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“扁平化管理催生高效和創(chuàng)新”——訪漢莎航空公司大中國區(qū)董事馮楚倫
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????問：部分中國本地的航空公司,，比如中國東方航空等，一直在集中化管理與扁平化管理之間掙扎,，進退兩難,。您能否介紹一下漢莎航空作為一家本地化的跨國公司是如何在扁平化管理上取得成功的？ ????答：這個問題一言難盡,，而且我無法評判其他的航空公司,。事實上，在亞太區(qū)的總部新加坡,，我們集合了很多中央職能,。在中國的總部上海，我們也有大量職能集中于此,。這樣一來,，在其余的管理區(qū)域內，我們就拋開了復雜的層級,，具有非常扁平的組織機構,。我們鼓勵員工自發(fā)性地做出不同層面的決定，并為每個人設定清晰的目標,，讓他們深諳自身的職責,。所以，在公司利益優(yōu)先的大前提下,，任何人在任何時候都清楚自己應該如何決策,。 ????正是這樣的開放管理，驅動我們一如既往地向正確的方向前行,。如果你能夠成功地把很多責任交給員工,，并給予他們決定權，你的組織機構就一定能夠得到“瘦身”,。舉個例子,，我們的銷售人員外出會見客戶，而客戶提出了很多具體的要求,。在會議中,，我們的銷售人員往往可以立刻做出決策，不用返回討論或是電話請示副總裁,。雖然也有客戶提出過高的需求,，無法立刻得到滿足，但現(xiàn)實中 80% 的情況我們都已經考慮到,，并且統(tǒng)一了直接答復的口徑,。這一切讓我們的客戶經理能力得到釋放，因為在職能框架內，他們可以更自由,、更充分地與客戶進行探討和溝通,。 ????問：在中國的海外航空公司中，漢莎航空具有最多的目的地城市,。您能否解釋一下漢莎選擇目的地城市的依據是什么,？ ????答：我們持續(xù)地研究市場，并觀察投資走向,，其中包括國外直接投資,，以及中國企業(yè)到歐洲發(fā)展的趨勢，這些都是潛在的商旅動向,。準確地講,，是我們的客戶告訴我們應該“飛”向哪里。 ????比如南京,，德國著名的化工企業(yè)巴斯夫就在那里投資,。此外，還有很多歐洲大型企業(yè)分布在那個地區(qū),，包括無錫和蘇州,。來此地的客戶一般都會到南京中轉，從歐洲飛到南京的時間比到上海浦東機場的時間還少一些,。大量的企業(yè)位于長三角地帶,，所以我們愿意成為開拓者，并且愿意承擔風險,。 ????問：在區(qū)域市場開拓和新市場需求發(fā)掘的背后,，漢莎航空有什么先進的商業(yè)管理工具嗎？ ????答：漢莎航空有一個專業(yè)團隊,，負責商業(yè)智能（Business Intelligence）應用,。在新加坡,，對亞太地區(qū)的大層面作出一種分析預測,。同時，在上海和北京也有分支,。由此,，我們可以搜集地方市場信息，并將其輸入商業(yè)智能數(shù)據庫,。然后,，我們在中國或是整個亞太區(qū)的范圍內進行數(shù)據挖掘和歸納總結，最后分析出航空公司正在做什么,、市場正在往什么方向發(fā)展,、有哪些公司在某一區(qū)域進行投資等信息，后者可能告訴我們有哪些潛在的新客戶。 ????我們必須分析市場,，并且迅速決策,。雖然我們相信航空業(yè)需求會緩慢恢復，但在樂觀的同時并不天真,?；謴瓦^程中，我們不敢奢望出現(xiàn)像 2007 年那樣大的需求增長,，但需求終究會恢復,。 ????問：與大多數(shù)對手不同的是，漢莎航空在中國有廣泛的業(yè)務線,。您能否解釋一下這些業(yè)務線對漢莎航空的整體業(yè)績有何幫助,？ ????答：我們從事飛機維修的合資企業(yè) AMECO 在北京已頗有聲望。但是,，我們每一個領域的公司都是獨立的,，擁有自己的決策權，他們對中國市場都有同樣的遠見,?？傮w上，我們在中國擁有 11,000 多名員工,，運作 28 個合資公司,，除了 AMECO，還涉及航空貨運,、航空餐飲,、咨詢等服務。應該說我們有很多條腿,，每條腿都代表一項服務,，并且相互支撐。中國的同行也知道漢莎航空不僅是一家航空公司,，它也為這個市場帶來了很多行業(yè)經驗和附加價值,。 ????問：說到企業(yè)社會責任的話題，有報道提到漢莎航空運營一批最省油的飛機,。除此以外,，你們還有其他的環(huán)保計劃嗎？ ????