????2001年,，在波音公司200名離職人員中，只有40人在離職時與公司進(jìn)行了薪酬談判。大部分人離開的一個重要原因是——令人討厭的上司,。

????即使是最有經(jīng)驗的首席執(zhí)行官或者最資深的經(jīng)理人,，都要不斷地接受來自領(lǐng)導(dǎo)者這一角色的挑戰(zhàn)。

????消費業(yè)的Kenny,，有著知名企業(yè)的經(jīng)驗和優(yōu)秀的MBA教育背景,，當(dāng)他來到現(xiàn)在這家連鎖餐飲店時，也帶來了當(dāng)時麥當(dāng)勞所有的典范制度,，無論從用人的安排上,，還是工作流程的設(shè)計上，優(yōu)化的制度一上來便為公司節(jié)約了大量的人力成本,，為Kenny在老板面前賺足了面子,。在員工手冊中，更多的是諸如擦玻璃是從左到右還是從上到下那樣仔細(xì)的規(guī)定,。從月度培訓(xùn)到季度績效,，再到年終考評，所有的管理制度似乎完美無缺,。員工很少有人遲到,，完成工作也都按時按量，但就是有那么一種說不出的氣氛籠罩在Kenny和他的周圍,。在某分店的一場小火災(zāi)中,，安保人員發(fā)現(xiàn)火情后半夜向很多員工打電話并發(fā)送了短信，但是到清晨上班之前,，只有分店的2名小領(lǐng)導(dǎo)趕到了現(xiàn)場,。Kenny無限酸楚地意識到，他帶領(lǐng)的團(tuán)隊是缺乏“人味兒”的,。

????再看某制造廠生產(chǎn)副廠長路先生,，很注重團(tuán)隊管理，不僅嚴(yán)格自律,、以身作則,，而且每天都會在固定的時間，用一套激勵方式集合大家一起喊口號,，基本上一天不落,。幾年來，他帶領(lǐng)的團(tuán)隊一般都能完成廠里的生產(chǎn)任務(wù),。但是,，從去年起，由于市場競爭的日益激烈,，總公司下達(dá)了增產(chǎn)目標(biāo),，路廠長更積極地督促生產(chǎn),，每天晨會更響亮地帶頭喊口號，卻連續(xù)兩年無論怎樣也完不成增長的任務(wù)目標(biāo),。這是一支沒有任何錯誤的團(tuán)隊,，但也是一支不在狀態(tài)，無法有超越之舉的團(tuán)隊,，路廠長實在不明白,，他究竟如何擺脫團(tuán)隊中那種挑不出錯誤，卻又“不在狀態(tài)”的平淡,，激勵出一支更加卓越,、更有創(chuàng)造力和爆發(fā)力的隊伍？

????誠如各位所知,，中國已經(jīng)在科技,、制造等方面有了長足的進(jìn)步，但我們國家的真正力量所在不是別的,，而是人,。如果有這樣一種管理科學(xué)能更加專注于發(fā)揮人的優(yōu)勢,，中國就等于擁有了無限的資源,。

????由積極心理學(xué)和組織行為學(xué)在2004年首度結(jié)合產(chǎn)生的“積極領(lǐng)導(dǎo)力”，是西方專業(yè)領(lǐng)域新出現(xiàn)的管理科學(xué),。在“領(lǐng)導(dǎo)力”的前面只是加上了“積極”二字,，就將管理演變?yōu)殛P(guān)于“人味兒”，即創(chuàng)建理解,、愛,、幸福和快樂的一種科學(xué)；也是關(guān)于如何讓領(lǐng)導(dǎo)者超越一般性的成功,，進(jìn)而達(dá)到卓越的一門藝術(shù),。

積極領(lǐng)導(dǎo)力，在管理中更加關(guān)注“自我實現(xiàn)的人”

