????組織內(nèi)部的沖突,、辦公室政治,、或者鬧劇,它們盡管名目各異,,其實(shí)相近,。然而,在工作還是其他場合,,很少有人喜歡與別人發(fā)生爭執(zhí)或?qū)?。?shí)際上,為避免這種情況,,許多人花費(fèi)大量了的時(shí)間和精力,。
????在近期召開的一次管理會議上,一位中層管理人員對我們抱怨說:“我不懂怎么處理辦公室政治,。大家一直在明爭暗斗,。在我上一份工作中,我只需要埋頭專心做好自己的事情,。但是這次不同了,。我怎樣才能置身事外?”
????很可惜,,我們的答案或許并不是她想要的,。她本人并不需要玩弄辦公室政治,,但是組織沖突是無法回避的,也不應(yīng)該回避,。
????根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn),,她對待辦公室政治的這種態(tài)度在經(jīng)理人中非常普遍。但這卻會成為他們工作中的巨大障礙,,影響他們的工作效率,。
????這并非空穴來風(fēng)。另一位出版行業(yè)經(jīng)理人曾對我們講述過他的經(jīng)歷,。在一次重要的工作小組會議上,,對于跨部門使用編輯內(nèi)容的問題,他認(rèn)為應(yīng)該堅(jiān)持公司的政策,,他甚至給出了非常有說服力的實(shí)例來支持自己的主張,。
????公司的政策是鼓勵免費(fèi)共享非競爭性內(nèi)容,這對他的業(yè)務(wù)模式至關(guān)重要,。但在會上,,他發(fā)現(xiàn),很顯然,,那些反對他的人在會前就已經(jīng)通過氣了,;并且,針對希望調(diào)整的部分,,他們已經(jīng)事先達(dá)成了一致,。實(shí)際上,在他還沒給出自己的理由之前,,他們就已經(jīng)確定了工作小組的正式立場,。
????你是否覺得這不公平?對他來說,,這是又一個(gè)骯臟的辦公室政治的例子,。他告訴我們:“我從來不玩這種把戲?!?/p>
????我們認(rèn)為,,他混淆了兩種不同的辦公室政治。一種是狹隘的,,只是為了滿足個(gè)人的抱負(fù)和需求,,而另外一種則是純粹是在某些重要問題上的分歧。我們想知道,,當(dāng)某一業(yè)務(wù)真的面臨危機(jī)時(shí),尋求同盟,,建立統(tǒng)一戰(zhàn)線有什么錯呢,?我們問他:“你為什么不在會議之前與工作小組的成員進(jìn)行溝通,,與他們?nèi)〉靡恢履兀俊?/p>
????其實(shí),,我們從來不建議,,經(jīng)理人要“有政治意識”,或者要“玩政治”,。但是,,對于無處不在的政治環(huán)境,經(jīng)理人必須愿意,,并且能夠在其中發(fā)揮有效作用,。他們的成功不僅取決于他們對團(tuán)隊(duì)的管理能力,還包括對組織內(nèi)其他部門施加有效影響的能力,。
????我們發(fā)現(xiàn),,許多經(jīng)理人會選擇遠(yuǎn)離是非,只有在迫不得已的時(shí)候,,他們才會硬著頭皮去處理是非,。他們誤解了組織沖突的本質(zhì)。他們只是簡單地認(rèn)為,,組織沖突就是不和諧,,或者是組織設(shè)計(jì)缺陷的體現(xiàn)。甚至有人認(rèn)為,,組織沖突只是因?yàn)椴煌F(tuán)體在爭權(quán)奪利,。
????實(shí)際上,沖突是不可避免的,,也很自然,。主要原因在于,所有現(xiàn)代化組織內(nèi)部都具有三個(gè)特點(diǎn),。
????1. 勞動分工,。組織通過為不同個(gè)人和團(tuán)隊(duì)分配任務(wù)實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)行。沒有人是無所不能的,。雖然他們在同一個(gè)機(jī)構(gòu)框架下工作,,但這些團(tuán)隊(duì)會形成各自的觀點(diǎn)、目標(biāo)和需要優(yōu)先完成的任務(wù),,這是不可避免的,。
????2. 相互依賴。要完成各自的工作,,每個(gè)團(tuán)隊(duì)都需要依賴組織內(nèi)的其他團(tuán)隊(duì),。沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)靠單打獨(dú)斗就能正常運(yùn)轉(zhuǎn),或取得成功。
????3. 資源稀少,。沒有一個(gè)組織能夠滿足內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的所有要求,,因此必須要做出取舍。在分配資金,、人力,、空間、時(shí)間和精力等資源時(shí),,總會有輸家和贏家,。很明顯,所有團(tuán)隊(duì)都希望自己是贏家,。
????大部分組織沖突的產(chǎn)生并不是為了自身利益,,而是因?yàn)椴煌瑘F(tuán)隊(duì)對于公司應(yīng)采取的行動在觀念上存在合理的差別。比如,,公司應(yīng)該投資哪個(gè)市場,?應(yīng)該在哪里建廠?應(yīng)該生產(chǎn)哪種產(chǎn)品,?
