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????作者：Justin?Martin?

????要想確認(rèn)這一點(diǎn)的唯一辦法是,，把自己的公司和周圍那些增長最快,、業(yè)績最出色、經(jīng)營最靈活,、效益最高的公司進(jìn)行比較,。

????就實(shí)施諸如速度、批量定做,、知識管理及與供貨商關(guān)系等管理概念而言,，有些公司具備了這方面的人才。例如,，克萊斯勒把它那龐大的,、分散的供貨商網(wǎng)絡(luò)組織成為一個集體，為公司節(jié)約了數(shù)十億美元,。安德森制窗公司通過應(yīng)用最先進(jìn)的計算機(jī)設(shè)計技術(shù),，現(xiàn)在可滿足顧客的任何要求，從20英尺高的哥特式窗子到20英寸的窗紗門都可以定做,。迅速發(fā)展的信用卡發(fā)行商MBNA公司,，實(shí)施了一套有15項衡量措施的管理系統(tǒng)，向客戶提供閃電式快速服務(wù),。在知識管理方面,，雪弗龍公司最有發(fā)言權(quán)，它的做法是清除障礙,，做到在機(jī)構(gòu)內(nèi)部共享信息,。

????這4家公司有一個共同的特點(diǎn)，它們都以工商管理的麥加而著稱,，成為人們來學(xué)習(xí)如何進(jìn)行最佳管理的圣地,。許多公司，包括赫赫有名的波音和AT＆T都派人參觀這些最優(yōu)秀的公司是如何管理的,，與它們的高級管理人員交談,，主要想了解他們怎么干,，干些什么。一般來說,，進(jìn)行普通的參觀是不收費(fèi)的,。這樣做的目的是促進(jìn)信息自由交流——商業(yè)界的這種做法就相當(dāng)于醫(yī)生在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域分享他們的研究成果一樣。當(dāng)然,，對于競爭對手,，一般就沒有這樣開明的姿態(tài)了。但對手們自有一套詭秘的辦法來弄清楚一個公司的做法——派一個人飛快地在對手的新工廠里轉(zhuǎn)一圈,，拍攝間諜照片,。

????不足為奇，這種求知的欲望已經(jīng)變得有些泛濫,，這些公司開始拒絕接待一般性的參觀訪問,。安德森制窗公司將只同意接受雙方互利的安排，就是說參觀者也能相應(yīng)地提供有用的信息,。

????盡管如此,，這4家公司都允許本刊記者到公司去探秘。因此就有了聆聽4家管理大亨旋風(fēng)般地介紹管理經(jīng)驗的獨(dú)特機(jī)會,。了解他們的最佳經(jīng)驗也許可以使你產(chǎn)生將之運(yùn)用于自己的公司的想法,。但請注意，看到自己的公司在較量中敗下陣來會有點(diǎn)困窘,。沒有理由氣餒,，“識別最佳經(jīng)驗的目的在于從正面影響自己”，安達(dá)信公司下屬一家經(jīng)營有方的國際管理公司的合伙人羅伯特?希埃貝勒如是說,。

????安德森制窗公司

??? 猶如一個傳奇故事,。1870年當(dāng)漢斯?雅各布?安德森從丹麥抵達(dá)美國時，他學(xué)會的第一句英文短語便是：“大家一起干,，孩子,。”他來到盛產(chǎn)木材的中西部,，開了一家零售儲木場,，不久便轉(zhuǎn)向制造窗框。1904年,，他在工廠設(shè)立了一條裝配線,，進(jìn)入規(guī)模生產(chǎn)的時間比亨利?福特還早9年,。管好自己的事,，伙計們。今天,，位于明尼蘇達(dá)州貝波特的安德森制窗公司已發(fā)展成為一家資產(chǎn)逾10億美元的私營公司,。公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的原因在于批量定做——運(yùn)用成批生產(chǎn)技術(shù)裝配按每位客戶的不同的要求下料的部件,。

????1980年，安德森實(shí)質(zhì)上已成為一家批量生產(chǎn)廠商,，大批量地制造一系列的標(biāo)準(zhǔn)窗戶,。“但是市場不斷地,、越來越多地需求獨(dú)具一格的產(chǎn)品,，”安德森公司的商業(yè)系統(tǒng)部的經(jīng)理邁克?特倫布利說，“人們不希望自己家的窗戶看起來同鄰居家的一樣,，或者同世界上其他人家里的一樣,。”

????安德森公司在迎合市場需求和接受客戶的意見方面做了最大的努力,。它設(shè)計出了各式各樣的不同裝飾,，如可使窗戶看起來有草原風(fēng)格的金屬構(gòu)件和窗格條，或者制成哥特式的風(fēng)格,，隨便你要求什么樣的,，都可以制造出來。當(dāng)房主或承包商去拜訪批發(fā)商時,，他們得從擺在面前的老是厚厚的目錄冊中選樣,，各種系列弄得讓人腦袋發(fā)暈。計算窗戶的報價需花上幾個小時,，報價單可達(dá)15頁之長,，遇到真正復(fù)雜的圖形——比方說拱形窗戶——還得具備一定的三角學(xué)方面的工作知識。