????從制度管理到以人為本的管理,，無論在西方或者中國,，都走過了一條漫長的發(fā)展之路。現(xiàn)代管理方式,，雖然盡最大可能開始關(guān)注人,，也關(guān)注一些與人相關(guān)的諸如激勵、溝通等詞匯,，但是,，依然會出現(xiàn)文章開始如Kenny一樣關(guān)于“人味兒”的困惑。錯自然不在制度,，或許也不在于管理者沒有關(guān)注到人,，而在于實施制度管理或者人本管理時,，是否真正將人作為一個需要“自我實現(xiàn)的人”來予以關(guān)注。

????按照著名心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論,，隨著社會的進(jìn)步和人們生活物質(zhì)水平的提升,，人類歷經(jīng)了從“經(jīng)濟(jì)人”到“自我實現(xiàn)的人”的飛躍性轉(zhuǎn)變——從最初的“認(rèn)為普通員工的行為動機(jī)就是為了滿足經(jīng)濟(jì)的報酬，轉(zhuǎn)向“人都需要發(fā)揮自己的潛能,，表現(xiàn)自己的才能,，管理者的主要任務(wù)是尋找什么工作對什么人最具有挑戰(zhàn)性，最能滿足人自我實現(xiàn)的需求,?！比蛑拿褚鉁y驗和商業(yè)調(diào)查公司蓋洛普通過對美國30個行業(yè)，10000個業(yè)務(wù)單位,，400多萬員工的調(diào)查結(jié)果顯示,，其中經(jīng)常受到認(rèn)可與表揚(yáng)的人：他們的工作效率得到了提高；他們與同事的關(guān)系得到了加強(qiáng),；他們更愿意長期地留在組織里,；他們的顧客滿意度和忠誠度更高；他們工作的安全記錄更好,，且很少發(fā)生意外,。與之相反，調(diào)查結(jié)果還顯示,，員工離職的首要原因并非因為我們通常所認(rèn)定的工資或晉升問題,，而是因為不被賞識。

????積極領(lǐng)導(dǎo)力正是帶著對人性的上述深度理解和考量,，來提醒當(dāng)代管理者,，如何將員工看作“自我實現(xiàn)的人”；又如何將這一觀念發(fā)展為企業(yè)文化建設(shè)的落腳點,，并真正成為軟文化的硬體現(xiàn),。能夠滿足自我實現(xiàn)的員工隊伍才是一支“有人味兒“的隊伍，才能體現(xiàn)出發(fā)自內(nèi)心的工作熱情,、對組織高度的忠誠,，以及危難時分的挺身相助、無私奉獻(xiàn)等更高層級的品質(zhì),。

積極領(lǐng)導(dǎo)力,，以“心理資本”向管理發(fā)起挑戰(zhàn)

????一些實現(xiàn)了人本管理的領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)在發(fā)著困惑的吶喊，正像文章一開始的那位路廠長一樣：我關(guān)注每一個人,，我也以身作則,，我還努力實施各種激勵措施，為什么我的團(tuán)隊還是績效平平,？我怎樣才能夠塑造一支理想中有干勁,，有熱情的卓越團(tuán)隊,？

????為什么？就因為現(xiàn)代管理學(xué)從誕生之初就將管理者的視角冷酷地鎖定于“解決問題”,。這一目標(biāo)使管理者雖然關(guān)注了人,，但他們是以消極防范的思想為出發(fā)點。他們的激勵方式,，諸如常見的全勤獎勵,，晨會鼓動等從形式和內(nèi)核來看都是建立在防范業(yè)績下滑，督促問題員工等消極目標(biāo)上的,。所以,，他們在時刻扮演著問題評判人或拯救者的角色，而員工則是被評判者或是旁觀者,；管理者總是疲于補(bǔ)漏,，而員工們總是償非所愿、牢騷滿腹,；各類問題卻似乎永遠(yuǎn)層出不窮,；即使勉強(qiáng)消除了問題之后，管理者所期待的諸如愿景,、卓越,、出色等依然顯得遙不可及。