無論對于企業(yè)管理者，還是組織與人力資源的直接管理人員來說,，績效復盤是無法回避且需要直面的,。
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在過往咨詢服務過程中，涉及是組織與人才類咨詢服務過程中,，比較高頻出現(xiàn)的疑問：“績效考核怎么考,？做的好與不好怎么評估？”等,。無論對于企業(yè)管理者,，還是組織與人力資源的直接管理人員來說，績效復盤是無法回避且需要直面的,。
引用優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳進正的《一勝九敗》,，“企業(yè)經(jīng)營一定會經(jīng)歷一連串的失敗，會有許多驚險的故事,?？梢哉f，失敗是生意的伴侶,，兩者形影相隨,。你挑戰(zhàn)十次新事物，必定會有九次失敗……優(yōu)衣庫的第12條經(jīng)營理念是：經(jīng)營要對以往的成功和失敗進行徹底的分析和記憶,，作為下一次成功的參考教材,。”
績效復盤,，復的是什么,？盤的又是什么呢？
從以往實踐中,，我們梳理出兩個維度來理解績效復盤的本質：
從目標管理的全閉環(huán)視角,，把經(jīng)營周期內做過的事情，再從頭梳理一遍,。
1、“從目標管理的全閉環(huán)視角” ：組織的目標自設定之初,，便開啟了對經(jīng)營目標的全閉環(huán)管理,，統(tǒng)一目標與共識，經(jīng)過共同行動,，定期對結果反饋,，實現(xiàn)閉環(huán)的最后關鍵即是績效復盤。
2,、“經(jīng)營周期內做過的事情” ：先要分析的是“客觀事實”,，而不是探討“假設的可能性”；事實勝于雄辯，復盤關注事實,；我們需要把在一定經(jīng)營周期內的已經(jīng)真實發(fā)生過的事情還原出來,，澄清實際發(fā)生了什么，以及探尋是如何發(fā)生的,。
3,、“再從頭梳理一遍”：分析需要順著既定的經(jīng)營周期內的時間軸，澄清任務或事項具體從什么時候開始的,；那些當初的想法,，預先的計劃是什么；以及我們的“起心動念”,，當初做這件事情為了什么,？最想要實現(xiàn)的結果又是什么？
“再”梳理一遍的本質是“學而時習之”,，按時間,，順序依次還原事情發(fā)生的過程，從目的開始梳理事情內在的邏輯關系,，在充分了解事情發(fā)生的前因后果,，以及當時做出的應對變化與調整，而過程管理直接影響到結果的實現(xiàn),。在實踐中學習應用,，在應用中總結提升，才能將所積累的認識和體會,，有目的有計劃的進行梳理,、思考和提煉。
綜上所有,，為了有效保障組織的目標實現(xiàn),、戰(zhàn)略落地，以及業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展,，如何科學有序的開展績效復盤,，是承接當下和未來發(fā)展的“關鍵橋梁”。
首先,、回到起點,，回顧目標：
“如果你希望現(xiàn)在和過去不同，請研究過去”,?；仡櫮繕说暮诵氖敲鞔_梳理出：當初設定的“目標”具體是什么？當初設定這個目標的背后要實現(xiàn)的“目的”是什么,？設定目標后計劃用以實現(xiàn)目標的“關鍵舉措”有哪些,？
需要組織認真的自我對話：
1,、 我們?yōu)槭裁匆鲈O定這個目標？最想達到什么結果,？如果將其放大到組織的中長期戰(zhàn)略發(fā)展來看,，我們希望達到什么目標？
2,、 如何衡量這個目標實現(xiàn)的標準,？（具體到量化數(shù)據(jù)、指標,、里程碑等）
3,、 組織中的所有參與人員是否都清晰了解這個目標？
4,、 對需求客戶來說,，期待實現(xiàn)的目標又是什么？
5,、 我們組織中的伙伴和客戶團隊中的伙伴,，最關心這個目標或成果的是哪些伙伴？
我們需要在這個階段,，從客戶,、公司、團隊和個人四個視角,，梳理并明確短期目標和中長期目標,，對齊目標是績效復盤的基本基礎。
其次,、梳理過程,，挖掘真相：
一、看“過程”,，做了什么,？什么沒做？未完成或延期完成的有哪些,？
二,、對“結果”，什么做的好,？什么沒有達標或不理想,？差距較大有哪些方面？
三,、找“問題”，過程中遇到,、看到,、聽到什么困難,，不足或障礙？出現(xiàn)了哪些問題,？問題出現(xiàn)在什么環(huán)節(jié),？問題發(fā)生的頻次如何？問題的影響是什么,？問題和誰有關,？找出對結果影響最大的問題是什么？
四,、尋“反饋”,，反饋來自對決策者，具體負責人,，參與部門,、服務的客戶，以及外部合作伙伴（如：上下游供應鏈）四個維度的反饋收集與提煉,，找到問題和可以改善的機會點,。
再次，分析原因,、找出關鍵：
明確影響目標實現(xiàn)的因素,，外部因素和內部影響因素分別是哪些；將這些因素梳理分析相互有無因果關系,？請找出不同因素的同一個原因,。進一步區(qū)分出有哪些不可控因素；再進一步拆解,，發(fā)現(xiàn)可控的部分,。
面對可控因素具體有哪些？哪些更重要,？本質是明確關鍵可控因素,。明確我們進行哪些改變可以影響到關鍵可控因素，哪些因素是和人相關,？和流程相關,？和資源相關？需要列出具體內容,。
再次,，優(yōu)化行動、放大價值：
回顧當時計劃好的行動,，都100%完成了嗎,？哪些計劃做了，哪些計劃沒有做,，哪些計劃有比較好的效果,，和當初設定的目標相比如何,；哪些計劃成果一般，差距又是什么,；對于沒有做的計劃,，是什么阻礙了目標的實現(xiàn)；下一步需要怎么做,，有可能進一步可以降低成本或更加高效的完成任務,，達成目標。
同時,，我們要思考還需要做什么,，有可能增加這件事的收益或價值；是否可以擴大這件事情的影響力,，進一步提升組織效能,；找出組織內外，誰對這件事關心,，我是否可以請求支援,；或誰可以從這件事從中獲利，我是否可以邀請合作,。
最后,，總結經(jīng)驗、固化規(guī)律
在這件事或這個任務上做得好的方面,，和什么因素有關,；通過這件事或這個任務，獲得了哪些重要的經(jīng)驗教訓,；是否可以在其他事項,，應用這些獲得的經(jīng)驗；哪些內容值得做成流程,，或者規(guī)范,，或者制度；如何對這些內容進行歸集沉淀,，進一步形成我們的組織文化,。
回顧績效復盤全流程管理，抓住目標,、行動,、結果、原因和總結五個關鍵步驟,，始終堅持結合實際業(yè)務發(fā)展階段,，客戶導向的價值創(chuàng)造，與業(yè)務適配,、在實踐中建立閉環(huán)管理是績效復盤的建設之道,。（財富中文網(wǎng)）
作者楊勇為財富中文網(wǎng)專欄作家,，睿德仕創(chuàng)始合伙人，睿德仕咨詢首席顧問
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編輯：杜曉蕾
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