近日，接班人問題備受矚目,。無論是格力“小接班人”出走,，杉杉董事會“紛爭”，還是京東CEO徐雷突然“退休”,，都表明中國領(lǐng)先企業(yè)在接班人安排方面問題頻發(fā),，普通公司的情況更是可想而知。
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近日,，接班人問題備受矚目,。
無論是格力“小接班人”出走，杉杉董事會“紛爭”,，還是京東CEO徐雷突然“退休”,，都表明中國領(lǐng)先企業(yè)在接班人安排方面問題頻發(fā)，普通公司的情況更是可想而知,。
從深層次看,，接班人問題其實(shí)暴露的是中國公司的治理問題。
伯克希爾“秘方”
恰巧,，剛剛結(jié)束的伯克希爾公司股東大會上,，巴菲特也公布了自己的接班人組合——阿吉特·杰恩、格雷格·阿貝爾,。
這是兩個大眾頗為陌生的名字,，但如果你覺得他們是巴菲特剛剛選定的，就大錯特錯了,。他們已在伯克希爾公司久經(jīng)考驗(yàn),，至少在八年前，即2015年，巴菲特就已選定此二人,，且在《致股東信》中公布了,。
2015年2月28日伯克希爾·哈撒韋《2014致股東信》的第39頁中，一篇題為《過去與未來：副董事長致辭——查理·芒格對伯克希爾50年的評論》中寫道：
如果巴菲特即將卸任,，他的接班人可不是什么“平庸之輩”,。我只說說兩位：阿吉特·杰恩、格雷格·阿貝爾（就是前面提及的兩個名字）,。兩人的能力久經(jīng)考驗(yàn),，業(yè)績有目共睹；往小了說,，實(shí)屬“世界一流”,，讓我說，堪稱“世界頂尖”,。在一些重要的方面,，與巴菲特相比，每位都是更出色的高管,。此外,，我相信任何一位都不會為別人的天價高薪所動，離開伯克希爾,。
為何巴菲特能如此胸有成竹地選定接班人,？這背后有什么秘訣？
讓我們先來看看芒格親自的總結(jié)：
50年來,，我親眼見證了伯克希爾在沃倫·巴菲特的領(lǐng)導(dǎo)下取得的非凡成就,。
公司創(chuàng)建之初，巴菲特就制定了伯克希爾管理體系和政策（我們統(tǒng)稱為“伯克希爾體系”）,。我們列舉部分特征：
一,、集團(tuán)公司的絕大多數(shù)業(yè)務(wù)可以由旗下獨(dú)立的子公司經(jīng)營，各子公司的首席執(zhí)行官(CEO)可以擁有極大的自主經(jīng)營權(quán),。
二,、集團(tuán)公司總部可以僅有一個很簡單的辦公室，只包括董事長,、首席財務(wù)官和幾名助理,。助理主要負(fù)責(zé)協(xié)助首席財務(wù)官做審計、內(nèi)控等事務(wù),。
三,、僅有以下少數(shù)事務(wù)會由伯克希爾的董事長親自掌管（筆者注：僅此8條）：
(1) 負(fù)責(zé)伯克希爾幾乎全部的證券投資，這些投資通常通過旗下的保險公司開展,。
(2) 決定所有重要子公司CEO的人選及薪酬,，并請每位CEO私下推薦一名接班人,，以備不時之需。
(3) 子公司提升競爭優(yōu)勢后所產(chǎn)生的多余現(xiàn)金由他（巴菲特）負(fù)責(zé)部署投資,。理想的部署是用現(xiàn)金去收購新的子公司,。
(4) 對任何子公司CEO的見面請求，基本做到有求必應(yīng),；但幾乎不會主動約見,。
(5) 每年從一個被動股東的角度出發(fā)，撰寫一封篇幅較長,、邏輯縝密、實(shí)用的致股東信,，放在年報里同時發(fā)布,；并在股東大會上花上幾個小時親自解答股東的提問。
(6) 無論在任上還是任下,，要在長期有利于客戶,、股東及其他利益相關(guān)者的企業(yè)文化中，努力成為典范,，且這一文化不受其任期影響,。
(7) 首要任務(wù)是抽出較多的時間，投入到安靜的閱讀及思考中,，尤其是在必學(xué)的領(lǐng)域,，做到活到老學(xué)到老。
(8) 還要投入大量的時間,，飽含熱情地賞識他人所取得的成就,。
伯克希爾哈撒韋一共有70個業(yè)務(wù)子公司，36萬名員工,。但是,，在伯克希爾的總部一共只有不足30名員工，包括巴菲特的長期秘書,。這70個業(yè)務(wù)子公司,，分布全美各地，各自有一個CEO,，這些人都直接向巴菲特匯報工作,。
巴菲特對這70位CEO絕對放權(quán)，一個都不參與管理,，也從不去各個子公司實(shí)地考察,。他的原則是：既然他選擇了這些經(jīng)理人，就由他們決策,。每年見一次,，每個月定期文字匯報就可以,，他本人去現(xiàn)場視察也毫無幫助。
巴菲特奉行極簡和分權(quán)的管理風(fēng)格,，他認(rèn)為最有效,、成果最佳的運(yùn)營方式，往往是讓高水平的人在不受約束的情況下工作,?！安皇芗s束的工作”，那就要求這人首先得誠信正直,。
巴菲特選股,、做價值投資的背后，其實(shí)是選企業(yè),，而選企業(yè)的背后是選人,。巴菲特以及伯克希爾.哈撒韋的成功，很大程度上歸功于選人用人,。
“競爭優(yōu)勢始于你聘用誰”
