????剛剛過(guò)去的2012年夏天,，春蘭集團(tuán)終于摘掉“ST”,，走出退市陰霾，并回歸空調(diào)市場(chǎng)重新發(fā)力,。

????然而巨大的市場(chǎng)差距加大了復(fù)興難度,。2011年，春蘭空調(diào)產(chǎn)量?jī)H100多萬(wàn)臺(tái),，這個(gè)數(shù)字不僅無(wú)法與名列行業(yè)第一,、第二的格力（3500萬(wàn)臺(tái)）、美的（2800萬(wàn)臺(tái)）相提并論,，就是與1994年的春蘭相比也黯然無(wú)光,。1994年，春蘭第一次成為本土空調(diào)行業(yè)冠軍,，年產(chǎn)量達(dá)150萬(wàn)臺(tái),。也是在那一年，這家中國(guó)最早的空調(diào)企業(yè)踏上了野心勃勃的多元化擴(kuò)張之路,。

????春蘭多元化的大背景是：1990年代中期,，一批率先完成原始積累的企業(yè)迫切希望開辟新的業(yè)務(wù)，由于無(wú)前人經(jīng)驗(yàn)可循，魂?duì)繅?mèng)繞著打造“世界500強(qiáng)”的中國(guó)企業(yè)家只能“摸著石頭過(guò)河”,。幾乎同一時(shí)刻,，杰克?韋爾奇把GE推向多元化巔峰，很快被尋求學(xué)習(xí)榜樣的本土企業(yè)家們奉為標(biāo)桿,，成為繼松下幸之助,、李?艾柯卡之后，中國(guó)企業(yè)界新的“商業(yè)偶像”,。

????從此開始,，中國(guó)企業(yè)界陷入不可思議的“韋爾奇狂熱”之中，追隨者將杰克?韋爾奇的管理方略視如金科玉律,，沿著GE的“多元化路徑”亦步亦趨,，卻作出許多日后追悔莫及的戰(zhàn)略決策，甚至因此走向衰亡,。在今天看來(lái),，這些改革年代草莽英雄的悲愴往事,，仍然令人不勝唏噓。

????春蘭陶建幸,、三九趙新先、托普宋如華,、德隆唐萬(wàn)新是四個(gè)著名的“GE追隨者”,，前兩者一度在各自所在的行業(yè)（空調(diào)、制藥）做到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先,，后二者并無(wú)明確的行業(yè)優(yōu)勢(shì)（也因此衰敗的更為迅速）,，出于尋求更多利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的實(shí)際需要，不約而同地走上多元化之路,。

????他們通過(guò)投資建廠,、收購(gòu)兼并，構(gòu)建起龐大的“實(shí)業(yè)+金融”的“商業(yè)帝國(guó)”,，一度風(fēng)光無(wú)限但終究無(wú)力延續(xù)輝煌：春蘭主業(yè)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡,，三九被迫資產(chǎn)重組，托普陷入沉重債務(wù)危機(jī),，“德隆系”分崩離析,；趙新先、唐萬(wàn)新鋃鐺入獄,，宋如華飄零海外,，只剩陶建幸苦苦支撐至今,。

????陶建幸領(lǐng)導(dǎo)的春蘭集團(tuán)集中而生動(dòng)地展現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)在多元化發(fā)展上所經(jīng)歷的磨難。

????春蘭前身是江蘇泰州冷氣設(shè)備廠,，生產(chǎn)冰柜、冰箱,、空調(diào)、冷庫(kù)等40余種產(chǎn)品,，1980年代開始走下坡路，四年內(nèi)換了三任廠長(zhǎng),。1985年陶建幸“空降”春蘭,，隨后9年，他實(shí)質(zhì)上只做了一件事——造空調(diào)——砍去多余產(chǎn)品線,，集中人力,、財(cái)力生產(chǎn)家用空調(diào),。

????陶建幸常說(shuō)，“人一輩子做好一件事就不錯(cuò)了”,。為了做好空調(diào)，他制定了一套“超一流標(biāo)準(zhǔn)”：空調(diào)出廠前要在三級(jí)公路上顛震試驗(yàn)1000公里,，是國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)3.3倍；進(jìn)行1米高跌落試驗(yàn),、75度斜坡沖擊試驗(yàn),，工作環(huán)境從零下15度到50度區(qū)間,，大大超過(guò)零下5度到43度的行業(yè)慣例,。

