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專欄 - 海外策略

國際分銷:如何管好渠道,?

周樂達 2012年01月31日

周樂達,現(xiàn)任前沿策略集團(Frontier Strategy Group)全球客戶服務(wù)總監(jiān),。該集團總部位于美國華盛頓特區(qū),,是一家面向新興市場的企業(yè)咨詢公司,,在新加坡、倫敦和邁阿密均設(shè)有辦事處,。此外,,周樂達也是一家知名商業(yè)博客——中國觀察者網(wǎng)(TheChinaObserver.com)的撰稿人,。他普通話流利,曾獲“富布萊特學者”榮譽,,長期在北京,、臺北、上海和新加坡等地居住和工作,。個人博客請見:
http://blog.frontierstrategygroup.com/joel-backaler/
當你的公司開始從中國市場走向海外,,有效地管理分銷合作伙伴就非常重要。

????在中國,,要管好一家真正的國際化企業(yè),難度不小,。公司面臨諸多挑戰(zhàn),,包括如何平衡集權(quán)和分權(quán),本地化和全球化,,直接銷售和間接銷售,,等等,。筆者列出的最后一項挑戰(zhàn),,可能會在任何一家國際性公司的管理層中獲得共鳴。根據(jù)Frontier Strategy Group最近的研究,,94%的國際化運營公司在一定程度上采用第三方分銷商,。因此,向海外擴張的中國公司應(yīng)慎重對待國際分銷渠道的管理問題,,才能確保它們的產(chǎn)品能到達終端消費者,。

??? 筆者認為釋放潛力、讓渠道成長有三大關(guān)鍵因素:

不要默認按地域來劃定每個分銷商的范圍,。

??? 雖然現(xiàn)狀的確是按地域劃分(估計有57%的公司這樣做),,但高增長公司會更多地會按客戶類型或規(guī)模來劃定每個分銷商的范圍,他們?nèi)绱诉\作的可能性比低增長公司高出兩倍,。一家《財富》500強科技公司的總經(jīng)理解釋說,,“我們在劃分客戶時非常慎重,而且要按客戶類型(而非地域)劃定分銷商的范圍,。這樣我們就有機會直接服務(wù)于大戰(zhàn)略客戶,,同時不會惹惱分銷商,。”

采用非貨幣性激勵措施,,加強對分銷商的了解和控制,。

??? 87%的公司采用非貨幣性激勵措施來對分銷商進行績效獎勵。但高增長公司(雙贏型激勵措施)和中低增長公司(價值轉(zhuǎn)移型激勵措施)使用的激勵類型明顯不同,。雙贏型激勵措施,,比如為分銷商提供商業(yè)咨詢或CRM平臺,能為雙方增加價值,,而且藉此出售方有望提高分銷商的運營效率,。價值轉(zhuǎn)移型激勵措施,比如允許分銷商使用出售方的企業(yè)標識或共享潛在客戶信息,,從出售方到分銷商的價值轉(zhuǎn)移是一次性的,、單向的,對出售方幾乎沒有長期的投資回報率,。

選最好的分銷商,,忘掉其它弱者。

??? 高增長公司在新興市場中高度依賴分銷商,,平均有50%以上的銷售量和銷售額都是走分銷商渠道,。高增長公司在分銷商管理上的資源投入明顯要高于低增長公司,前者平均每個地區(qū)為53個全職人力工時(FTE),,后者只有11個,。不過,高增長公司的分銷商更換比例也相對高出不少 (過去兩年平均為17%,,而平均增速公司為7%),,而且平均合作周期也相對較短。

????在海外經(jīng)商,,似乎就不可避免地要選定分銷合作伙伴,。當你的公司開始從中國市場走向海外,有效地管理分銷合作伙伴就非常重要,。要處理好這些復(fù)雜的關(guān)系,,公司應(yīng)考慮以下三點建議:按客戶類型或規(guī)模來劃定分銷商的范圍;采用非貨幣性激勵措施,,在雙方合作期間為分銷合作伙伴帶來持續(xù)的價值,;如果很長一段時間分銷商都沒能達到設(shè)定目標,就堅決終止合作關(guān)系,。如果能做到這些,,你的海外擴張戰(zhàn)略就會更成功。

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