老板能力差，企業(yè)多元化
????按照8年來的“慣例”,，接手一家企業(yè)的“老大”作為服務(wù)對象后，我的第一件事,，便是去觀察他的高層月度或季度例會（要想真實(shí)和快速地了解一位老板的特點(diǎn)和一家公司的文化,，沒有比旁聽他主持的會議更有效的手段了）。此刻,，盡管是第一次參會,，我看到的情景卻再熟悉不過：黑壓壓的一桌高管，正襟危坐,；但透過其臉部表情,，你可以發(fā)現(xiàn)大家都心不在焉，“身在曹營心在漢”或許是對他們最好的描述,。整個會議中真正“上心”的,，自始至終只有三個人：發(fā)言者、記錄者和老板,。Why,？因?yàn)槟阒v的我聽不懂，我講的又和他沒關(guān)系,。Why,？都是“多元化”惹的禍！盡管處于珠三角的這家集團(tuán)公司去年銷售額還不到80個億,，卻已經(jīng)橫跨了家電,、能源,、房地產(chǎn),、投資等好幾個領(lǐng)域，互相之間毫無關(guān)聯(lián),，高管們感覺“隔行如隔山”,。會后與老板私下溝通時，我單刀直入：“你一定注意到,，80%以上的會議時間里,，80%以上的高管都在走神。這樣的會,，為什么還要開,？”老板的回答也干脆：“不定期開這樣的會，各下屬企業(yè)的高管怎么能感覺到他們都屬于這家公司？”我追問：“既然同屬一家公司,，為什么他們各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)竟然如此互不相關(guān),？”老板一時語塞。長話短說,，兩個小時交談下來,，我意識到，這家多元化的公司,，只不過是無數(shù)家中國企業(yè)中的“又一個”,。要是你問我中國企業(yè)搞多元化的為什么那么多，我的回答一句話：老板能力差,，企業(yè)才多元化,！
????首先，老板抵御誘惑的能力差,。改革開放以來中國企業(yè)周圍的各種商業(yè)機(jī)會之多,，可謂舉世無雙；風(fēng)景旖旎,、秀色可餐,。日本著名管理學(xué)家大前研一多年前在對中國沿海地區(qū)考察后就曾說過：“我對中國企業(yè)家唯一的擔(dān)心不是機(jī)會缺乏，而是機(jī)會太多,?！苯?jīng)不住市場機(jī)會誘惑的企業(yè)家們這些年紛紛陷入多元化的圈套，在多元化得手后洋洋自得,、沒有多久就被市場大潮無情吞噬的案例舉不勝舉,。眾多已經(jīng)成為先烈和正在逐漸衰落的企業(yè)其實(shí)并不是被外界逼死的，而是被形形色色的誘惑戕害的,。換句話說,，上規(guī)模的企業(yè)中，很少有被餓死的,，大多是被撐死的,。
????早期案例中最有名的莫過于史玉柱。當(dāng)年的“巨人”史玉柱,，滿懷雄心壯志,，從巨人漢卡開始，迅速發(fā)展到巨人電腦,、財務(wù)軟件,、生物工程等，甚至還涉足服裝和化妝品,。最后,，為了建成中國第一高樓,，為所在城市爭光，慘敗在巨人大廈這棟中國最出名的爛尾樓上,。
????最好的對比,，則是同期的王石。王石從做飼料起家,，之后逐漸涉足零售,、廣告、貨運(yùn)甚至家電,、影視等10多個行業(yè),，被人稱為“金手指”，那意思就是王石能夠點(diǎn)石成金,，做什么都賺錢,。難能可貴的是，王石并沒有被短暫的成功沖昏頭腦,，他從國外企業(yè)的發(fā)展趨勢上預(yù)見萬科多元化的潛在危險,，堅持不懈地做了8年“減法”，直至最后把除了房地產(chǎn)以外的所有行業(yè)都砍掉了,?；厥淄拢跏J(rèn)為“金手指”固然風(fēng)光,，但要想讓企業(yè)變得最大最強(qiáng),，則必須抵御誘惑，忍痛“斷臂”,，走專業(yè)化之路,。