????所有這些復(fù)雜性的最終結(jié)果是,，不斷擴(kuò)大的出錯率可能使公司聲譽(yù)受損,。從1985年到1991年，安德森提供的不同產(chǎn)品的數(shù)額從28000種增加到86000種,。到1991年,，安德森制窗公司20%的制成品中，至少有一件與訂單不符,，這比1985年增加了一倍,。特倫布利說：“當(dāng)我們的準(zhǔn)確率數(shù)字出現(xiàn)差錯時，就產(chǎn)生了一種緊迫感,?！?/p>

????安德森公司在90年代初做出了反應(yīng)，它向零售商和批發(fā)商出售交互式的電腦化商品目錄,。銷售員可以利用這個電腦軟件幫助客戶添加,、修改和取消某些特征，直至設(shè)計出客戶滿意的窗子,。就和玩積木一樣,。電腦自動檢查新設(shè)計的窗戶規(guī)格,，以確保結(jié)構(gòu)的堅固性，然后計算出報價,。

????這個系統(tǒng)需要一臺Macintosh計算機(jī),、Oracle數(shù)據(jù)庫和一些專利軟件。購買整套設(shè)備約需4000美元,。迄今為止,，全國各地的批發(fā)商和銷售商已安裝了650臺。在東南部設(shè)三個點(diǎn)的Windows?Gallery公司總裁大衛(wèi)?斯蒂爾說：現(xiàn)在,，按客戶的要求制作窗戶的速度要比過去快5倍,。在過去的5年中，他銷售的安德森公司的產(chǎn)品增長了三倍,?！坝闷饋碚媸堑眯膽?yīng)手，”他說,，“過去我們要用手工來完成這些工作,，簡直讓人發(fā)瘋，而現(xiàn)在,，全由計算機(jī)來做了,。”

????當(dāng)然,，在實(shí)施新的計劃時,，安德森公司要把門市和工廠聯(lián)在一起。批發(fā)商的計算機(jī)把收到的訂單傳送到公司的數(shù)據(jù)庫,，每戶獲得一個特別的“牌照號碼”,，可以使用條形碼技術(shù)，從整條裝配線到倉庫,，進(jìn)行實(shí)時跟蹤,。這有助于確保制造和最終裝運(yùn)的產(chǎn)品與客戶的訂單相一致。使用了新系統(tǒng)后,，安德森公司的出錯率降低到這樣的水平：去年,，公司提供的各種類型的產(chǎn)品達(dá)188000件，每200輛運(yùn)貨車中最多只有一輛所裝的產(chǎn)品與訂單不符,。

????安德森公司批量定做方式的下一個前沿領(lǐng)域是所謂的一次性制作,，這種方法將極大地降低公司成品散件的庫存。目前,，安德森在定做窗戶時使用的一些標(biāo)準(zhǔn)件,，如窗框和窗格條，必須備有庫存。但采用一次性制作方法后,，所有部件將完全照單定量制造,。

????這項技術(shù)在窗戶更新市場大有用武之地,。當(dāng)該更換舊窗戶時,，房主往往弄不清楚是誰制作的，多數(shù)人只能按原窗戶的大概尺寸更換,，這些窗子一般是由眾多的乙烯窗制造商中的某一家生產(chǎn)的,，這些廠家多數(shù)都毫無信用可言。

????考慮到僅在美國的窗戶市場價值就約達(dá)150億美元,，安德森著手實(shí)施一項稱為“更新?lián)Q代”的實(shí)驗性計劃,，并對徹底擊敗那些毫無信用可言的乙烯窗戶制造商充滿了信心。這個計劃的核心是纖維材料,，一種新型的,、有專利的復(fù)合材料，由木材和乙烯混合而成,，比乙烯堅固,，但壽命不及木材。在成批定制時,，這種材料的優(yōu)勢是能輕易地切割,，可以搭配幾乎所有的舊窗戶。

????安德森公司的實(shí)驗性Fibrex加工廠設(shè)在圣保羅的郊區(qū),。一切均按訂單定量制作,，可以說手頭沒有任何庫存——庫房里只有Fibrex和一些金屬構(gòu)件，從接到訂單到定做,、安裝僅需一個月,。

????將來，客戶拆掉的舊窗戶中的木料,，可以磨碎后用作制造Fibrex的原料,，再生使用。公司希望5年之內(nèi)在全國推廣這項計劃,。在那以后,，安德森公司又該做什么了呢?特倫布利說，“陶醉于已有的成就,，就會停滯不前,。我們正在努力越來越徹底地實(shí)現(xiàn)規(guī)模定做的方式?！?/p>