????為了專注于空調(diào)制造,，春蘭將銷售轉(zhuǎn)包給代理商，張近東的蘇寧因攀上春蘭而一日千里,。

????但這一切在1994年發(fā)生了改變。這一年,，陶建幸看中日益升溫的摩托車市場(chǎng)，豪擲20余億,，打造了一條年產(chǎn)100萬(wàn)輛摩托車的生產(chǎn)線和一條年產(chǎn)100萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線,。同時(shí)陶建幸開始謀劃“縱向一體化”戰(zhàn)略，建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò),。兩年后,，春蘭在全國(guó)建起3000家直營(yíng)連鎖店，作為春蘭最大的代理商,，蘇寧遭遇春蘭刻意壓制,，轉(zhuǎn)向春蘭最強(qiáng)勁的對(duì)手格力的懷抱,。

????接下來(lái)幾年,，春蘭在多元化道路上越走越遠(yuǎn),，觸角延伸到冰箱、彩電,，甚至卡車、金融領(lǐng)域,。陶建幸似乎忘記了,，當(dāng)初砍掉旁系業(yè)務(wù)讓春蘭獲得新生，這一次反其道而行之,，又將把春蘭推向何方,？結(jié)果令人無(wú)限惋惜——渠道建設(shè)不了了之，卡車業(yè)務(wù)以被徐工收購(gòu)而宣告失敗,，“產(chǎn)金結(jié)合”之路仍需自證其身,，彩電,、冰箱等相關(guān)多元化項(xiàng)目大多花開無(wú)果，反而葬送了空調(diào)主業(yè)的優(yōu)勢(shì),，等到它重新回歸空調(diào)業(yè)發(fā)力時(shí),，市場(chǎng)上已經(jīng)沒有了它的位置。

????耐人尋味的是,，春蘭展開多元化擴(kuò)張時(shí),，董明珠曾說(shuō)：“我們只做空調(diào)”。如今,，格力已成為全球最大的空調(diào)制造商,，而曾經(jīng)的“空調(diào)霸主”春蘭荒廢生產(chǎn)多年后,，又開始在空調(diào)業(yè)奮起直追,。

????春蘭多元化擴(kuò)張的一大原因是，陶建幸認(rèn)為空調(diào)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇,，利潤(rùn)趨薄,，急切地尋找新的盈利項(xiàng)目，但格力后來(lái)居上的事實(shí)卻充分證明：中國(guó)企業(yè)在空調(diào)生產(chǎn)技術(shù),、管理水平等方面仍有極大的提升潛能,，日后中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)的井噴為這種專注、堅(jiān)守回饋了最好的褒獎(jiǎng),。

????無(wú)數(shù)模仿者在多元化失敗后歸咎于杰克?韋爾奇,，一度出現(xiàn)了“韋爾奇毒藥”、“韋爾奇陷阱”等論調(diào),。但正如韋爾奇所說(shuō)：任何一種模式只能被學(xué)習(xí),，無(wú)法完全復(fù)制。GE多元化成功的背后,，是照明、家電,、發(fā)動(dòng)機(jī)制造領(lǐng)域數(shù)十近百年管理錘煉,、技術(shù)沉淀而生成的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以及不吝產(chǎn)出的研發(fā)投入,。這正是多元化擴(kuò)張的前提,，恰恰被急于求成的中國(guó)追隨者所忽略。

????在創(chuàng)建世界級(jí)企業(yè)的夢(mèng)想激發(fā)下,，1990年代中國(guó)企業(yè)界出現(xiàn)蔚為大觀的多元化擴(kuò)張潮流,，各行各業(yè)都在流行多元擴(kuò)張——似乎如此一來(lái)，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就可搖身一變,，成為世界級(jí)企業(yè)家——熊貓,、上菱等老牌家電企業(yè)紛紛開辟新的業(yè)務(wù),，熊貓轉(zhuǎn)做手機(jī)，上菱轉(zhuǎn)攻電梯,。當(dāng)然最著名的要數(shù)史玉柱,，他領(lǐng)導(dǎo)的巨人集團(tuán)在漢卡之外涉足制藥、保健品,、計(jì)算機(jī)硬件等十幾個(gè)行業(yè),，全國(guó)子公司多達(dá)200余家，甚至還設(shè)立了一個(gè)傳銷部門和一個(gè)服裝部門,。

????多年之后,，東山再起的史玉柱曾用這樣一句話反思珠海歲月，他說(shuō)：“現(xiàn)在各領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)都是白熱化,，企業(yè)只有集中精力,，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力才能立足，否則就會(huì)一夜間完蛋,?！?/p>