工具,，在反復(fù)查詢后,，我發(fā)現(xiàn)，個(gè)別自行車配件,、修車工具的價(jià)格,，拼多多僅為亞馬遜、沃爾瑪?shù)?--10%,。
值得一提的是,，亞馬遜首席執(zhí)行官安迪·賈西和其他高管表示，公司并不關(guān)注競爭對手,。對于這個(gè)表達(dá),，我理解“公司并不關(guān)注競爭對手”，但不理解是,，公司究竟在關(guān)注什么,？
模仿Temu，亞馬遜為何被迫跟風(fēng),？
亞馬遜長期以來依賴其精準(zhǔn)的搜索和推薦系統(tǒng),，滿足了大批有明確購物需求的消費(fèi)者。但在吸引年輕消費(fèi)者沖動(dòng)消費(fèi)或?yàn)g覽式購物方面,，亞馬遜的短板逐漸顯現(xiàn),。相比之下，Temu的崛起可謂勢如破竹：通過激進(jìn)的價(jià)格策略,、娛樂化的購物體驗(yàn)和靈活的物流方式,，Temu在短短兩年內(nèi)就成為全球頂級購物應(yīng)用。
Amazon Haul的推出顯然是針對這一市場挑戰(zhàn)的應(yīng)對之策：在商品價(jià)格,、購物體驗(yàn)和促銷方式上,，大量“借鑒”了Temu的成功模式。從Haul的頁面設(shè)計(jì)中,，我們可以看到大量的表情符號,、霓虹配色以及類似“社交寵兒”這樣的噱頭模塊，旨在吸引年輕人的目光,。此外,，帶有強(qiáng)烈消費(fèi)驅(qū)動(dòng)性的提醒，如“再花10美元立享九五折”,，也是Temu等平臺早已驗(yàn)證的成功套路,。
但問題是，亞馬遜的這一模仿能奏效嗎,？
Haul的亮點(diǎn)與隱憂
從表面看,，Amazon Haul確實(shí)有其亮點(diǎn)：
1. 價(jià)格吸引力：主打低于20美元的商品,，降低了消費(fèi)者嘗試購買的心理門檻。
2. 目標(biāo)清晰：Haul瞄準(zhǔn)年輕購物者這一市場空白,，為亞馬遜拓展新客戶群提供可能,。
3. 整合優(yōu)勢：依托亞馬遜現(xiàn)有的龐大物流網(wǎng)絡(luò)和全球供應(yīng)鏈，Haul的潛力不可小覷,。
然而,，問題也隨之而來：
1. 用戶體驗(yàn)的不連貫性：Haul目前僅限于測試版，而且僅在移動(dòng)應(yīng)用上可用,。這種單獨(dú)開設(shè)子平臺的方式,，可能會(huì)割裂亞馬遜現(xiàn)有的購物生態(tài)。對于習(xí)慣了Prime會(huì)員服務(wù)和快速配送的用戶而言,，Haul的較慢配送速度和優(yōu)惠門檻顯得吸引力不足,。
2. 低價(jià)市場的利潤薄弱：低價(jià)商品往往利潤率有限，而拼多多等競爭對手依靠高效的成本控制在這一領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢,。亞馬遜是否有足夠的運(yùn)營耐力與Temu等對手長期競爭,，仍是未知數(shù)。
3. 模仿不足以創(chuàng)新：Temu的成功不僅依賴低價(jià),，更在于其深度本地化運(yùn)營和沉浸式體驗(yàn),。Haul目前的模仿可能會(huì)吸引部分消費(fèi)者嘗試，但缺乏獨(dú)特價(jià)值主張,，難以培養(yǎng)用戶忠誠度,。
Temu的挑戰(zhàn)，亞馬遜如何應(yīng)對,？
Temu在美國的快速崛起并非偶然,。一方面，Temu背靠拼多多龐大的供應(yīng)鏈和數(shù)據(jù)資源,，能夠以驚人的低價(jià)提供商品,；另一方面，美國的“小額豁免”貿(mào)易規(guī)則,，使其在不支付進(jìn)口關(guān)稅的情況下直接向客戶發(fā)貨,，從而進(jìn)一步壓低價(jià)格。然而,，這一規(guī)則正面臨政治壓力,，未來可能被修改,。
對于亞馬遜而言,，與其試圖在低價(jià)市場與Temu硬碰硬，不如發(fā)揮自身優(yōu)勢：
1. 提升Haul的獨(dú)特性：在內(nèi)容營銷,、用戶互動(dòng)和本地化服務(wù)上創(chuàng)新,，避免單純復(fù)制競爭對手的模式,。
2. 加強(qiáng)供應(yīng)鏈效率：利用其全球物流網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步縮短Haul的配送時(shí)間,，并優(yōu)化商品質(zhì)量控制,。
3. 利用品牌信任：亞馬遜多年來積累的品牌聲譽(yù)是其無形資產(chǎn)，通過強(qiáng)調(diào)可靠的服務(wù)和退貨政策,，可以贏得消費(fèi)者信賴,。
低價(jià)市場，亞馬遜的未來能否開拓,？
Amazon Haul是亞馬遜對折扣零售市場的一次大膽嘗試,，反映了其在新興市場壓力下的敏銳反應(yīng)。但低價(jià)零售從來不是一片輕松的藍(lán)海,，而是競爭激烈的“紅?！薄emu,、Shein和TikTok Shop不僅在價(jià)格上壓制亞馬遜,，更在購物體驗(yàn)和社交化方面引領(lǐng)潮流。
未來,，亞馬遜能否真正打開這一市場,，取決于其是否能從模仿走向創(chuàng)新，從追隨走向引領(lǐng),。對于消費(fèi)者而言,，Amazon Haul的出現(xiàn)確實(shí)為低價(jià)購物提供了一個(gè)新選擇。但對于亞馬遜,，這只是它在低價(jià)零售市場邁出的第一步,，而這條路，注定不會(huì)輕松,。
亞馬遜,，想說愛你不容易，但至少,，Haul讓我們看到了你的努力,。（財(cái)富中文網(wǎng)）
作者王衍行為財(cái)富中文網(wǎng)專欄作家，中國人民大學(xué)重陽金融研究院高級研究員,、中國銀行業(yè)協(xié)會(huì)前副秘書長,、財(cái)政部內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)咨詢專家
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編輯：杜曉蕾
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