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????年初,，我應(yīng)邀參加了一個(gè)“高管教練論壇”,。會(huì)議從組織形式、研討內(nèi)容,、演講者所用的語(yǔ)言以及與會(huì)者的服裝都是“西式的”,，盡管與會(huì)人員中大多數(shù)是中國(guó)人。我最后一個(gè)登臺(tái)：“我做了六年全職的所謂‘總裁教練’,。我的客戶百分之七八十是本土的民營(yíng)企業(yè)老板，另外的百分之二三十是西方企業(yè)的中國(guó)總經(jīng)理,。我的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是：為來(lái)自西方的外企做事,，如果不按照專業(yè)教科書(shū)的路數(shù)去做，很快就會(huì)被‘槍斃’,；為中國(guó)民企老板干活,，如果一招一式都照著教科書(shū)去做，馬上會(huì)被‘?dāng)厥住?。這種情況,，用一句英語(yǔ)諺語(yǔ)來(lái)概括,，就是‘One man's meat is another man's poison’（甲之熊掌，乙之砒霜）,?！贝搜砸怀觯e座皆驚,。且聽(tīng)我細(xì)細(xì)道來(lái)。

稱謂

????先說(shuō)表層的稱呼吧,。在外企,，人前人后，我對(duì)CEO都是直呼其名,，如“志強(qiáng)”或“Mary”，他們也都稱我“偉俊”,。民企老板則往往堅(jiān)持稱我為“張教練”或“張老師”,；我呢，自然也“以其人之道,，還治其人之身”，恭恭敬敬地稱他們?yōu)椤巴蹩偂被颉袄羁偂薄?/p>

身份

????在外企,，我的身份明確：“總裁教練”,。公司一般上上下下都知道教練是干什么的,，不需多作解釋。在民企,，前些年介紹自己是教練時(shí),，總有人問(wèn)我是教高爾夫的還是教網(wǎng)球的。就是老板本人,，明明知道我是“領(lǐng)導(dǎo)力教練”，我該做什么,、不該做什么,，在合同中白紙黑字寫(xiě)得明明白白，可他在初始階段往往不把我當(dāng)教練用,，而是“強(qiáng)行”與我先“商量”公司管理上的難題，或者讓我先給他的高管團(tuán)隊(duì)上課,。我知道,，這是老板在“試探我的實(shí)力”，觀察我的“人品”,。我只有過(guò)了這些“關(guān)”之后，他才會(huì)把我視為教練,，向我敞開(kāi)心扉,。如此過(guò)了3~6個(gè)月之后才開(kāi)始100%地履行教練職責(zé)的情況，并不少見(jiàn),。兩年前，我甚至還給一位服務(wù)對(duì)象發(fā)過(guò)這樣一封郵件：“近一年來(lái),，由于您‘重大或緊急情況’太多,，以至于我一直在助您應(yīng)急、救火,，而這主要是咨詢顧問(wèn)的作用,。真正的教練作用，我至今尚未發(fā)揮,。在我們的一年合同快要結(jié)束之際,，我們必須坐下來(lái)好好談一談,。要是你我不能從根本上改變這一狀況，我續(xù)約的可能性很小,?！碑?dāng)然，這只是個(gè)極端案例,。

資格

????外企挑選教練,，似乎很重視質(zhì)量,。人力資源（HR）部門(mén)往往盤(pán)根究底地拷問(wèn)你受過(guò)什么專業(yè)訓(xùn)練，有沒(méi)有“PCC（Professional Certified Coach,，專業(yè)教練）”,、“MCC（Master Certified Coach,，高級(jí)教練）”之類的專業(yè)證書(shū)等。有時(shí),，HR還要逼你填寫(xiě)一份份的表格,，以至于我有時(shí)懷疑自己交給他們的文字的數(shù)量與他們的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是否有直接關(guān)聯(lián),。然而，對(duì)于你是否真有能力來(lái)教練其上級(jí),，他們好像并不怎么關(guān)心?；蛟S,，對(duì)于這種最重要的責(zé)任，他們覺(jué)得應(yīng)該讓老板本人來(lái)承擔(dān),。

