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企業(yè)整體對并購的支持

????雖然交易的實施通常需要一組選定的人員來提供支持,，并具體由公司發(fā)展（戰(zhàn)略和并購）部門負(fù)責(zé)，但領(lǐng)先企業(yè)成功的關(guān)鍵要素不僅在于重點(diǎn)關(guān)注這個部門的能力,，而且還強(qiáng)調(diào)包括公司業(yè)務(wù)部門和職能人員在內(nèi)的其他人員的能力,。

????一些中資公司成立了專業(yè)部門，以管理和推動海外并購,。中國鋁業(yè)公司,、武漢鋼鐵集團(tuán)和中國五礦集團(tuán)都是有名的例子。中國鋁業(yè)公司于2007年成立了加拿大不列顛哥倫比亞控股公司,，監(jiān)督對加拿大秘魯銅業(yè)公司的收購,。公司總經(jīng)理熊維平在2010年博鰲論壇上表示，由于在開展海外交易時面臨更大的復(fù)雜性,，因此公司在聘用專業(yè)機(jī)構(gòu)監(jiān)督交易的同時,，還需要擁有專業(yè)能力過硬的內(nèi)部團(tuán)隊。2008年,，武漢鋼鐵集團(tuán)設(shè)立了專門的部門來監(jiān)督海外交易,，并成立兩個海外部門搜尋交易。中國五礦集團(tuán)也采取類似的做法,，成立了一家香港投資公司來管理其海外業(yè)務(wù),。

建立管控架構(gòu)監(jiān)督交易

????企業(yè)應(yīng)建立有效的治理機(jī)構(gòu)來監(jiān)督潛在交易，并在不同的管理和業(yè)務(wù)部門層面制定清晰的決策參數(shù),，以推動整個公司快速,、靈活地應(yīng)對不斷變化的交易環(huán)境，從而確保交易成功完成,。如果缺少清晰的授權(quán),，交易可能陷入繁文縟節(jié)的泥潭，最終使被收購方蒙受損失,，并給交易帶來致命的影響,。

制定清晰的流程來管理交易的實施

????雖然并購實況千變?nèi)f化，不能死板地以一份工作手冊將所有變化的應(yīng)對辦法收錄無遺,，然而,，經(jīng)過應(yīng)用和測試的流程和程序，可以大大彌補(bǔ)新近參與并購交易人員的經(jīng)驗欠缺,，指導(dǎo)正在開展的交易,，并為未來的收購提供框架。企業(yè)需要經(jīng)過多次的并購實戰(zhàn)經(jīng)驗,，才有可能把握每一項工作的要點(diǎn),。

????中國一家知名國有電力企業(yè)在過去數(shù)年成功開展了三項交易，并在與目標(biāo)公司簽署初步協(xié)議后都步入正軌。該公司承認(rèn)自身在并購交易的實施環(huán)節(jié)相對較弱,，但并未放松要求,，而是選擇將盡職調(diào)查和交易實施外包給外部咨詢顧問,，直至內(nèi)部機(jī)制發(fā)展強(qiáng)大到足以獨(dú)立執(zhí)行這些職能,。

系統(tǒng)化的并購后整合方法

????擁有成功并購戰(zhàn)略的企業(yè)，通常需要理清整合的性質(zhì)和程度,，包括如何開展業(yè)務(wù)流程,，以及由誰來負(fù)責(zé)。這將為優(yōu)化被收購方資源,、部門和系統(tǒng)的業(yè)績奠定基礎(chǔ),，并有助于實現(xiàn)成本最小化，同時確保實現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng),。這種明確性,，將使被收購公司的員工感到安心（尤其是當(dāng)被收購方在特定領(lǐng)域優(yōu)于收購方的專業(yè)能力得到認(rèn)可時），從而使其能夠全身心地融入到并購后的活動當(dāng)中,。

????中國家電制造商海爾集團(tuán)在過去十年完成了五起海外并購,，包括2001年斥資800萬美元收購意大利的Meneghetti SpA和2009年收購新西蘭的家電制造商Fisher & Paykel。在第一起交易中,，海爾集中力量開展并購后整合工作,，包括建立區(qū)域價值鏈，將其在歐洲學(xué)習(xí)到的研發(fā)和設(shè)計方面的最佳實踐引入中國,。面對這些成功,，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏仍表示，并購后整合的難度是公司未能在近年開展更多海外并購的原因之一,。在2005年退出對通用電氣的競標(biāo)后,，張瑞敏稱：“許多亞洲企業(yè)未能成功開展海外并購的原因，在于巨大的公司差異……我們希望先從內(nèi)部制定出具有競爭力的業(yè)務(wù)模式,，然后再推廣到海外,，因為這樣做的效果會更好?！?/p>

以清晰的指標(biāo)衡量項目的吸引力和績效

????“交易為我們帶來了什么,？”“交易為對方帶來了什么？”

????在成功的并購中,，量化被收購方對收購方業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度,，不會隨著交易的財務(wù)工作的結(jié)束而終止，而是貫穿于并購流程的各個階段——并購前,、并購中及并購后,。一旦交易的潛在協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)收益得到量化并在公司和業(yè)務(wù)部門層面得到充分了解，企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期重新評估這些指標(biāo)。如果有必要,，可以重新設(shè)定指標(biāo),。這是因為，收購方對整個交易的了解也在不斷加深,，而不僅僅是停留在剛開始認(rèn)知的階段,。

????由于最終確定交易之前可獲得的信息數(shù)量有限，領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵成功要素通常包括根據(jù)明確定義的指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督,。這有助于確保交易帶來的利益及被并購方在實現(xiàn)并購前目標(biāo)時具備的各個要素均能為企業(yè)增添價值,。成功的企業(yè)一般會為IT、銷售和營銷等職能的整合工作設(shè)定時間表,，并確定節(jié)約成本和創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的比照基準(zhǔn),。

克服文化差異的能力和方法

????很多中國公司將克服文化壁壘方面的困難看作謹(jǐn)慎開展海外并購的原因之一。在并購整合過程中,，并不一定需要引入一系列最佳實踐,。而在其他一些情況下，成功的收購方認(rèn)為只需保留被收購公司的一些方面,。收購方必須深入了解目標(biāo)和公司員工潛在的文化和工作方式上的差異,。

????不少企業(yè)依賴擁有海外工作經(jīng)驗的員工（甚至海外事業(yè)管理人才）參與并購項目，以減少這方面的問題,。這些員工也可能水土不服,，不能適應(yīng)本土企業(yè)的文化。企業(yè)對自身的文化應(yīng)作出評估和改進(jìn),，這對企業(yè)能否真的走出去有一定的影響,。

????受到金融危機(jī)沖擊相對較小的中資企業(yè)，在未來幾年將成為全球并購舞臺的主導(dǎo),。它們與日俱增的經(jīng)濟(jì)實力毋庸置疑,。然而，隨著它們開始進(jìn)一步放眼海外以搜尋潛在收購機(jī)會,，交易將變得更為復(fù)雜,，每項交易的具體特點(diǎn)將變得更加微妙。中資公司在企業(yè)內(nèi)外將面臨難題,。這可能會威脅到它們開展交易的能力,，并危及這些交易對它們的整體業(yè)務(wù)所帶來的裨益。

????隨著中資企業(yè)向海外擴(kuò)張的雄心逐步壯大,，要克服種種挑戰(zhàn),，它們將需要通過內(nèi)部培養(yǎng)或是外包來發(fā)展切實可行的關(guān)鍵成功要素，并利用來之不易的競爭優(yōu)勢作為框架,，以識別,、發(fā)掘和完成潛在交易,。