答：最有效減少碳蹤跡的方式就是采用新型飛機,，這些飛機耗油量更小,，能效更高。我們有一支更年輕,、更優(yōu)質的飛行團隊,，并花 160 億歐元預訂了 190 架能效方面表現(xiàn)優(yōu)秀的新飛機,。此外，漢莎還進行了大量技術細節(jié)上的處理,，比如清洗渦輪發(fā)動機,，讓它們運轉更加輕松穩(wěn)定，從而達到節(jié)省能源的目的,。 ????此外,，在中國政府的幫助下，更合理的飛行路線開放了,。這樣,，我們可以找到更短的飛行路徑，進一步節(jié)省不必要的油耗,。相比之下,，歐洲大陸的空域非常擁擠，有過多的航班和大量的航線管控,，所以我們不得不采用大量的等待航線（指飛機待降時在等待空域的飛行航線）,，這樣一來每天要多消耗上百萬升的航空煤油。 ????我們的新飛機降落時對機場附近住戶的噪音干擾將大大降低,。而在飛行業(yè)務之外,，連我們在法蘭克福落成的漢莎航空中心大廈也是“綠色”的，它只需消耗同等規(guī)模傳統(tǒng)建筑物消耗的能量的 1/3,。 ????問：漢莎航空總部和中國區(qū)員工的責任有何差別,？ ????答：我們總部和中國區(qū)同事并沒有本質的區(qū)別。但是,，總部的人員會把握更多的全球策略,，而我們則把這些策略指向本地的需求。新加坡或法蘭克福漢莎航空中心的同事會在市場營銷,、品牌建設等方面提出很多有創(chuàng)造力的想法,。在中國，我們不僅接受總部的指示,，還會通過商業(yè)智能等管理工具,，將本地需求的變化反饋給總部。所以,，兩邊不同的團隊需要不同的經驗和知識組合,。 ????問：中國和德國文化不同,，人們的性格也不同,。請問您是如何讓中國本地員工接受德國企業(yè)系統(tǒng)的管理方式的？ ????答：中國和德國的員工有很多共同的特質,。比如,，在工作和會面的準時性等細節(jié)上，我們都有共同的優(yōu)點。不同在于溝通方式：德國員工習慣于開放式的溝通,；相比之下,，中國員工和上級溝通時相對保守。我們試圖打破這種拘束,，因為只有讓中國員工言無不盡,，才能真正了解組織機構中亟待解決的問題。 ????由于需要開放,、民主的氣氛,，我們不斷鼓勵中國員工表達自己的想法。到現(xiàn)在,，信息傳遞已經很順暢,，有越來越多的中國員工進入了管理崗位。比如,，南京的主管就是一位來自北京的女士,。這當中，溝通能力和方式上的突破至關重要,。 ????問：在中國最大的管理挑戰(zhàn)是什么,？ ????答：來到中國以后，給我印象最深的是人們高漲的熱情和本地市場的迅速成長,。但是,，我們也經歷了危機，經歷了低迷期,。所以來到中國以后,，最大的管理挑戰(zhàn)就是必須把這種變化與同事們分享，讓他們理解為什么有時候歡欣鼓舞,，而有時候會局面突變,，轉眼我們又必須上街尋找客戶。 ????我之前在倫敦工作過一段時間,，也在新加坡負責過東南亞和太平洋地區(qū)的業(yè)務,。每個市場都有各自的特點。在中國,，我們的管理特點是團隊成員必須不停地改變各自的職責,，以應對持續(xù)變化的外部環(huán)境。到今天,，我們看到市場環(huán)境正在迅速變化,，我們必須迅速解讀外界環(huán)境中的變化因素。 ????有些時候,，我們?yōu)榱俗尶蛻舾吲d而想方設法為他們擠出座位,，而另一些時候,，又需要找到客戶來填補艙位，所以經常處于變動之中,。我個人的挑戰(zhàn)在于,，要能夠迅速地分析并發(fā)現(xiàn)變化，以預報市場走向,。 ????在中國,，北京、上海和香港的地區(qū)市場變化不盡相同,。香港作為一個金融中心的基礎非常雄厚,，這一點與北京、上海,、廣州或南京都不同,。所以，在分析中國市場全局時,，需要非常小心細致,。 ????漢莎航空公司（Lufthansa Group） ????總部：德國法蘭克福 ????銷售收入：364.02 億美元 ????《財富》世界 500 強排名：第 216 位 ????公司簡介：漢莎航空在全世界有員工 107,800 名。作為德國民航業(yè)的代表,，它是全球最大的航空公司之一,，以法蘭克福、慕尼黑和蘇黎世為核心,，運營超過 500 架飛機,，將乘客送往 250 個城市。漢莎航空擁有六個戰(zhàn)略服務領域：客運,、地勤,、飛機維修（MRO）、航空餐食,、旅游和 IT 服務,。 ????網址：www.lufthansa.com
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