??? 克萊斯勒

????克萊斯勒生產(chǎn)汽車并不是從零開始,。三分之二的零部件——從墊片、螺絲帽到雨刷,，都是從公司外的廠家采購的,。據(jù)說,，克萊斯勒從1140個供應(yīng)商那里采購了60000種零部件，這些供貨商組成了一個復(fù)雜得讓人生畏的環(huán)節(jié),，而且沒有任何公司能像這家汽車制造商這樣有效地管理這個環(huán)節(jié)——以至于AT＆T,、哈利?戴維森公司、能源部都紛紛來到位于密歇根的克萊斯勒的奧本?希爾的工廠,，看克萊斯勒是如何進(jìn)行管理的,。

????令人奇怪的是，一家汽車制造商竟然成為管理供應(yīng)商環(huán)節(jié)方面的佼佼者,。從傳統(tǒng)上說,，汽車產(chǎn)業(yè)往往把供應(yīng)環(huán)節(jié)搞得很曲扭，并經(jīng)常引出激烈的競標(biāo)戰(zhàn)爭,，喬斯?伊格內(nèi)西歐?洛佩茲?德阿里,，通用汽車公司頗有名氣的前任采購經(jīng)理，甚至還大筆一揮,，勾銷了采購合同,。

????然而，克萊斯勒嘗到了與供貨商建立融洽關(guān)系的甜頭,。在克萊斯勒的150位供貨商中,，大多數(shù)都與福特和通用有著供貨關(guān)系。但是,，克萊斯勒沒有這兩家底特律巨頭那么多的采購量,，它取得同供應(yīng)商交往的優(yōu)勢的唯一辦法，聽起來有些可笑,，是在與供應(yīng)商共事當(dāng)中盡量顯得平易近人,。

????公司采取的一個措施就是在汽車設(shè)計過程中盡早地讓供貨商參與，在節(jié)約成本和技術(shù)革新方面征求他們的意見,，這樣做的結(jié)果使克萊斯勒比其他汽車制造商早一些發(fā)現(xiàn)新型材料,、零部件和其他技術(shù)?！耙徽劦叫录夹g(shù),，克萊斯勒總是聞風(fēng)而動，捷足先登”,，阿爾科全球汽車產(chǎn)品主任理查德?舒爾茨說,。“與我們合作的其他汽車公司沒有一家能夠主動尋求或愿意采納供應(yīng)商的建議,?！?/p>

????1989年，克萊斯勒在完善與供應(yīng)商的關(guān)系方面邁出的一大步：實(shí)施了一項名為“score”的計劃，這是“供應(yīng)商成本降低計劃”的簡稱,。意圖很簡單,，汽車公司傾向于通過擠占供應(yīng)商的邊際利潤來達(dá)到降低自身成本的目的，而克萊斯勒決定與供應(yīng)商一起來研究如何降低零部件的成本,，這種互惠的做法不僅使供應(yīng)商節(jié)約了開支,，克萊斯勒也獲得了較便宜的零部件。當(dāng)然,，公司并不允許供應(yīng)商任意削減程序——這樣將會影響質(zhì)量,?？巳R斯勒讓供應(yīng)商們先提出建議,，獲得它的批準(zhǔn)，目的是讓每一家供應(yīng)商都能找到降低成本的辦法,，降低的成本相當(dāng)于克萊斯勒一年開銷的5％,。

????有些建議小得微不足道。一家名為sur—Flo塑料和工程公司的供應(yīng)商把1995年款小型貨車擋泥片的厚度減薄了,，那是一片覆在輪室上的塑料板,，節(jié)約了72500美元的區(qū)區(qū)小數(shù)。從總體上講,，score計劃獲得了巨大的成功,。近來，克萊斯勒收到的建議紛至沓來,，每周達(dá)l00條以上,，到目前為止，已經(jīng)收集到了16000條建議,，節(jié)約開支達(dá)25億美元,。克萊斯勒估計,，供應(yīng)商們也從這個計劃當(dāng)中獲得了差不多一樣的收益,。很自然，對節(jié)約開支的要求使整個供應(yīng)環(huán)節(jié)上緊了發(fā)條,，相應(yīng)地,，供應(yīng)商又要求他們的供應(yīng)商們增強(qiáng)成本意識。

????與供應(yīng)商共商大計使克萊斯勒對它的供應(yīng)環(huán)節(jié)的復(fù)雜性有了不同尋常的了解,?！斑^去我們甚至不知道螺栓是哪家公司生產(chǎn)的，”克萊斯勒采購供應(yīng)部負(fù)責(zé)人托馬斯?斯托坎普承認(rèn),。如今,，克萊斯勒已經(jīng)在做耗時費(fèi)工的工作，對一些供貨環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)劃。例如,，公司發(fā)現(xiàn),，看起來很簡單的元件如氣門挺桿——一個價值3美元的發(fā)動機(jī)零件——需要35家不同的供應(yīng)商供貨才能完成。