????民企則不同。老板看重的是你的經(jīng)歷和背景,。要是你“喝過(guò)洋墨水”,，既熟悉IBM,、聯(lián)合利華等歐美外企,，又幫助過(guò)華為、萬(wàn)科等中國(guó)民企,，再加上自己做過(guò)公司總裁，體驗(yàn)過(guò)當(dāng)一把手的甜酸苦辣,，那么,，你被選中的概率就比較大了,。當(dāng)然，老板對(duì)你的直覺(jué)也很重要,。以往的經(jīng)歷中,，老板與我初次見(jiàn)面，半小時(shí)之內(nèi)就確定教練工作關(guān)系的情形并不罕見(jiàn),。

客戶

????在外企，接受教練服務(wù)的是總經(jīng)理,，為其付費(fèi)的是公司,，組織和個(gè)人都是你的客戶,。有時(shí)客戶之間的矛盾會(huì)搞得你很頭疼。舉個(gè)極端例子：我的教練對(duì)象,，一個(gè)位于北京的中國(guó)區(qū)總經(jīng)理,，覺(jué)得在個(gè)人發(fā)展方面他應(yīng)該“往東走”,；他的老外上級(jí)，位于新加坡的亞太區(qū)總經(jīng)理,，認(rèn)為他應(yīng)該“往西走”,；而另一個(gè)老外上級(jí),，位于紐約的業(yè)務(wù)線總經(jīng)理，卻堅(jiān)持他應(yīng)該“往北走”,；位于香港的亞太區(qū)HR,，則建議他“往南走”。我費(fèi)了九牛二虎之力才協(xié)調(diào)成功,，讓所有人勉強(qiáng)同意他“往東北走”,。

????“走”了沒(méi)多久,，半年過(guò)去了。亞太區(qū)HR要求我提交“中期報(bào)告”,。無(wú)奈,，這是合同中規(guī)定的呀,！我花了大半天時(shí)間，按照他們提供的“模板”要求,，用英文向他們做了詳細(xì)報(bào)告,。三天后，我接到了該公司“亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目協(xié)調(diào)員”的電話,。這個(gè)剛從商學(xué)院MBA畢業(yè)的“小丫頭”，用管理教科書(shū)上的一套套術(shù)語(yǔ),，喋喋不休地指導(dǎo)我報(bào)告該如何改,，甚至教練該怎么做，讓我實(shí)在覺(jué)得可氣又可笑,。大概是因?yàn)槲覍?duì)她的態(tài)度不夠恭敬吧，她后來(lái)還把我“告”到紐約公司總部去了（但做得光明磊落,，其“訴狀”也抄送我一份）,。最后，由于教練對(duì)象“力挺”我,，教練工作才得以繼續(xù)。

????在民企,，為老板服務(wù)就是為企業(yè)服務(wù),，向老板負(fù)責(zé)就是向企業(yè)負(fù)責(zé)。沒(méi)有那么多報(bào)告要寫(xiě),，沒(méi)有其他人的臉色要看,，事情就簡(jiǎn)單多了。

測(cè)評(píng)