????當(dāng)然,,肯定會有人玩辦公室政治。確實(shí)有一些“職場惡棍”希望高人一頭,。由團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性引發(fā)的組織沖突確實(shí)會帶來組織功能的紊亂,。對確實(shí)存在的業(yè)務(wù)問題所持的不同觀點(diǎn),我們認(rèn)為是合理沖突,。但更多情況下,,合理沖突看起來更像是個(gè)人沖突,因?yàn)楦鞣綖榱藞?jiān)持己見,,不免變得情緒化,。這種反應(yīng)雖然很可悲,但也符合人性的特點(diǎn),。但這并不會使問題本身變成私人事務(wù),,這只是意味著,所有當(dāng)事人必須將自我與根本基本問題剝離開來,。
????既然組織沖突不可避免,,而且因?yàn)橥ǔ婕爸卮髥栴}而無法回避,因此經(jīng)理人需要了解組織沖突典型的解決辦法,。我們總是認(rèn)為,,只有依靠數(shù)據(jù)、通過理性分析才能做出選擇,,才能告訴所有當(dāng)事人,,什么是“正確的”或者“最佳的”答案。但可惜的是,盡管分析非常有用,,并且常常能帶給人啟發(fā),,但一些重要的問題太過復(fù)雜,根本就找不到毫無爭議的答案,。
????大多數(shù)組織沖突都是通過影響力得以解決的。老板具有影響力,,他的團(tuán)隊(duì)便能實(shí)現(xiàn)目標(biāo),。若老板缺乏影響力,那么他的團(tuán)隊(duì)便只能承受失敗,。
????如果經(jīng)理人對于有意識地積累和利用影響力感到困擾,,不妨設(shè)想一下缺乏影響力的后果。他和他的團(tuán)隊(duì)只能任人擺布,。權(quán)力確實(shí)會帶來腐敗,,但無權(quán)力也會帶來同樣的后果。比如歷史上那些作惡多端的人,,他們在為自己的惡行辯護(hù)時(shí)總是會說:“我別無選擇,。我必須遵守指令?!?/p>
????要成為高效的管理者,,必須具備足夠的影響力。為了實(shí)現(xiàn)自己團(tuán)隊(duì)的目標(biāo),,并為自己團(tuán)隊(duì)的理想而努力,,管理者必須有能力對其職權(quán)范圍之外的人員和團(tuán)隊(duì)施加有效影響。團(tuán)隊(duì)成員都指望團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖具有這樣的影響力,,否則他們便無法有效地工作,。組織也需要有影響力的管理人員發(fā)出自己的聲音,來保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn),。
????培養(yǎng)影響力的最佳途徑是建立互利的長期關(guān)系,。只要始終以高標(biāo)準(zhǔn)要求自己公開、誠實(shí),、公平和尊重,,擁有影響力也是水到渠成的事。
????“玩政治”與在政治環(huán)境中發(fā)揮影響力截然不同,。但頗具諷刺意味的是,,應(yīng)對不良“政治斗爭”的方法是與身邊的人加強(qiáng)往來,而不是躲著他們,。獨(dú)善其身只會降低管理者的影響力和效率,。
????如果你希望完成你認(rèn)為有價(jià)值的任務(wù),那么就調(diào)動身邊的人吧!不過,,我們不是去玩政治游戲,,我們要做的是搭建真正能通往成功的橋梁。
????本文作者:Linda A. Hill,,哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)教授,;Kent Lineback,作家,,擁有30年豐富的管理經(jīng)驗(yàn),。《做個(gè)真正的老板:成為偉大領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的三個(gè)特質(zhì)》(Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader)一書由二人合著,。