關(guān)于是否讓二代接班的問題上,，從巴菲特的兒子彼得在《父親巴菲特教我的事》一書中我們可以看出，股神巴菲特應(yīng)該從最初就否定了此事,。他認(rèn)為：家庭給了“富二代”豪華的環(huán)境,，貧乏的人生，他們不是生來嘴里就有金湯匙,，而是生來背上就插著金匕首”,。因此，沃倫·巴菲特只給了彼得9萬美元,，并沒有考慮過兒子接班,。
早在1998年，巴菲特給佛羅里達(dá)大學(xué)MBA上過一堂商業(yè)課,。他告訴同學(xué)們：競爭優(yōu)勢始于你聘用誰,。
在千萬名候選人中選接班人，還是在僅有的幾個孩子中選接班人,？孰優(yōu)孰劣,，這是一道幼兒園數(shù)學(xué)題。
評估求職者時,，巴菲特會尋找三種特質(zhì)：誠信（Integrity）,、智慧（Intelligence）、活力（Energy）,，三者兼具才是一次極棒的招聘（a great hire）,。
這三點(diǎn)用人原則是不能含糊的，而誠信是前提,，優(yōu)先于所有技能和特質(zhì)（包括智商?。?。他說：
如果候選人不具備第一點(diǎn)（Integrity），而具備后兩點(diǎn)（Intelligence,、Energy）,，你的好日子就到頭了（英文原文：If they don't have the first, the latter two will kill you）。如果你得到了一個缺乏誠信正直的人,，最好他們既懶惰又愚蠢,。
巴菲特堅持：員工犯錯誤可以，但是一旦是人品問題影響公司的名譽(yù),，他將會殘酷無情,。遇到不誠信的事，巴菲特毫不留情,，他常說：“如果你在廚房發(fā)現(xiàn)了蟑螂,，那就意味著絕對不止一只?！?/p>
看一個人是否誠信，尚且需要時間去驗(yàn)證,，看一個人是否具備足夠智慧去領(lǐng)導(dǎo)一個組織,，就需要更長時間了。如果不是通過長期觀察和試煉,，輕易“點(diǎn)”一個年輕人或隨意選一個接班人,，簡直就像算卦人“相面”，和老虎機(jī)上賭博無異,。
巴菲特很善長給予信任,，但他并不輕信，他說：信任,，但要去驗(yàn)證,。
巴菲特告誡大家：誠信，對于建立高度信任的團(tuán)隊(duì)來說,，沒有討價還價的余地,。在面試頂級員工時，永遠(yuǎn)不要忽略這個特質(zhì),。
“讓優(yōu)秀球員打滿全場”
依照上述三點(diǎn)用人原則,，巴菲特一旦選擇了一位CEO，基本一用就是幾十年,。因?yàn)榘头铺刂?，商業(yè)敏銳度必須靠時間來培養(yǎng)，根本無法輕易地傳授給年輕人,。
巴菲特將籃球名帥約翰·伍登的制勝法,，應(yīng)用到了接班人選擇上,。
伍登曾是世界上最優(yōu)秀的籃球教練，他的秘訣之一是采用“非平等主義”的方法,。這一招讓伍登比從前贏得了更多比賽,。
伍登布陣的比賽幾乎都是由水平較高的七名球員在打。這七人獨(dú)享了所有的比賽時間,，本就水平高的球員學(xué)到了更多,，進(jìn)步更快。伍登直接對其余五個水平較低的球員說：“你們不會得到上場的時間——你們是陪練,?！?
巴菲特認(rèn)為，生活就像比賽,，也充滿了競爭,。他要讓那些最有能力和最愿意成為“學(xué)習(xí)機(jī)器”的人發(fā)揮最大的作用。正如沒人愿意在50個輪流做手術(shù)的醫(yī)生中抓鬮抽一個來給自己的孩子做腦外科手術(shù),，巴菲特也不希望讓隨意選擇的接班人來接管伯克希爾·哈撒韋,，他要讓最好的“球員”打很長時間的比賽。
巴菲特將伍登制勝法運(yùn)用得更加出神入化,。他還在CEO層面創(chuàng)造強(qiáng)有力的“伍登效應(yīng)”,，將權(quán)力和權(quán)威集中交給屈指可數(shù)的CEO，讓他們長期掌管重要的子公司,，這些CEO的素質(zhì)能力和子公司業(yè)績都得到了更快更大的提高,。
巴菲特選人和選股，其實(shí)邏輯是完全一致的：一般不出手,，一旦出手后輕易不換手,。巴菲特將精力高度聚焦于少數(shù)活動（投資和選人都如此），然后堅持不懈,，產(chǎn)生了巨大的“l(fā)ollapalooza效應(yīng)”,。
這是芒格發(fā)明的一個詞?！發(fā)ollapalooza效應(yīng)”是指兩種,、三種或四種以上的力量，共同作用于同一方向,，你得到的通常不僅是幾種力量之和,。就像物理學(xué)里面的“臨界質(zhì)量”（critical mass），當(dāng)達(dá)到一定程度的質(zhì)量,，就能引發(fā)核爆炸,。相反，如果沒有達(dá)到那種質(zhì)量,，將什么也得不到,。
40年前,，有道高考命題作文（見下圖），道理本是個“常識”,，似乎無人不懂,。但在生活中，這樣的“常識”其實(shí)成了“非常識”,，“挖井人”比比皆是,。（財富中文網(wǎng)）
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