????西方外企一般重視測(cè)評(píng),。在教練工作正式開(kāi)始之前，HR往往會(huì)給我提供一大堆相關(guān)材料,，其中少不了權(quán)威測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)給總裁做過(guò)的測(cè)評(píng)報(bào)告,。這些測(cè)評(píng)對(duì)我全面、深入地了解服務(wù)對(duì)象頗有價(jià)值,，但有疑問(wèn)甚至遇到嚴(yán)重問(wèn)題的情況也不罕見(jiàn)。有一次,，一份權(quán)威的英文測(cè)評(píng)報(bào)告說(shuō)我的教練對(duì)象“數(shù)字能力較差”,，這引起我的懷疑，因?yàn)榕c西方老外相比,，中國(guó)人在這方面差的還真不多,。再看其他材料，發(fā)現(xiàn)更有意思了：這位老總當(dāng)年竟是中國(guó)某著名大學(xué)數(shù)學(xué)系畢業(yè)的,，高考數(shù)學(xué)成績(jī)還是當(dāng)時(shí)某直轄市的前三名,。之后，通過(guò)詢問(wèn)當(dāng)事人,，才知道測(cè)評(píng)是用英文做的,。據(jù)該老總回憶，當(dāng)時(shí)不少題目的意思都沒(méi)看懂,，更別說(shuō)做題了。很清楚,，對(duì)他而言,，這是英語(yǔ)能力的考查，而非數(shù)學(xué)能力測(cè)試,。還好,，遇到了我,，糾正了一個(gè)“跨文化的冤假錯(cuò)案”。

????民企老板十有八九在測(cè)評(píng)方面是“零起點(diǎn)”,。我為他們做的第一步,，往往是度身定做的“360度測(cè)試”。不僅測(cè)試內(nèi)容是量體裁衣的，就是測(cè)試的形式也充分考慮到老板,、企業(yè)的特殊性,。有一次,，360度測(cè)試完成后，直覺(jué)告訴我結(jié)果不準(zhǔn),。聯(lián)想到平時(shí)老板的強(qiáng)勢(shì)和高管們的畏懼,，我猜到了問(wèn)題的根源。于是,，在接下來(lái)的一次公司高管例會(huì)結(jié)束后,，我“強(qiáng)行”把大家留了下來(lái),。我請(qǐng)老板離開(kāi)會(huì)場(chǎng)，然后細(xì)致地解釋“大家有效地幫到我,，我才能幫到老板,，老板才能成為一個(gè)更好的老板”的“三角工作關(guān)系”，并重申了保密性原則,。接著，讓大家每人從我手中隨機(jī)抽取一張問(wèn)卷和一支外表上一模一樣的鉛筆,，然后要求大家按照“每個(gè)人前后左右間隔三公尺”的標(biāo)準(zhǔn)坐下,；答題過(guò)程中，一定要“只顧自己,，莫管他人”,；“做完答卷后,，必須正面朝下放在桌上，等我來(lái)收取”,。我還特意用開(kāi)玩笑的口吻告知我對(duì)誰(shuí)是“作者”毫無(wú)興趣,，要求他們別在問(wèn)卷上“無(wú)意地簽上了您的大名”。最后,，在“眾目睽睽”之下，我給答卷反復(fù)“洗牌”,，再裝入特制的紙袋：“這下,，即使我想知道誰(shuí)寫(xiě)了什么,，也不可能做到了吧？”不出所料,，測(cè)評(píng)結(jié)果與前一次大相徑庭。老板是個(gè)聰明人,，他從兩次測(cè)評(píng)對(duì)比的感悟,，超出了我用語(yǔ)言所能表達(dá)的程度。

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哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)

????17 世紀(jì)的法國(guó)政治家,、首相黎塞留（Cardinal Richelieu）非常倚重神父杜特倫布萊（Franois Leclerc du Tremblay），凡事常常征詢他的建議,。由于這位神父常著灰色僧袍,，所以人們習(xí)慣稱為“灰色顯貴”（eminence grise，寓意“ 幕后高手”）,。300 多年后,，今天的商業(yè)領(lǐng)袖也像那時(shí)的紅衣主教一樣，常常有著自己的“灰色顯貴”,，但他們不再身著灰袍，而是一身筆挺的深色西裝,，頭發(fā)灰白,，一副飽經(jīng)風(fēng)霜,、睿智深邃的樣子,，被稱為“高管教練”（Executive Coach）。

