近日,，接班人問題備受矚目,。無論是格力“小接班人”出走,，杉杉董事會“紛爭”,，還是京東CEO徐雷突然“退休”,，都表明中國領先企業(yè)在接班人安排方面問題頻發(fā),，普通公司的情況更是可想而知,。
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近日,，接班人問題備受矚目。
無論是格力“小接班人”出走,，杉杉董事會“紛爭”,，還是京東CEO徐雷突然“退休”，都表明中國領先企業(yè)在接班人安排方面問題頻發(fā),，普通公司的情況更是可想而知,。
從深層次看，接班人問題其實暴露的是中國公司的治理問題,。
伯克希爾“秘方”
恰巧,，剛剛結束的伯克希爾公司股東大會上，巴菲特也公布了自己的接班人組合——阿吉特·杰恩,、格雷格·阿貝爾,。
這是兩個大眾頗為陌生的名字，但如果你覺得他們是巴菲特剛剛選定的,，就大錯特錯了,。他們已在伯克希爾公司久經(jīng)考驗，至少在八年前,，即2015年,，巴菲特就已選定此二人，且在《致股東信》中公布了,。
2015年2月28日伯克希爾·哈撒韋《2014致股東信》的第39頁中,，一篇題為《過去與未來：副董事長致辭——查理·芒格對伯克希爾50年的評論》中寫道：
如果巴菲特即將卸任，他的接班人可不是什么“平庸之輩”,。我只說說兩位：阿吉特·杰恩,、格雷格·阿貝爾（就是前面提及的兩個名字）。兩人的能力久經(jīng)考驗,，業(yè)績有目共睹,；往小了說，實屬“世界一流”,，讓我說,，堪稱“世界頂尖”。在一些重要的方面,，與巴菲特相比,，每位都是更出色的高管。此外,，我相信任何一位都不會為別人的天價高薪所動,，離開伯克希爾。
為何巴菲特能如此胸有成竹地選定接班人,？這背后有什么秘訣,？
讓我們先來看看芒格親自的總結：
50年來，我親眼見證了伯克希爾在沃倫·巴菲特的領導下取得的非凡成就,。
公司創(chuàng)建之初,，巴菲特就制定了伯克希爾管理體系和政策（我們統(tǒng)稱為“伯克希爾體系”）。我們列舉部分特征：
一,、集團公司的絕大多數(shù)業(yè)務可以由旗下獨立的子公司經(jīng)營,，各子公司的首席執(zhí)行官(CEO)可以擁有極大的自主經(jīng)營權。
二,、集團公司總部可以僅有一個很簡單的辦公室,，只包括董事長、首席財務官和幾名助理,。助理主要負責協(xié)助首席財務官做審計,、內(nèi)控等事務。
三,、僅有以下少數(shù)事務會由伯克希爾的董事長親自掌管（筆者注：僅此8條）：
(1) 負責伯克希爾幾乎全部的證券投資,，這些投資通常通過旗下的保險公司開展。
(2) 決定所有重要子公司CEO的人選及薪酬,，并請每位CEO私下推薦一名接班人,，以備不時之需。
(3) 子公司提升競爭優(yōu)勢后所產(chǎn)生的多余現(xiàn)金由他（巴菲特）負責部署投資,。理想的部署是用現(xiàn)金去收購新的子公司,。
(4) 對任何子公司CEO的見面請求，基本做到有求必應,；但幾乎不會主動約見,。
(5) 每年從一個被動股東的角度出發(fā)，撰寫一封篇幅較長,、邏輯縝密,、實用的致股東信，放在年報里同時發(fā)布,；并在股東大會上花上幾個小時親自解答股東的提問,。
(6) 無論在任上還是任下，要在長期有利于客戶,、股東及其他利益相關者的企業(yè)文化中,，努力成為典范，且這一文化不受其任期影響,。
(7) 首要任務是抽出較多的時間,，投入到安靜的閱讀及思考中，尤其是在必學的領域,，做到活到老學到老,。
(8) 還要投入大量的時間,，飽含熱情地賞識他人所取得的成就。
伯克希爾哈撒韋一共有70個業(yè)務子公司,，36萬名員工,。但是，在伯克希爾的總部一共只有不足30名員工,，包括巴菲特的長期秘書,。這70個業(yè)務子公司，分布全美各地,，各自有一個CEO,，這些人都直接向巴菲特匯報工作。
巴菲特對這70位CEO絕對放權,，一個都不參與管理,，也從不去各個子公司實地考察。他的原則是：既然他選擇了這些經(jīng)理人,，就由他們決策,。每年見一次，每個月定期文字匯報就可以,，他本人去現(xiàn)場視察也毫無幫助,。
巴菲特奉行極簡和分權的管理風格，他認為最有效,、成果最佳的運營方式,，往往是讓高水平的人在不受約束的情況下工作?！安皇芗s束的工作”,，那就要求這人首先得誠信正直。
巴菲特選股,、做價值投資的背后,，其實是選企業(yè)，而選企業(yè)的背后是選人,。巴菲特以及伯克希爾.哈撒韋的成功,，很大程度上歸功于選人用人。
