????我接觸過的老總們大多數(shù)都很會說話,。但是,，他們幾乎全然不知自己不會聽人說話，而且,，對不會聽人說話帶來的問題的嚴重性也懵然不知,。
????幾個月前，去旁聽一位我的教練對象主持的董事會,。會議從上午9點開始,。不到兩小時，我已做出初步結(jié)論：這些能說會道的董事中很少有會聽人說話的,，其中我的教練對象戴董事長的問題尤其嚴重,。他頗有肚量，每件事都讓大家先發(fā)表意見,，然后由他小結(jié)并提出解決方案,。但是，他提出的方案都碰到了“軟釘子”：沒人明顯反對,，也沒人明確贊同,。于是，最后的決策就像難產(chǎn)的嬰兒,，千辛萬苦出不來,。在我看來,，問題的關(guān)鍵原因是戴董根本不會聽人說話。這個董事會的人說話都比較婉轉(zhuǎn),、隱晦且不直截了當,，而戴董坐在那兒一會兒接手機，一會兒發(fā)短信,，臉上一副似聽非聽的神情,，那些委婉的事情，他大都沒有真正聽懂,。如此,，他提出的方案不能反映大家的真實看法，自然就得不到大家的真心贊同了,。當然,，董事們又要顧及老板的面子，說話轉(zhuǎn)彎抹角,，不直接,、明確地表態(tài)，于是,，會議變得沒完沒了,。
????午飯被拖到了一點之后。下午兩點會議繼續(xù),。戴董讓我先發(fā)表意見,。作為其個人教練，按理我是不在董事會上公開自己看法的,，但此時我卻即興決定“茍同”戴董,，“違規(guī)”一次，“助產(chǎn)”一把：“你們討論的具體內(nèi)容我不懂,，因而也不做評論,；但我可以向你們展示一點別的東西?！蔽艺堃晃慌c會的董事——黃董,，把他上午說了半個多小時的話提煉一下，用兩三分鐘時間再概括地表述一次,，然后要求董事長用半分鐘時間展示一下他對黃董的理解,。我強調(diào)，此時我們只要理解,，不要評判,。戴總表達了他的理解后，我問黃董：“戴董事長聽懂了你的話嗎,？”黃董苦笑：“沒有”,。我請黃董耐心再重復一遍他的話,，突出那些戴總沒有聽懂的部分，然后請他再次展示自己對黃的理解,。這回黃說戴大概聽懂了70%,。
????接下來，我讓另一位董事,，蔡董,，按照剛才的做法如法炮制。蔡董的話里“抨擊”的成分不少,，人人都明顯感覺到董事長“龍顏不悅”。呵呵,，有戲了,。在戴總展示了他對蔡董的理解后，我請蔡董“看在公司的份上”,，務(wù)必給予真實反饋,。他說“董事長不但沒聽懂我的主要意思，而且話里還有對我的不滿情緒,，讓我很不是滋味”,。董事長正要辯解，我馬上阻止：“戴董,，現(xiàn)在我們只求理解,，不求對錯。此刻,，請你僅僅展示你的傾聽能力,。”無奈,，董事長只好壓著性子,，重聽了一遍蔡董的闡述，并再次展示了自己的理解,。這次,，蔡董說戴總聽懂了他的意思的百分之六七十，但又稱,，“戴總在字里行間表現(xiàn)出來的對我的觀點的負面評價,，我是敏感的?！?/p>
????乘勝追擊,，我接著讓董事們按照剛才的模式，兩兩結(jié)成對子,，一個用兩三分鐘時間闡明自己上午提出過的觀點,，另一個僅僅表達理解,，不做任何評判。結(jié)果讓他們自己大吃一驚：居然沒有人在理解的準確度上能夠超過70%,。有了這個基礎(chǔ),，我便得寸進尺：“各位有沒有想過，那沒有聽明白的百分之三五十可能會是些什么內(nèi)容呢,？也許是你不以為然的內(nèi)容,，或許是你一知半解的，還有可能是忠言逆耳的,。今天是‘傾聽考試’,，你們?nèi)褙炞⒘η筮_標的結(jié)果況且如此，換做平時,，你們可能連50%都達不到,。在沒有聽懂對方的情況下你們做出的回應(yīng)和決斷的質(zhì)量如何，我就不用說了吧,？”
????從眾董事的眼神中,，我知道自己把他們“搞掂”了。于是乘勢建議他們“從我做起,，從現(xiàn)在做起”,，在與他人對話時或開會中，逐漸養(yǎng)成一個習慣,，即在表述自己的觀點或試圖說服對方之前,，一定首先力圖理解人家的意思，在明確自己確實聽懂了他人的基礎(chǔ)上再提出自己的看法,。
????那次董事會后不久,，戴董要求我為其公司所有中高層管理人員做一整天的培訓，“欽點”的題目就是“如何聽人說話”,。我心里明白,，這樣的培訓課題對那些久經(jīng)沙場,、自以為是的中高管是沒有吸引力的,。按照慣例,，他們一定會以各種各樣的借口逃避出席,，可這次因為戴董親自壓陣，明令任何人不得以任何理由請假，他們才心不甘情不愿地坐到了培訓課堂上,。培訓開始，我首先發(fā)問：“一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者應(yīng)該是一個對他人富于影響力的人,，對嗎？”“對”,，課堂中沒有任何異議?！耙话阏f來，這種對他人的影響力是建立在對他人的理解之上的,，對嗎？“對”,，又是異口同聲?！胺舱J為自己是一個善解人意的人,，請舉手?！迸c會者中90%以上的人舉起了手?？吹酱蠹议_始“上套”，我暗自高興,?！昂?，太好了，那我就出個題目,，幫大家檢測一下自己善解人意的程度,。”