????在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境里，商機(jī)是觸動企業(yè)家們最敏感神經(jīng)的那根弦,。他們發(fā)現(xiàn)市場上有商機(jī)而不去把它抓來放在自己手里,，心里往往就如同被貓抓一般的難受。從這個意義上來說,，企業(yè)家都是“貪婪”的,。我的一位服務(wù)對象，就曾經(jīng)當(dāng)著我的面大聲責(zé)怪他的眾多高管：“現(xiàn)在中國遍地都是黃金,，為什么你們就不動心,，就不去撿呢？,！”（他后來悄悄地接受了我的建議，把“遍地的黃金”改成“滿江的河豚魚”了,。）今天對老板們來說,，投機(jī)似乎比投資容易,，做一個“再干點(diǎn)什么”的決定，也遠(yuǎn)比做一個“砍掉點(diǎn)什么”的決定容易,。只要看看身邊有多少企業(yè)前幾年進(jìn)入了房地產(chǎn),，多少企業(yè)這幾年從事了私募、風(fēng)投,，你就明白中國企業(yè)家周圍的誘惑有多大,，而他們抵御誘惑的本領(lǐng)有多弱了。仔細(xì)考察下來,，為了企業(yè)的基業(yè)長青和可持續(xù)發(fā)展,，能自覺克服“貪婪天性”、堅決抵制各種誘惑,、聚精會神專注于打造自己企業(yè)核心競爭力的企業(yè)家,，還真是不多。實(shí)際上很多時候,，一家企業(yè)的持續(xù)發(fā)展還真不是由于“全軍將士浴血拼搏”所致,，而是抵制誘惑、控制風(fēng)險的結(jié)果,。
????多元化的誘惑不僅來自市場,，也可能源于政府。在中國當(dāng)下的政企生態(tài)環(huán)境中,，企業(yè)往往要分擔(dān)政府發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)的重任,。地方政府在“GDP主義”的指導(dǎo)下，往往會在政策,、土地,、融資等方面給企業(yè)不少“奶酪”?！昂r的后代們”對這種特殊形式的誘惑往往先天就缺乏辨別力和免疫力,。當(dāng)年史玉柱建造巨人大廈時，最初的設(shè)計是18層樓,，后來不斷修訂,，最終改成72層樓并由此釀成悲劇，就是“自覺”被地方父母官“忽悠”的結(jié)果,。
????其次,，老板市場研究的能力差。更確切點(diǎn)說,，應(yīng)該是老板市場研究的意識差,。若僅僅是這方面的能力差，可以通過人才獵取,、“外腦”借用或信息購買等手段來彌補(bǔ),，但意識差,，就麻煩了。多元化的老板,，往往想當(dāng)然地認(rèn)為,，各行各業(yè)都一樣，各地各國也一樣,。我在這一行,、這一地區(qū)成功了，那在其它行當(dāng),、其它地區(qū)自然也應(yīng)該成功,。他們鮮有市場研究的意識，只信自己的“市場嗅覺”,。
????我的一位新客戶,，十年前曾準(zhǔn)備通過兼并購買的方式，進(jìn)入一個異地的新行業(yè),。他當(dāng)時聘請的幾位“外腦”,，分別從戰(zhàn)略、財務(wù)和人力資源的角度,，不是勸他“慎重”,，就是叫他“住手”?？扇藗兒芸彀l(fā)現(xiàn),，這些被請來做市場調(diào)研和盡職調(diào)查的專業(yè)人員，原來只是起裝飾作用的,，老板真正相信的,，只是自己“非凡的直覺”和“鋼鐵的意志”。結(jié)果,，新組成的雜牌部隊很快就潰不成軍,，歷經(jīng)十年才勉強(qiáng)恢復(fù)元?dú)狻?/p>
????最重要的，是老板自我認(rèn)知的能力差,。由于一時一事的成功,，很多老板就忘了自己有幾斤幾兩，以為大千世界中,，沒有自己不能做的事,。此時，企業(yè)走多元化之路,，似乎就是一件自然而又合理的事了,。回到史玉柱，在重起爐灶后,，他變成了江湖上“最膽小的資本家”,，同一時間,，只敢做一件事,。“專注莫如史玉柱”,，他的專注最后讓他獲得了最好的回報：腦白金和黃金搭檔包攬了國內(nèi)保健品銷售額的前兩名,，對銀行的投資獲利上百億元，《征途》則成為中國盈利最好的網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品,。他前幾年說過的一段話很有意思：“其實(shí)我很佩服陳天橋能同時掌控那么多產(chǎn)品,，他是個天才?？墒俏医?jīng)歷了那么沉痛的多元化慘敗,，只能聚焦再聚焦了，這樣的話失敗的概率就會少,，這是我的原則,。”看來,，專業(yè)化還是多元化,，表面上是戰(zhàn)略之爭，背后更深刻的,，可能還反映了企業(yè)一把手對自己能力的自我認(rèn)知,。