“競爭優(yōu)勢始于你聘用誰”
關于是否讓二代接班的問題上,，從巴菲特的兒子彼得在《父親巴菲特教我的事》一書中我們可以看出,，股神巴菲特應該從最初就否定了此事。他認為：家庭給了“富二代”豪華的環(huán)境,，貧乏的人生,，他們不是生來嘴里就有金湯匙，而是生來背上就插著金匕首”。因此,，沃倫·巴菲特只給了彼得9萬美元,，并沒有考慮過兒子接班。
早在1998年,，巴菲特給佛羅里達大學MBA上過一堂商業(yè)課,。他告訴同學們：競爭優(yōu)勢始于你聘用誰,。
在千萬名候選人中選接班人,，還是在僅有的幾個孩子中選接班人？孰優(yōu)孰劣,，這是一道幼兒園數(shù)學題,。
評估求職者時，巴菲特會尋找三種特質：誠信（Integrity）,、智慧（Intelligence）,、活力（Energy），三者兼具才是一次極棒的招聘（a great hire）,。
這三點用人原則是不能含糊的,，而誠信是前提，優(yōu)先于所有技能和特質（包括智商?。?。他說：
如果候選人不具備第一點（Integrity），而具備后兩點（Intelligence,、Energy）,，你的好日子就到頭了（英文原文：If they don't have the first, the latter two will kill you）。如果你得到了一個缺乏誠信正直的人,，最好他們既懶惰又愚蠢,。
巴菲特堅持：員工犯錯誤可以，但是一旦是人品問題影響公司的名譽,，他將會殘酷無情,。遇到不誠信的事，巴菲特毫不留情,，他常說：“如果你在廚房發(fā)現(xiàn)了蟑螂,，那就意味著絕對不止一只?！?/p>
看一個人是否誠信,，尚且需要時間去驗證，看一個人是否具備足夠智慧去領導一個組織,，就需要更長時間了,。如果不是通過長期觀察和試煉，輕易“點”一個年輕人或隨意選一個接班人，簡直就像算卦人“相面”,，和老虎機上賭博無異,。
巴菲特很善長給予信任，但他并不輕信,，他說：信任,，但要去驗證。
巴菲特告誡大家：誠信,，對于建立高度信任的團隊來說,，沒有討價還價的余地。在面試頂級員工時,，永遠不要忽略這個特質,。
“讓優(yōu)秀球員打滿全場”
依照上述三點用人原則，巴菲特一旦選擇了一位CEO,，基本一用就是幾十年,。因為巴菲特知道，商業(yè)敏銳度必須靠時間來培養(yǎng),，根本無法輕易地傳授給年輕人,。
巴菲特將籃球名帥約翰·伍登的制勝法，應用到了接班人選擇上,。
伍登曾是世界上最優(yōu)秀的籃球教練,，他的秘訣之一是采用“非平等主義”的方法。這一招讓伍登比從前贏得了更多比賽,。
伍登布陣的比賽幾乎都是由水平較高的七名球員在打,。這七人獨享了所有的比賽時間，本就水平高的球員學到了更多,，進步更快,。伍登直接對其余五個水平較低的球員說：“你們不會得到上場的時間——你們是陪練?！?
巴菲特認為,，生活就像比賽，也充滿了競爭,。他要讓那些最有能力和最愿意成為“學習機器”的人發(fā)揮最大的作用,。正如沒人愿意在50個輪流做手術的醫(yī)生中抓鬮抽一個來給自己的孩子做腦外科手術，巴菲特也不希望讓隨意選擇的接班人來接管伯克希爾·哈撒韋,，他要讓最好的“球員”打很長時間的比賽,。
巴菲特將伍登制勝法運用得更加出神入化。他還在CEO層面創(chuàng)造強有力的“伍登效應”,，將權力和權威集中交給屈指可數(shù)的CEO,，讓他們長期掌管重要的子公司,，這些CEO的素質能力和子公司業(yè)績都得到了更快更大的提高。
巴菲特選人和選股,，其實邏輯是完全一致的：一般不出手,，一旦出手后輕易不換手。巴菲特將精力高度聚焦于少數(shù)活動（投資和選人都如此）,，然后堅持不懈,，產(chǎn)生了巨大的“l(fā)ollapalooza效應”。
這是芒格發(fā)明的一個詞,?！發(fā)ollapalooza效應”是指兩種、三種或四種以上的力量,，共同作用于同一方向,，你得到的通常不僅是幾種力量之和,。就像物理學里面的“臨界質量”（critical mass）,，當達到一定程度的質量，就能引發(fā)核爆炸,。相反,，如果沒有達到那種質量，將什么也得不到,。
40年前,，有道高考命題作文（見下圖），道理本是個“常識”,，似乎無人不懂,。但在生活中，這樣的“常識”其實成了“非常識”,，“挖井人”比比皆是,。（財富中文網(wǎng)）
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