????“人們離開的是經(jīng)理人,，而不是企業(yè)。這就是說,，如果一個人和頂頭上司關(guān)系不睦,，無論為他提供多少坐式按摩或者企業(yè)出資的遛狗或日托服務(wù)，都無法說服這個人留下來,，發(fā)揮作用,。”

????– 馬庫斯? 伯金翰和柯特?科夫曼????《首先要打破所有規(guī)則》（First Break All The Rules）

????我問人們,，他們的公司有沒有教練文化時,，對方有時候會撓撓頭，完全不知所云……也許他們還在想,，這家伙是從哪個星球來的,？我了解到的情況是，在建設(shè)教練文化方面,，能比動動嘴皮子更進一步的公司寥寥無幾,。造成這種局面的一部分原因很明了，另一部分原因則不那么清晰,。就我的經(jīng)驗而言,，教練工作未能成為正常企業(yè)活動的一部分主要出于下面兩個原因：

????1. 學(xué)習(xí)成為一名教練需要時間和不間斷的努力。它無法一蹴而就,。而人們的注意力都集中在緊要的工作任務(wù)上,，永遠(yuǎn)也無法成為真正的教練。

????2. 許多人都認(rèn)為,，“當(dāng)教練就是要‘與人為善’,，或者說‘當(dāng)個好人’”，這是一種對企業(yè)活動的理想化觀念,。而且,，只要人們的表現(xiàn)可以接受，就未必真的非得這樣,。

????總之,，人們忙得無法學(xué)習(xí)怎樣做一名教練。同時,，由于認(rèn)為做教練只不過是“當(dāng)個好人”,，他們也懷疑是不是真的值得為此付出努力,。

????出于這樣的原因，我想“從經(jīng)營角度談?wù)劗?dāng)教練”,，同時就此提出一個完全不同的觀點,。

????管理學(xué)大師彼得?德魯克曾說過：“如果不培養(yǎng)員工成長，你怎么能指望自己的公司得到成長,？”他已經(jīng)把個人獲得發(fā)展和企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)之間的關(guān)系闡釋得相當(dāng)清楚了,。問題在于，許多經(jīng)理人都不知道自己最重要的工作就是讓他人得到發(fā)展,。此外,，他們往往意識不到，由于未能讓他人實現(xiàn)發(fā)展,，自己對公司業(yè)績的貢獻也受到了不利影響。實際情況是,，不斷讓下屬得到發(fā)展的經(jīng)理人總能有較好的經(jīng)營表現(xiàn),，得到提拔的頻率也最高。

????此前我們曾探討過讓員工真正“投入工作”的重要性以及無法讓員工一直保持投入狀態(tài)給企業(yè)帶來的巨大損失,。單在美國,，由于員工磨洋工而產(chǎn)生的成本每年高達(dá)3,000億美元（1.85萬億元人民幣）！鑒于中國經(jīng)濟正在高速增長,，而且將很快超越美國,，預(yù)計中國的這項成本和美國接近、甚至更高,，這種預(yù)測應(yīng)該是符合邏輯的,。

?????因此，在探討教練工作有益于企業(yè)的諸多原因之前,，讓我們首先明確一名“工作投入”的員工都有哪些特點,。我們認(rèn)為，這樣的員工

????? 覺得自己和團隊其他成員,、包括老板之間存在共贏伙伴關(guān)系,；

????? 覺得自己的日常工作得到了尊重，有人欣賞,；

????? 對工作感到興奮,，對上班充滿期待；

????? 定期得到針對自身表現(xiàn)的建設(shè)性反饋,，同時得到不間斷的培訓(xùn)和發(fā)展機會,；

????? 面對任何問題都充滿信心，而且認(rèn)為自己可以和上級探討這些問題,，同時就問題的解決方案得到及時的支持,。

????這些特點相當(dāng)清楚地表明,，只有不間斷的教練與被教練關(guān)系才能為企業(yè)造就始終“全情投入”的員工。現(xiàn)代化企業(yè)的大多數(shù)成員只有在“年度業(yè)績審核”時才會得到反饋,，而這項工作每365天才做一次,！年度評估往往是個痛苦的過程，在此之外,，員工基本上對自己表現(xiàn)如何一無所知,，而且也害怕犯錯誤，因而傾向于在問題暴露之前努力“隱瞞和掩蓋”,。在這種工作氛圍之下,，很容易理解為什么員工并不真正信任老板，為什么有能力的員工往往很容易被獵頭公司挖走,。

????現(xiàn)在,，讓我們來看看下列具體原因，理解一下為什么熟練的教練工作會帶來優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績,。這些原因包括：

????1. 如果不能和員工就工作表現(xiàn)及其對公司的貢獻進行定期交流,，公司就無法順利發(fā)展。

????2. 企業(yè)效率調(diào)查往往非常不重視教練技能,。但這些調(diào)查同樣表明,，和教練工作做得很差的競爭對手相比，建立了教練文化,、且擁有強大教練技能的企業(yè)表現(xiàn)得更好,。

????3. 企業(yè)負(fù)責(zé)人遭遇失敗的原因通常不是技術(shù)性技能差，而是不會和別人共事,，無法有效溝通下屬,、激勵下屬。一旦負(fù)責(zé)人成為精干的教練,，他們就掌握了這些核心的人本主義技能,。

????4. 只注重利潤的經(jīng)理人過多。他們都忽略了一個事實,，那就是他人的發(fā)展才是實現(xiàn)其業(yè)績目標(biāo)的最佳途徑,。一個重要的原因是，沒有人期望經(jīng)理人能成為教練,，也沒有人為他們提供必要的指導(dǎo),。

????5. 大多數(shù)人都需要一位活躍教練的支持才能充分釋放潛能，實現(xiàn)利潤目標(biāo),。在教練缺失的情況下,，員工學(xué)習(xí)得較慢，企業(yè)也會受到不利影響,。

????6. 經(jīng)理人經(jīng)常對當(dāng)教練的機會敬而遠(yuǎn)之,，而且不能就下屬的表現(xiàn)和發(fā)展情況提供必要的反饋,。原因何在？通常是因為他們懼怕“沖突”,，同時對自己的教練技能缺乏信心,。

????7. 人人都會犯錯誤，有時候他們的表現(xiàn)也會達(dá)不到預(yù)期,。通過教練工作,，錯誤和困難將成為絕佳的輔導(dǎo)和改進機會。因此,，在濃郁的教練文化氛圍中,，員工會懂得把錯誤視為一個“絕佳時刻”——一個學(xué)習(xí)的機會，而不是什么丟臉的事,。

????8. 通過定期開展教練工作,，經(jīng)理人就能履行下列職責(zé)：

????? 對他人產(chǎn)生積極影響。

????? 改善員工表現(xiàn),，提高生產(chǎn)率,。

????? 創(chuàng)造一個人人高度投入的工作環(huán)境。

????? 在企業(yè)內(nèi)部建立信任和坦誠的文化氛圍,。

????《共贏伙伴關(guān)系》（Win-Win Partnerships）一書的作者史蒂芬?斯托維爾認(rèn)為，教練工作的目的是建立競爭優(yōu)勢,。他說：“企業(yè)負(fù)責(zé)人只有通過和他人的聯(lián)系才能創(chuàng)出佳績,。”???