為什么高度創(chuàng)新的組織通常會(huì)逐漸喪失創(chuàng)造力優(yōu)勢(shì),？

斯坦福商學(xué)院榮譽(yù)教授詹姆斯?G?馬奇表示，經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)新力“迸發(fā)”的組織和公司,，往往會(huì)因?yàn)槌晒?lái)的自信和增長(zhǎng),，導(dǎo)致創(chuàng)造力逐漸減弱。馬奇說(shuō)道：“自信和增長(zhǎng)當(dāng)然是好事,，但他們也會(huì)帶來(lái)一些負(fù)面的后果,。沒(méi)有人想避免自信和增長(zhǎng)，但你需要避免它們帶來(lái)的副作用,。沒(méi)有增長(zhǎng),，我們?nèi)绾伟l(fā)展？”

馬奇曾與其他研究者一道,，對(duì)非營(yíng)利性研究機(jī)構(gòu)蘭德公司的創(chuàng)新人才組織進(jìn)行了分析,。他們認(rèn)為，其研究結(jié)論可能同樣適用于其他公司和組織,。

蘭德公司位于加利福尼亞州圣莫尼卡,，其最初的使命是為美國(guó)空軍研究武器計(jì)劃。從上世紀(jì)40年代末開(kāi)始的十年內(nèi),，這家組織在其他領(lǐng)域經(jīng)歷了一波創(chuàng)造力大爆發(fā),，尤其是在系統(tǒng)分析和博弈論方面取得了突破性進(jìn)展，這在很大程度上得益于來(lái)自不同學(xué)科和背景的研究人員的相互合作,。盡管人天生傾向于與和自己最相似的人共事,，但蘭德公司卻成功創(chuàng)建了多樣化的研究團(tuán)隊(duì),。他們的知識(shí)可以相互補(bǔ)充，最大程度提高了團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和智慧,。此外,，蘭德公司還經(jīng)常根據(jù)現(xiàn)有研究人員的推薦決定招聘人選，研究人員會(huì)把他們認(rèn)為智力非凡,，特別有想象力的朋友或前同事推薦給公司,。馬奇的研究指出，這種“招聘智識(shí)密友”的方式,，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的合作與信任,。

但這段創(chuàng)新期注定要結(jié)束。蘭德開(kāi)始品嘗到自信帶來(lái)的負(fù)面后果,，這種自信導(dǎo)致研究人員執(zhí)著于曾經(jīng)帶來(lái)成功的作法,，放棄探索可能帶來(lái)更多創(chuàng)新的新想法或新方法。馬奇說(shuō)道：“當(dāng)你變得高度自信時(shí),，你便不會(huì)關(guān)注反面證據(jù),，”由此切斷了某些新想法。

蘭德的增長(zhǎng)也導(dǎo)致了創(chuàng)新文化的衰落,。從1948年至1962年,，蘭德公司從225名員工，年預(yù)算350萬(wàn)美元,，增長(zhǎng)到1100名員工,，年預(yù)算超過(guò)2000萬(wàn)美元。增長(zhǎng)帶來(lái)了好處,，但隨著蘭德公司的不斷擴(kuò)張,，它不再是一家所有人都可以面對(duì)面交心的組織，而是變成了每個(gè)人都謹(jǐn)慎支持自己的熟人和自己所了解的想法,，不再像以前一樣自由交流,。此外，大公司在招聘時(shí)也傾向于聘用遵守傳統(tǒng)方法和思維的人,，而不是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的人,；與此同時(shí)，有野心,、有想法的人則會(huì)逐漸離開(kāi),。作者還發(fā)現(xiàn)，蘭德的發(fā)展還形成了行政管理者階層,，產(chǎn)生了官僚作風(fēng)更嚴(yán)重的流程,，例如會(huì)議、委員會(huì)和其他“繁文縟節(jié)”，這些“副產(chǎn)品”扼殺了創(chuàng)造力,。

該研究的另一位參與者,、海軍研究生院的米?奧吉爾說(shuō)道：“隨著一家組織的規(guī)模越來(lái)越大，它就會(huì)扼殺越來(lái)越多的創(chuàng)新元素,，除非他們主動(dòng)采取保護(hù)措施,。”

那么,，組織應(yīng)該如何緩解成功的副作用,，并保住創(chuàng)新的火花呢？首先,，他們需要重新強(qiáng)調(diào)探索所需的長(zhǎng)遠(yuǎn)思維的價(jià)值,。馬奇表示：“總體而言，探索性活動(dòng)的回報(bào)往往是長(zhǎng)期性的,。如果你能培養(yǎng)員工有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光,，便可以幫助促進(jìn)探索，因?yàn)橹挥辛⒆汩L(zhǎng)遠(yuǎn),，才能看到探索帶來(lái)的回報(bào)?！?/p>

此外,，組織還可以強(qiáng)調(diào)職業(yè)認(rèn)同的觀念，并鼓勵(lì)研究人員接受這種理念,。馬奇說(shuō)道：“幾乎任何一種思維都是因果思維,，人們會(huì)因?yàn)轭A(yù)期的后果做事情?！边@種思維方式會(huì)扼殺自由探索,，影響創(chuàng)新，因?yàn)槌鲇趯?duì)自己的考慮,，研究人員的動(dòng)機(jī)可能來(lái)自其他激勵(lì)因素,，而不是追尋新想法。例如,，蘭德公司失去創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的主要原因在于,，一些新員工更感興趣的是薪酬或職業(yè)發(fā)展，而不是純粹的研究,。馬奇認(rèn)為,，這種狀況使得“蘭德公司不再能夠吸引那些對(duì)基礎(chǔ)研究有強(qiáng)烈認(rèn)同感的員工?！?/p>

避免創(chuàng)新力下降并不容易,；硅谷許多知名的公司也在苦尋對(duì)策。由于大公司在開(kāi)發(fā)突破性想法時(shí)面臨巨大的困難，因此,，新的創(chuàng)新可能依舊會(huì)在小公司里誕生,。馬奇說(shuō)道：“這便是硅谷模式。你實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新,，你取得成功,，你利用自己的發(fā)現(xiàn)。創(chuàng)新往往來(lái)自小公司,，而大公司則以效率見(jiàn)長(zhǎng),。”（財(cái)富中文網(wǎng)）

詹姆斯?G?馬奇為“人力資源管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)”國(guó)際管理專業(yè)名譽(yù)教授,，在斯坦福商學(xué)研究院,、教育研究院和政治與社會(huì)學(xué)系任職。

譯者：劉進(jìn)龍/汪皓

審校：任文科