????“你們公司的xx產(chǎn)品號稱中國領(lǐng)先,，可我用下來感覺完全不是那么回事兒，而且我周圍用過你們產(chǎn)品的人都有同感,。我以為，你們忽悠的本事倒是全國數(shù)一不數(shù)二的,?！笨吹轿乙槐菊?jīng)的樣子，學員們頓時嚴肅起來了：“您能肯定您用的是我們公司的品牌而不是冒牌貨嗎,？”“我負責客戶服務(wù)工作已經(jīng)兩年多了，我還是第一次聽到有人這樣評論我們的產(chǎn)品,。請問張老師，您在使用我們的產(chǎn)品前閱讀過產(chǎn)品使用說明書嗎,？”“我可以負責任地告訴您，盡管我們的產(chǎn)品不是完美無缺,，但我們絕對是行業(yè)領(lǐng)先,，這不是忽悠,，我們有官方統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以證明”……我樂了：“各位,，你們向我,、也向你們的老板和同事證明了，你們是捍衛(wèi)公司名譽的堅強斗士,。但是,，你們在客戶面前表現(xiàn)出一點善解人意的品質(zhì)嗎？”感受到他們的挫敗感,，我安慰道：“我們不討論與公司有關(guān)的事宜吧?，F(xiàn)在假設(shè)我們是純粹的朋友關(guān)系。我告訴你：我所有的朋友都生了兒子,，偏偏只有我生的是女兒,，唉，我現(xiàn)在可真是見人矮三分哪,！”看到我滿臉愁容,、捶胸頓足的樣子，學員們的安慰聲此起彼伏,。我又樂了：“各位,，謝謝你們對我的同情,、勸慰和你們給我支的招兒。但是,，理解體現(xiàn)在哪兒,？這是善解人意的最佳表現(xiàn)嗎,？”看到大伙兒都掉到我精心設(shè)計的“陷阱”里去了,，我知道，真正意義上的“培訓”可以開始了,。于是,，我開始講解什么叫“傾聽”，為什么管理人員要學習如何聽人說話,，傾聽、理解與企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)等等,。在他們認真傾聽了我長時間的理論闡述后，我又向他們展示了我在Hay（合益）集團全球定義的基礎(chǔ)上對傾聽能力的分級說明：
????層級1：對語言的初步理解能力
????層級2：對情感的基本識別能力
????層級3：對意義的深入理解能力
????層級4：對背景的綜合理解能力
????學員們以四個層級為標準,，小組演練、大組示范,、結(jié)對鞏固,，足足“折騰”了兩個多小時，大家才感覺到對“傾聽”真有“感覺”了,。結(jié)束時,，大家為一天的收獲熱烈鼓掌。
????一個月后,，戴董邀請我去觀摩他組織的一個部門協(xié)作會議,。他在會上要求各部門把那些平時協(xié)商解決不了的老大難問題逐個擺到桌面上來討論，要當著大伙的面把部門間矛盾的原因搞清楚并力求現(xiàn)場解決,。各部門響應(yīng)老大號召,，人人爭先恐后地發(fā)言、對質(zhì),，不多久,，好幾個人就已經(jīng)臉紅脖子粗了。令我都沒有意料到,，一直在旁邊冷眼“觀戰(zhàn)”的戴總此時慢吞吞地發(fā)話了：“一個月前我的教練教你們的傾聽本事,，都擱哪兒去了？你們年紀都比我輕,，不會這么健忘吧,？剛才的那幾個案例，都給我從頭來過,！每個人一定要先表達對對方的理解,，在得到對方對自己的理解的肯定后，才能做解釋,、說明,、辯護,、反駁等等。無論如何,，一定先提供理解,，這要成為我們公司各級管理人員的一個‘規(guī)定動作’?！?/p>
????老板此話一出,，各部門的大佬沒轍，除了依葫蘆畫瓢,，別無他法,。但有意思的現(xiàn)象隨之發(fā)生了：一些部門間看似難以調(diào)和的矛盾，在大家力求從對方的角度出發(fā)去設(shè)身處地地理解后,，解決矛盾的線索自然而然地呈現(xiàn)出來了,。
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張偉俊為知名領(lǐng)導力專家，目前主要為民企董事長和外企總經(jīng)理提供“一對一貼身服務(wù)”,，是中國以“總裁教練”為專職的“第一人”,。
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哈佛商學在線觀點