????“高管教練”是一個(gè)相對(duì)較新的概念,，其歷史大概只有 30 年。在早期,，教練們的主要工作是幫助企業(yè)“修理”管理者,，或者幫助管理者“撲滅火情”。經(jīng)過(guò)這些年的發(fā)展,，他們的工作重點(diǎn)有了不小的變化,。企業(yè)更愿意為那些表現(xiàn)良好,、擁有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚咛峁┙叹氋Y源。我們從高管教練行業(yè)的權(quán)威馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）對(duì)此項(xiàng)工作的描述中可窺一二：“幫助那些成功的領(lǐng)導(dǎo)者不斷改善行為,，這既是為了他們自己,，也是為了他們的下屬，更是為了他們所領(lǐng)導(dǎo)的整個(gè)組織?！绷硪环矫?，隨著商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜,，企業(yè)對(duì)教練的要求也不斷提高。哈佛商學(xué)院的教授拉姆·查蘭指出,，如今的高管教練“不能僅僅有助于經(jīng)理人的行為改善,，他還要成為經(jīng)理人學(xué)習(xí)過(guò)程的一個(gè)重要組成部分，為其在關(guān)鍵領(lǐng)域提供知識(shí),、觀點(diǎn)和判斷”。這些特征,，恐怕是高管教練服務(wù)價(jià)格不菲的原因,。

????為了讓更多的企業(yè)管理者了解高管教練如何開(kāi)展工作，2008 年《哈佛商業(yè)評(píng)論》和卡羅爾·考夫曼（Carol Kaufmann）對(duì)來(lái)自歐美的 140 名優(yōu)秀高管教練作了調(diào)研,，并于 2009 年 1 月在該雜志上公布了分析結(jié)果：

????·教練關(guān)系維持時(shí)間偏短：7~12 個(gè)月內(nèi)的占 45%,，2~6 個(gè)月內(nèi)的占27%,，而超過(guò) 24 個(gè)月的僅有 4.3%。

????·注重實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和方法：在問(wèn)到客戶購(gòu)買(mǎi)高管教練服務(wù)最看重的是什么時(shí),，排在前三位的是“有過(guò)類似情景下的教練經(jīng)驗(yàn)”,，“有清晰的方法論”，“以前服務(wù)過(guò)的客戶名單”,?！白C書(shū)”在十幾個(gè)選項(xiàng)中排在倒數(shù)第四,。

????·國(guó)外的高管教練工作更像是組織行為，而不是基于個(gè)人的喜好：調(diào)研數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn),，經(jīng)理人主動(dòng)尋求教練服務(wù)的僅占 28%,，而HR發(fā)起的占 29%，上級(jí)經(jīng)理發(fā)起的占 23%,。因此,，在高管教練效果評(píng)估上,，除了教練對(duì)象要參與外,，他的上級(jí)常常也要參與，這種情況占68%,，而 HR 要參與評(píng)估的占 57%,。

????·在開(kāi)始教練工作前，高管本人要清楚改變的方向：在問(wèn)到高管教練項(xiàng)目成功的要素時(shí),，排在前三位的是“被輔導(dǎo)高管的動(dòng)機(jī)和對(duì)改變的承諾”、“公司的支持”和“清晰的目標(biāo)”,。

????2001 年企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力理事會(huì)（Corporate Leadership Council）一項(xiàng)覆蓋全球 8,000 名經(jīng)理人的調(diào)查表明,，以教練、反饋為主的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式對(duì)績(jī)效的提升影響最大,。十年后的今天,，在《財(cái)富》1,000 強(qiáng)中,，至少一半以上的企業(yè)在為他們的經(jīng)理人提供教練服務(wù)。在中國(guó),，對(duì)高管教練的需求正與日俱增,，但能把西方教練技術(shù)與東方智慧融為一體的高管教練仍少之又少。

來(lái)源: 趙實(shí),，凱洛格咨詢——哈佛商學(xué)在線中國(guó)獨(dú)家合作伙伴,，根據(jù)哈佛商學(xué)在線相關(guān)課程改編