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????公司有很強(qiáng)的創(chuàng)始人的文化,、激情，對公司的管理產(chǎn)生了哪些影響,？

????馬云曾經(jīng)是英語老師,。中國有許多企業(yè)創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來自校園，管理風(fēng)格校友化,，倡導(dǎo)民主,。創(chuàng)始人的風(fēng)格是無法回避的。如何來傳遞或者影響其他人,？并不是來了公司之后去適應(yīng)，而一定是有相當(dāng)多的人一開始就會喜歡這種文化,。文化如果是通過洗腦而被傳遞的,，一定在每次“洗”的過程中被稀釋。我們堅信很多人喜歡阿里巴巴,，心向往之,，保證了最早的文化沒有被稀釋。

????理想和激情,，不是為了上司滿意,，而是關(guān)乎工作開心。工程師,、銷售或者其他崗位的員工,，也許都是重復(fù)性的工作，（因此）工作的幸福感尤其可貴,。為助力更多中國的中小企業(yè)而努力,，為實(shí)現(xiàn)自己的夢想而努力，（這樣的）理想主義者的工作一定是開心的,。我們工程師的流失率只有3%~4%,。

????你們的愿景是做1,000萬家中小企業(yè)的平臺，如何從內(nèi)部來驅(qū)動,？

????跨國公司的戰(zhàn)略通常是增長驅(qū)動,，而阿里巴巴是愿景驅(qū)動的公司。以愿景驅(qū)動的戰(zhàn)略,，也許每年的增長并不重要,。我們不在意每個季度或者每個年度或者每三個年度的增長,。做正確的事情，增長是必然的,。

????全世界有上億的中小企業(yè),，中國有三四千萬的中小企業(yè)，我們可能無法解決所有的中小企業(yè)的問題,。目前,，我們只是解決了其中很小一部分的生存的問題。而未來的1,000萬,，是指能夠扎扎實(shí)實(shí)地解決這些企業(yè)生存,、成長和發(fā)展的問題。未來十年,，我們希望實(shí)實(shí)在在地實(shí)現(xiàn)“Work在阿里”,，中小企業(yè)的融資、培訓(xùn),、人才,、商機(jī)，所有的問題都在阿里巴巴上解決,。

????阿里巴巴的創(chuàng)新似乎同其他的互聯(lián)網(wǎng)公司不一樣,？

????阿里巴巴對創(chuàng)新的理解，就是不斷地滿足今天的客戶提出的意見（要求）,，不斷去解決他們的問題,，這就是創(chuàng)新。支付寶的產(chǎn)生,，源自于淘寶買賣雙方互相不信任,，無法產(chǎn)生交易；阿里軟件的產(chǎn)生,，源自于用戶對正版軟件的需求,。客戶推動的創(chuàng)新,，圍繞客戶解決問題,，這是最大的創(chuàng)新。

????聽取客戶的意見,，似乎每個公司都在講,。

????客戶第一是我們的價值觀，體現(xiàn)在商業(yè)模式中：一個是用戶體驗,，一個是客戶價值,。客戶價值來自于體驗,。因此,，我們的支付寶,、淘寶都保留了大量的免費(fèi)的功能，甚至永遠(yuǎn)是免費(fèi)的,。讓客戶來用,，才有可能提出意見。比如,，阿里融資通過6家銀行為中小企業(yè)提供了150多億的貸款,，但仍然是免費(fèi)的?；ヂ?lián)網(wǎng)的精神是開放和體驗,，這也是我們捕捉客戶需求的重要方式。

????所有的員工都會參與其中,。公司只有兩條制度會開除員工,，首先是違反客戶利益，其次是違反誠信,。在每一級員工的考核中,，業(yè)績數(shù)字只是表面，關(guān)鍵是數(shù)據(jù)背后的客戶體驗,，用戶體驗是決定性的考核指標(biāo),。

????管理者參與體驗，并不是我們確?？蛻趔w驗的方法，畢竟企業(yè)服務(wù)不可能通過個人來體驗,，而且許多人并沒有經(jīng)營過中小企業(yè),。我們的方法是與用戶保持最親密的接觸。高層員工堅持每年有一定的時間見客戶,，今年已經(jīng)有兩次,，每次有一天半到兩天的時間。九月的第一周,，我們所有的高層都會去義烏兩天,，同那里最典型的客戶去見面。每次戰(zhàn)略會議之前,，或者每次去分公司,，首先是見客戶，然后是見員工,，最后才和分公司總經(jīng)理談,。沒有前兩個見面，與分公司經(jīng)理只能談空洞的數(shù)字,。對于員工而言,，每天或者每周的晨會,，最先討論的話題肯定是客戶的抱怨。此外,，每個產(chǎn)品和服務(wù)都有相關(guān)的論壇,，有與用戶溝通的界面和渠道，聽取客戶的意見,。

????大淘寶會引爆阿里巴巴下一輪的增長點(diǎn)嗎,？

????外面有誤解。大淘寶不是阿里尋求機(jī)會的新增長點(diǎn),，而是阿里構(gòu)建新的商業(yè)文化,、新的商業(yè)理念和價值體系的最重要的東西。別人認(rèn)為是B2B2C,，但我們認(rèn)為是C2B2B2S,。未來真正解決中國問題的是小企業(yè)，小企業(yè)對抗大企業(yè)的法寶是個性化,，關(guān)鍵是抓客戶的需求,。

????沃爾瑪的模式是B2B2C，工廠到零售到消費(fèi)者,，前提是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化,，大批量的生產(chǎn)和銷售。但是,，阿里巴巴希望構(gòu)建一個不同的生態(tài)鏈,，用略高的價格為消費(fèi)者提供個性化的產(chǎn)品。如果消費(fèi)者先將需求告訴商家,，商家按需定制,，廠家柔性化的生產(chǎn)，將真正實(shí)現(xiàn)零庫存,，這將是多么環(huán)保的生態(tài)鏈,！

????戴爾是定制模式，換言之,，每個企業(yè)如何來學(xué)習(xí)戴爾呢,？通過阿里巴巴和淘寶的對接來實(shí)現(xiàn)。大淘寶在阿里集團(tuán)的定位是C,，阿里巴巴做的是B2B,，當(dāng)阿里巴巴跟淘寶對接，C2B2B才可以成型,，S是指我們與淘寶共同推動的服務(wù)提供商,，如物流、銀行,、保險等,，S是貫穿價值鏈?zhǔn)冀K的,。定制端的C即淘寶先去抓消費(fèi)者和需求，然后與B2B對接起來,，實(shí)現(xiàn)個性化的定制,。

????這種模式已經(jīng)成型了嗎？

????今天描述的C2B2B沒有完全實(shí)現(xiàn),，但每一塊都有成功的案例,。淘寶的數(shù)據(jù)魔方將消費(fèi)者的數(shù)據(jù)定時定點(diǎn)地告訴商家信息，商家以此數(shù)據(jù)對廠家進(jìn)行采購,，廠家再組織生產(chǎn),，供應(yīng)鏈流失的價值最少。中小企業(yè)過去是生產(chǎn)產(chǎn)品之后找訂單,，不知道產(chǎn)品是否有用,，但現(xiàn)在，有了訂單之后再生產(chǎn),。