????根據(jù)國際傾聽協(xié)會（International Listening Association）的數(shù)據(jù)顯示，高達70％的人都是不及格的傾聽者,。傾聽是我們未使用的潛能,，亟待開發(fā)。目前,，《財富》500強中65％的企業(yè)設(shè)有與傾聽相關(guān)的訓練課程,，但遺憾的是，這些培訓似乎沒有發(fā)揮明顯的作用,。由于缺乏良好溝通導致企業(yè)高層不能迅速做出正確的決策仍然是各企業(yè)的通病,。
????傾聽是經(jīng)理人在商業(yè)環(huán)境中成功的一項必備技能。這一點早在60年前就得到很深入的研究,。1952年,，羅杰斯（Carl R. Rogers）和羅斯里斯伯格（F.J. Roethlisberger）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《溝通的天塹與通途》。他們冒管理界之大不韙,，提出了全新的理論：強調(diào)溝通中要正確地傾聽,，要關(guān)注員工的心理感受。這對當時被視為神圣不可侵犯的上下級關(guān)系提出了挑戰(zhàn),。雖然這些觀點現(xiàn)在已經(jīng)被大多數(shù)管理者所認可,，但大部分人仍然難以把理論付諸實踐。
????兩位教授在文章中指出,，我們每個人都有近乎本能的欲望想去判斷,、評判,、同意（或不同意）別人的觀點,，尤其是在一些有爭議性的問題上,，在某種程度上說，這是天性使然,。例如,，當你聽到“美國的人權(quán)狀況很好”時，你會如何反應(yīng),？幾乎毫無例外,，你會立馬表明你的觀點，要么認同,，要么反對,。換句話說，你的第一反應(yīng)就是從你的立場出發(fā)去做出評判,。但很少有人會在一開始就去思考,，說這句話的人的動機和背景是什么，他是在什么具體情景下說的,。如果我們把那句話改為“相對緬甸而言，美國的人權(quán)狀況很好”，或許大多數(shù)在之前投反對票的人會改變他們的選擇,。
????如果我們能夠傾聽并理解他人,，控制妄自評判的沖動，就能夠?qū)崿F(xiàn)真正的溝通,。這就意味著，我們要從對方的角度觀察他所表達的想法和態(tài)度，體會他的感受,，理解他在討論當前話題時的價值依據(jù)。這種聽起來簡單的做法,，實際上就是心理治療中的一種極為有效的方法,，是迄今為止我們所發(fā)現(xiàn)的能改變?nèi)说幕救烁窠Y(jié)構(gòu)、增進與他人關(guān)系和溝通效果的最有效途徑,。但在張偉俊教練的案例中,，這一看起來“簡單”的做法，似乎做起來仍然不簡單,。
????還是重溫一下羅杰斯的原話吧：“不管輪到誰發(fā)言,，都要先準確地復述一遍前面說話者的想法和感受，直到那位說話者滿意為止,。這樣做的目的是在表述自己的觀點之前,，你必須先了解對方論點的價值依據(jù)。這聽起來很簡單，但如果你親自嘗試一下,，就會發(fā)現(xiàn)它做起來有多難,。而一旦你能做到這一點，你就會發(fā)現(xiàn),，你的評論與原先比較起來已經(jīng)發(fā)生了很大的改變,，你的情緒化的成分也正在逐漸減少——大家的分歧減少了，剩下的少量分歧也是合理的,，是可以理解的,。”
????既然如此,，這種“傾聽”式的方法為何沒有被廣泛采納呢,？原因是多方面的，羅杰斯認為勇氣不足是排在首位的原因,。傾聽并理解對方也意味著你愿意進入他的個人世界,，觀察他眼中的生活，而與此同時又盡量不妄下論斷,，因此你就很有可能改變自己,。也就是說，你可能會以他的方式看待問題,，可能發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)影響了你的態(tài)度,，改變了你的性情。大多數(shù)人都不敢承擔這一風險,，其結(jié)果就是我們都不愿意傾聽,；傾聽的風險使我們不得不選擇先去評判對方。
????反思一下人們在溝通中面臨的種種障礙,，由于個人背景,、經(jīng)歷、動機,、價值觀的差異而造成的溝通障礙比比皆是,。管理與被管理雙方能克服障礙相互理解，簡直就是奇跡,。那些成功的領(lǐng)導者往往善于在溝通中抑制評判的沖動,，能夠在發(fā)表意見時換位思考，試著探索他人話語背后的動機和意圖,。日本經(jīng)營之神松下幸之助在一次接受哈佛大學教授的訪問中被要求“用一句話概括經(jīng)營訣竅”,，他回答：“首先要細心傾聽他人的意見?！钡拇_,，我們每個人都有一張嘴,，卻有兩只耳朵，應(yīng)該按比例使用,。
趙實,，凱洛格咨詢——哈佛商學在線中國獨家合作伙伴，根據(jù)哈佛商學在線相關(guān)課程改編
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