????剛剛過去的2012年夏天,，春蘭集團終于摘掉“ST”,，走出退市陰霾，并回歸空調(diào)市場重新發(fā)力,。

????然而巨大的市場差距加大了復(fù)興難度,。2011年，春蘭空調(diào)產(chǎn)量僅100多萬臺,，這個數(shù)字不僅無法與名列行業(yè)第一,、第二的格力（3500萬臺）、美的（2800萬臺）相提并論,，就是與1994年的春蘭相比也黯然無光,。1994年，春蘭第一次成為本土空調(diào)行業(yè)冠軍,，年產(chǎn)量達150萬臺,。也是在那一年，這家中國最早的空調(diào)企業(yè)踏上了野心勃勃的多元化擴張之路,。

????春蘭多元化的大背景是：1990年代中期,，一批率先完成原始積累的企業(yè)迫切希望開辟新的業(yè)務(wù)，由于無前人經(jīng)驗可循,，魂牽夢繞著打造“世界500強”的中國企業(yè)家只能“摸著石頭過河”,。幾乎同一時刻，杰克?韋爾奇把GE推向多元化巔峰,，很快被尋求學(xué)習(xí)榜樣的本土企業(yè)家們奉為標桿,，成為繼松下幸之助、李?艾柯卡之后,，中國企業(yè)界新的“商業(yè)偶像”,。

????從此開始，中國企業(yè)界陷入不可思議的“韋爾奇狂熱”之中,，追隨者將杰克?韋爾奇的管理方略視如金科玉律,，沿著GE的“多元化路徑”亦步亦趨，卻作出許多日后追悔莫及的戰(zhàn)略決策,，甚至因此走向衰亡,。在今天看來，這些改革年代草莽英雄的悲愴往事,，仍然令人不勝唏噓,。

????春蘭陶建幸、三九趙新先,、托普宋如華、德隆唐萬新是四個著名的“GE追隨者”,，前兩者一度在各自所在的行業(yè)（空調(diào),、制藥）做到國內(nèi)領(lǐng)先,，后二者并無明確的行業(yè)優(yōu)勢（也因此衰敗的更為迅速），出于尋求更多利潤增長點的實際需要,，不約而同地走上多元化之路,。

????他們通過投資建廠、收購兼并,，構(gòu)建起龐大的“實業(yè)+金融”的“商業(yè)帝國”,，一度風(fēng)光無限但終究無力延續(xù)輝煌：春蘭主業(yè)優(yōu)勢喪失殆盡，三九被迫資產(chǎn)重組,，托普陷入沉重債務(wù)危機,，“德隆系”分崩離析；趙新先,、唐萬新鋃鐺入獄,，宋如華飄零海外，只剩陶建幸苦苦支撐至今,。

????陶建幸領(lǐng)導(dǎo)的春蘭集團集中而生動地展現(xiàn)了中國企業(yè)在多元化發(fā)展上所經(jīng)歷的磨難,。

????春蘭前身是江蘇泰州冷氣設(shè)備廠，生產(chǎn)冰柜,、冰箱,、空調(diào)、冷庫等40余種產(chǎn)品,，1980年代開始走下坡路,，四年內(nèi)換了三任廠長。1985年陶建幸“空降”春蘭,，隨后9年,，他實質(zhì)上只做了一件事——造空調(diào)——砍去多余產(chǎn)品線，集中人力,、財力生產(chǎn)家用空調(diào),。

????陶建幸常說，“人一輩子做好一件事就不錯了”,。為了做好空調(diào),，他制定了一套“超一流標準”：空調(diào)出廠前要在三級公路上顛震試驗1000公里，是國家標準3.3倍,；進行1米高跌落試驗,、75度斜坡沖擊試驗，工作環(huán)境從零下15度到50度區(qū)間,，大大超過零下5度到43度的行業(yè)慣例,。

