老板，你究竟要什么,？
????小結(jié)一下,，盡管老板要的東西與職業(yè)經(jīng)理人要的有所不同，但就其“貪婪”程度而言毫不遜色,。而且,，由于老板要的“感覺”與職業(yè)經(jīng)理人要的相比，更趨于隱蔽或更“不上臺(tái)面”,，因而對人對己都更具有某種意義上的欺騙性,。但愿處于“博弈”雙方的老板和經(jīng)理人都能增強(qiáng)自我意識(shí)和對對方的理解,，學(xué)會(huì)從對方的角度考慮問題。此乃包括老板和經(jīng)理人在內(nèi)的全體員工之大幸,，也是企業(yè)健康發(fā)展之必需,。
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哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)
????1992 年初,，卡普蘭（Kaplan）和諾頓（Norton）將平衡計(jì)分卡的研究成果在《哈佛商業(yè)評論》上進(jìn)行了總結(jié),。這是他們公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文，名為《平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)績效指標(biāo)》,。文中,，兩位作者指出財(cái)務(wù)績效只是公司總體績效的一個(gè)部分，應(yīng)該尋求其他三個(gè)非財(cái)務(wù)維度來平衡公司的財(cái)務(wù)維度,，這三個(gè)非財(cái)務(wù)維度分別是客戶,、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與發(fā)展。企業(yè)的經(jīng)營就像睡蓮,，財(cái)務(wù)的收益就像浮在水面上的花,，引人關(guān)注，但其水面以下的根系才是花朵嬌美的秘密：唯有學(xué)習(xí)與發(fā)展才能驅(qū)動(dòng)卓越的運(yùn)營,，唯有卓越的運(yùn)營才能驅(qū)動(dòng)客戶滿意,，唯有客戶滿意才能給企業(yè)帶來卓越的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。
????平衡計(jì)分卡所體現(xiàn)出的哲學(xué),，正在于“平衡”二字,。它反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡,，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡,，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡,，管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面,。所以，它能反映組織綜合經(jīng)營狀況,，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善,，利于組織長期發(fā)展。組織愿景的達(dá)成,，要考核多方面的指標(biāo),，這幾個(gè)方面不可偏廢。一些企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)短期的財(cái)務(wù)目標(biāo),，很可能會(huì)過快地耗盡客戶資源,，致使運(yùn)營系統(tǒng)崩潰、人才大量流失,，長期目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn),。
????密歇根大學(xué)的教授達(dá)夫·烏爾利希（Dave Ulrich）等人將平衡計(jì)分卡對于業(yè)績的平衡觀應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)力有效性的研究之中,。1999 年，他與杰克·曾格爾（Jack Zenger）和諾爾姆·斯莫爾伍德（Norm Smallwood）共同撰寫了《績效導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力》（Results-Based Leadership）,，認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)力不僅來自領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì),，還取決于領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠做出績效，即績效導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力公式：
????有效的領(lǐng)導(dǎo)能力 = 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)（Attribute）× 績效
????他們認(rèn)為,，管理者的注意力要從傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力投入轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)力輸出,，即從領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績上。他們繼承平衡計(jì)分卡的理念,，認(rèn)為應(yīng)該從以下四個(gè)方面衡量領(lǐng)導(dǎo)者的績效：員工績效,、組織績效、客戶績效和投資者績效,。每個(gè)領(lǐng)域都要有自己的重點(diǎn)和目標(biāo),。舉例來講，針對員工,，要發(fā)展組織的人力資產(chǎn),，培育員工的忠誠度；針對顧客,，要滿足所需,，為其提供增值服務(wù)；針對組織,，要?jiǎng)?chuàng)造和培育組織的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力,；針對投資者，要在發(fā)展壯大企業(yè)的同時(shí),，盡可能節(jié)約縮減成本,。
????公司往往會(huì)依據(jù)自己的成功經(jīng)驗(yàn)來要求領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)整耗費(fèi)在這四個(gè)方面的精力。麥肯錫是一家管理咨詢公司,，它指導(dǎo)新來的咨詢顧問首先將注意力放在顧客身上,，其次是員工，然后才是投資者,。麥肯錫堅(jiān)持顧客績效至上,。但是，如果它的領(lǐng)導(dǎo)者做出的行為和決策上不能吸引和保持人才（員工績效）,，或者不能變革,、學(xué)習(xí)和創(chuàng)造新事物（組織績效），或者使它的合作伙伴每年不能得到豐厚的紅利（投資者績效）,，那么,，麥肯錫的發(fā)展也會(huì)出現(xiàn)問題。
????曾將西爾斯公司（Sears）從生死邊緣拉回來的 CEO 亞瑟·馬丁尼茲（Arthur Martinez）偏好另外一種均衡,。他把員工放在第一位,，客戶第二位，投資者第三位,。他相信,，提高員工的士氣，能增加客戶的滿意度,，而這往往能轉(zhuǎn)化為利潤,。與其他競爭對手相比，西爾斯公司的領(lǐng)導(dǎo)者在不忽略客戶和投資者績效的基礎(chǔ)上,，在員工績效上分配了更多的時(shí)間和精力,。
????平衡的績效觀并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者要強(qiáng)調(diào)對等的績效,。任何打算完全平等地強(qiáng)調(diào)這四個(gè)績效領(lǐng)域的企圖,，都是不可行的。在動(dòng)態(tài)的經(jīng)營環(huán)境中,，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者更善于決定四類績效中的哪一類或幾類最需要關(guān)注,，以及哪些最不用關(guān)注。這種選擇必須與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,。如果績效代表的是一個(gè)組織的最終成績,，那么戰(zhàn)略的界定就是競技場，它比的不僅是智慧,，還有老板們的眼界和心胸,。
????資料來源：趙實(shí)，凱洛格咨詢——哈佛商學(xué)在線中國的獨(dú)家合作伙伴,，根據(jù)哈佛商學(xué)在線相關(guān)課程改編
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