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????公司有很強的創(chuàng)始人的文化、激情,，對公司的管理產(chǎn)生了哪些影響？

????馬云曾經(jīng)是英語老師,。中國有許多企業(yè)創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團隊來自校園,，管理風(fēng)格校友化,，倡導(dǎo)民主。創(chuàng)始人的風(fēng)格是無法回避的,。如何來傳遞或者影響其他人,？并不是來了公司之后去適應(yīng),，而一定是有相當(dāng)多的人一開始就會喜歡這種文化。文化如果是通過洗腦而被傳遞的,，一定在每次“洗”的過程中被稀釋,。我們堅信很多人喜歡阿里巴巴,，心向往之，保證了最早的文化沒有被稀釋,。

????理想和激情,，不是為了上司滿意,，而是關(guān)乎工作開心。工程師,、銷售或者其他崗位的員工,，也許都是重復(fù)性的工作,，（因此）工作的幸福感尤其可貴。為助力更多中國的中小企業(yè)而努力,，為實現(xiàn)自己的夢想而努力,，（這樣的）理想主義者的工作一定是開心的,。我們工程師的流失率只有3%~4%。

????你們的愿景是做1,000萬家中小企業(yè)的平臺,，如何從內(nèi)部來驅(qū)動,？

????跨國公司的戰(zhàn)略通常是增長驅(qū)動,，而阿里巴巴是愿景驅(qū)動的公司。以愿景驅(qū)動的戰(zhàn)略,，也許每年的增長并不重要。我們不在意每個季度或者每個年度或者每三個年度的增長,。做正確的事情,，增長是必然的,。

????全世界有上億的中小企業(yè)，中國有三四千萬的中小企業(yè),，我們可能無法解決所有的中小企業(yè)的問題,。目前,，我們只是解決了其中很小一部分的生存的問題。而未來的1,000萬,，是指能夠扎扎實實地解決這些企業(yè)生存,、成長和發(fā)展的問題。未來十年,，我們希望實實在在地實現(xiàn)“Work在阿里”,，中小企業(yè)的融資、培訓(xùn),、人才、商機,，所有的問題都在阿里巴巴上解決,。

????阿里巴巴的創(chuàng)新似乎同其他的互聯(lián)網(wǎng)公司不一樣,？

????阿里巴巴對創(chuàng)新的理解，就是不斷地滿足今天的客戶提出的意見（要求）,，不斷去解決他們的問題,，這就是創(chuàng)新,。支付寶的產(chǎn)生，源自于淘寶買賣雙方互相不信任,，無法產(chǎn)生交易,；阿里軟件的產(chǎn)生,，源自于用戶對正版軟件的需求?？蛻敉苿拥膭?chuàng)新,，圍繞客戶解決問題,，這是最大的創(chuàng)新。

????聽取客戶的意見,，似乎每個公司都在講,。

????客戶第一是我們的價值觀,，體現(xiàn)在商業(yè)模式中：一個是用戶體驗，一個是客戶價值,?？蛻魞r值來自于體驗。因此,，我們的支付寶,、淘寶都保留了大量的免費的功能,，甚至永遠是免費的,。讓客戶來用，才有可能提出意見,。比如,，阿里融資通過6家銀行為中小企業(yè)提供了150多億的貸款,，但仍然是免費的?；ヂ?lián)網(wǎng)的精神是開放和體驗,，這也是我們捕捉客戶需求的重要方式,。

????所有的員工都會參與其中。公司只有兩條制度會開除員工,，首先是違反客戶利益,，其次是違反誠信,。在每一級員工的考核中，業(yè)績數(shù)字只是表面,，關(guān)鍵是數(shù)據(jù)背后的客戶體驗,，用戶體驗是決定性的考核指標(biāo),。

????管理者參與體驗，并不是我們確?？蛻趔w驗的方法,，畢竟企業(yè)服務(wù)不可能通過個人來體驗,，而且許多人并沒有經(jīng)營過中小企業(yè),。我們的方法是與用戶保持最親密的接觸。高層員工堅持每年有一定的時間見客戶,，今年已經(jīng)有兩次，每次有一天半到兩天的時間,。九月的第一周,，我們所有的高層都會去義烏兩天，同那里最典型的客戶去見面,。每次戰(zhàn)略會議之前，或者每次去分公司,，首先是見客戶,，然后是見員工,，最后才和分公司總經(jīng)理談。沒有前兩個見面,，與分公司經(jīng)理只能談空洞的數(shù)字,。對于員工而言,，每天或者每周的晨會，最先討論的話題肯定是客戶的抱怨,。此外,，每個產(chǎn)品和服務(wù)都有相關(guān)的論壇,，有與用戶溝通的界面和渠道，聽取客戶的意見,。

????大淘寶會引爆阿里巴巴下一輪的增長點嗎,？

????外面有誤解,。大淘寶不是阿里尋求機會的新增長點，而是阿里構(gòu)建新的商業(yè)文化,、新的商業(yè)理念和價值體系的最重要的東西,。別人認(rèn)為是B2B2C,，但我們認(rèn)為是C2B2B2S,。未來真正解決中國問題的是小企業(yè)，小企業(yè)對抗大企業(yè)的法寶是個性化,，關(guān)鍵是抓客戶的需求。

????沃爾瑪的模式是B2B2C,，工廠到零售到消費者,，前提是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，大批量的生產(chǎn)和銷售,。但是，阿里巴巴希望構(gòu)建一個不同的生態(tài)鏈,，用略高的價格為消費者提供個性化的產(chǎn)品,。如果消費者先將需求告訴商家,，商家按需定制，廠家柔性化的生產(chǎn),，將真正實現(xiàn)零庫存,，這將是多么環(huán)保的生態(tài)鏈,！

????戴爾是定制模式，換言之,，每個企業(yè)如何來學(xué)習(xí)戴爾呢,？通過阿里巴巴和淘寶的對接來實現(xiàn),。大淘寶在阿里集團的定位是C，阿里巴巴做的是B2B,，當(dāng)阿里巴巴跟淘寶對接,，C2B2B才可以成型,，S是指我們與淘寶共同推動的服務(wù)提供商，如物流,、銀行,、保險等,，S是貫穿價值鏈?zhǔn)冀K的,。定制端的C即淘寶先去抓消費者和需求，然后與B2B對接起來,，實現(xiàn)個性化的定制,。

????這種模式已經(jīng)成型了嗎,？

????今天描述的C2B2B沒有完全實現(xiàn),，但每一塊都有成功的案例。淘寶的數(shù)據(jù)魔方將消費者的數(shù)據(jù)定時定點地告訴商家信息,，商家以此數(shù)據(jù)對廠家進行采購,，廠家再組織生產(chǎn)，供應(yīng)鏈流失的價值最少,。中小企業(yè)過去是生產(chǎn)產(chǎn)品之后找訂單，不知道產(chǎn)品是否有用,，但現(xiàn)在,，有了訂單之后再生產(chǎn),。