????為了專注于空調(diào)制造，春蘭將銷售轉(zhuǎn)包給代理商,，張近東的蘇寧因攀上春蘭而一日千里,。

????但這一切在1994年發(fā)生了改變,。這一年，陶建幸看中日益升溫的摩托車市場,，豪擲20余億,，打造了一條年產(chǎn)100萬輛摩托車的生產(chǎn)線和一條年產(chǎn)100萬臺發(fā)動機的生產(chǎn)線。同時陶建幸開始謀劃“縱向一體化”戰(zhàn)略,，建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò),。兩年后，春蘭在全國建起3000家直營連鎖店,，作為春蘭最大的代理商,，蘇寧遭遇春蘭刻意壓制，轉(zhuǎn)向春蘭最強勁的對手格力的懷抱,。

????接下來幾年,，春蘭在多元化道路上越走越遠，觸角延伸到冰箱,、彩電,，甚至卡車、金融領(lǐng)域,。陶建幸似乎忘記了,，當初砍掉旁系業(yè)務(wù)讓春蘭獲得新生，這一次反其道而行之,，又將把春蘭推向何方,？結(jié)果令人無限惋惜——渠道建設(shè)不了了之，卡車業(yè)務(wù)以被徐工收購而宣告失敗,，“產(chǎn)金結(jié)合”之路仍需自證其身,，彩電、冰箱等相關(guān)多元化項目大多花開無果,，反而葬送了空調(diào)主業(yè)的優(yōu)勢,，等到它重新回歸空調(diào)業(yè)發(fā)力時，市場上已經(jīng)沒有了它的位置,。

????耐人尋味的是,，春蘭展開多元化擴張時，董明珠曾說：“我們只做空調(diào)”,。如今,，格力已成為全球最大的空調(diào)制造商，而曾經(jīng)的“空調(diào)霸主”春蘭荒廢生產(chǎn)多年后,，又開始在空調(diào)業(yè)奮起直追,。

????春蘭多元化擴張的一大原因是，陶建幸認為空調(diào)行業(yè)競爭加劇，利潤趨薄,，急切地尋找新的盈利項目,，但格力后來居上的事實卻充分證明：中國企業(yè)在空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)、管理水平等方面仍有極大的提升潛能,，日后中國空調(diào)市場的井噴為這種專注、堅守回饋了最好的褒獎,。

????無數(shù)模仿者在多元化失敗后歸咎于杰克?韋爾奇,，一度出現(xiàn)了“韋爾奇毒藥”、“韋爾奇陷阱”等論調(diào),。但正如韋爾奇所說：任何一種模式只能被學(xué)習(xí),，無法完全復(fù)制。GE多元化成功的背后,，是照明,、家電、發(fā)動機制造領(lǐng)域數(shù)十近百年管理錘煉,、技術(shù)沉淀而生成的核心競爭力,，以及不吝產(chǎn)出的研發(fā)投入。這正是多元化擴張的前提,，恰恰被急于求成的中國追隨者所忽略,。

????在創(chuàng)建世界級企業(yè)的夢想激發(fā)下，1990年代中國企業(yè)界出現(xiàn)蔚為大觀的多元化擴張潮流,，各行各業(yè)都在流行多元擴張——似乎如此一來,，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就可搖身一變，成為世界級企業(yè)家——熊貓,、上菱等老牌家電企業(yè)紛紛開辟新的業(yè)務(wù),，熊貓轉(zhuǎn)做手機，上菱轉(zhuǎn)攻電梯,。當然最著名的要數(shù)史玉柱,，他領(lǐng)導(dǎo)的巨人集團在漢卡之外涉足制藥、保健品,、計算機硬件等十幾個行業(yè),，全國子公司多達200余家，甚至還設(shè)立了一個傳銷部門和一個服裝部門,。

????多年之后,，東山再起的史玉柱曾用這樣一句話反思珠海歲月，他說：“現(xiàn)在各領(lǐng)域的競爭都是白熱化,，企業(yè)只有集中精力,，形成核心競爭力才能立足，否則就會一夜間完蛋?！?/p>