????再以王石為例。這些年因?yàn)楣ぷ髦?，我得以有機(jī)會近距離觀察他,。我發(fā)現(xiàn)王石比我了解的其他所有企業(yè)家都自信和堅定，就像他給中國移動做過的那個廣告,，簡單明了兩個字：“我能,！”然而，萬科之所以選擇專業(yè)化而放棄多元化,，是因?yàn)橥跏逍训匾庾R到自己和萬科并非無所不能,，而是能力有限。只有把有限的能力專注地投入某一項事業(yè)之中時,，企業(yè)才有持續(xù)發(fā)展并最終成功的可能,。基于這樣的認(rèn)識,，王石曾半開玩笑地宣稱：世界上最后一棟房子一定是萬科造的,。最近，據(jù)他自己所說，他已經(jīng)不止一次地告誡萬科管理團(tuán)隊,，一定要堅持走專業(yè)化之路,，假如他們今后要搞多元化，他會從棺材里伸出手來干擾他們,。
????無獨(dú)有偶,，我最近為美的的高管團(tuán)隊服務(wù)，在與方洪波談話時發(fā)現(xiàn),，美的差不多在同一時期,，也曾受到過多元化的誘惑。好在以何享健為首的美的團(tuán)隊迅速意識到了自己的能力極限,，及時做了戰(zhàn)略調(diào)整,，才沒有掉進(jìn)多元化的陷阱而不能自拔。而今天美的的變革與轉(zhuǎn)型,，方向明確,、步調(diào)一致，則是建立在對自己的優(yōu)勢和弱勢的清晰分析的基礎(chǔ)上的,。
????備注：因?yàn)槔习宓哪芰?qiáng)而導(dǎo)致企業(yè)多元化的案例,，理論上應(yīng)該有?？赡苁枪侣崖劵蚴沁\(yùn)氣不好,，我在8年的“總裁教練”實(shí)踐中，還沒有“零距離接觸”過這樣的老板,，因而不敢妄加評論,。
????哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)
????專業(yè)化還是多元化？這的確是個問題,。專業(yè)化經(jīng)營造就了商業(yè)零售帝國沃爾瑪,、世界級集裝箱制造企業(yè)中集集團(tuán)、掌握核心科技的空調(diào)制造商格力電器,。同時,，如果沒有多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，諾基亞可能只是一家紙漿公司,，3M也可能只是一家金屬礦產(chǎn)品公司,，GE可能也只是一家家用電器公司。這些案例似乎表明,，專業(yè)化與多元化,，都能成就一家公司。但有一個不爭的事實(shí)是：能夠成功完成多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè),，在全球范圍內(nèi)屈指可數(shù),。更有意思的是，那些成功實(shí)現(xiàn)多元化的企業(yè)，它們往往都經(jīng)歷了專業(yè)化成熟發(fā)展的階段,。
????最早提出多元化戰(zhàn)略的是著名企業(yè)戰(zhàn)略管理家的安索夫,。多年后，哈佛大學(xué)戰(zhàn)略與競爭研究所的高級理事安妮塔·麥加恩,，在繼承邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略衣缽的基礎(chǔ)上,，進(jìn)一步提出產(chǎn)業(yè)演變的四種軌跡。她在《哈佛商業(yè)評論》的文章中指出,，除非你能夠了解整個產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)行怎樣的變革,，否則你就無法在組織內(nèi)部進(jìn)行睿智的投資,。她的研究表明,，企業(yè)在三種情境下最適合采取多元化戰(zhàn)略：
最新文章