????克萊斯勒還在大刀闊斧地消減供應(yīng)商的數(shù)量,。例如,，供應(yīng)安全帶的廠家由350家減少到92家，1998年的目標(biāo)為42家,。過去5年內(nèi),，供應(yīng)商的總數(shù)減少了36％，到本世紀(jì)末將再削減25％,。那么,，將剩下誰呢?提示：不能按score計劃大幅度降低成本的廠家將面臨失去供應(yīng)商資格的威脅。

????為了使那些保留下來的供應(yīng)商更密切地合作,，克萊斯勒指定某一家供應(yīng)商作為組長,，其工作職責(zé)是監(jiān)督其他供應(yīng)廠商設(shè)計和制造諸如坐椅之類的部件。過去,，克萊斯勒的工人得在裝配線上,，把150家供應(yīng)商提供的零部件裝配成坐椅。今天,，公司直接從供貨廠如約翰遜控制公司,、利爾公司和馬格納國際公司采購裝配好的座椅，這種辦法抵銷了克萊斯勒的庫存費(fèi)用,，節(jié)約了上千萬美元,。

????Plymouth?Prowler汽車成了實(shí)驗管理供應(yīng)環(huán)節(jié)的各種獨(dú)具優(yōu)勢的辦法的基地，它把各種辦法融成了一體,。Prowler是30年代風(fēng)格的敞篷汽車(價格約為35000美元),。從1997年起，每年限產(chǎn)約3000輛,。許多主要的供應(yīng)商從一開始就加入了設(shè)計Prowler的工作,，有幾家供應(yīng)商還愿意把它們最新的技術(shù)優(yōu)先提供給克萊斯勒。如,，由于采用了阿爾科公司新開發(fā)出來的高強(qiáng)度合金技術(shù),，Prowler將成為北美第一輛使用全鋁車身的車子。公司任命一家供應(yīng)商——貝克集團(tuán)作為組長,，該集團(tuán)與克萊斯勒和其他的供應(yīng)商密切合作,，設(shè)計和裝配車內(nèi)的部件，公司也因此節(jié)省了開支,?？巳R斯勒的斯托坎普說：“克萊斯勒的驅(qū)動力最終將是情感,、關(guān)系以及別人對公司的感受?！????

??? MBNA

????MBNA的確是一家熱衷于高速度的公司,。這家位于特拉華州威爾明頓的信用卡公司，以近乎宗教的獻(xiàn)身精神為客戶提供快速服務(wù),，然后再衡量它的行為結(jié)果,。但不要搞錯。MBNA并不是追趕當(dāng)前的時髦,，也不是這樣一家公司：在速度偶像的支配下,，在收取豐厚的服務(wù)費(fèi)的同時，還可以歸納出精辟的理論依據(jù),。與此大相徑庭,，早在1986年，MBNA就在同行業(yè)中率先實(shí)行向顧客提供全天24小時的服務(wù),。服務(wù)的速度對公司所處的獲利頗豐的這一位置來說至關(guān)重要,。

????許多信用卡發(fā)行公司靠到處打電話和鋪天蓋地發(fā)送郵件開展業(yè)務(wù),，而MBNA的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是特別突出的客戶群——那些有共同興趣的團(tuán)體,。目前在為其中4300家制作維薩卡和萬事達(dá)卡，包括全國教育協(xié)會,、喬治敦大學(xué)和靈林兄弟公司,。MBNA為客戶制作的信用卡圖案無所不及，從達(dá)拉斯牛仔標(biāo)識到為羅爾斯頓普里納公司的新計劃制作的私人寵物照片,。持卡人一般的家庭收入要比全國平均水平高出20%,，并且擁有約3000美元的結(jié)余，而同行業(yè)的這個數(shù)目平均只有1073美元,。大概是因為有共同的興趣,，它的持卡者也十分忠實(shí)。MBNA能把這些有利可圖的客戶留住98%,。

????但這些特別的客戶也很挑剔,，他們要求提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，即刻就要,。MBNA一直根據(jù)15項措施來鑒定它的經(jīng)營績效,，其中許多措施直接和速度有關(guān)。顧客地址變更必須在一天內(nèi)處理完畢,，電話在響兩聲之內(nèi)必須應(yīng)答,，打進(jìn)總機(jī)的電話必須在21秒之內(nèi)轉(zhuǎn)給適當(dāng)?shù)娜藖斫勇牎?/p>

????在服務(wù)行業(yè)的公司，衡量這樣的操作程序至多也只是一門軟科學(xué),，但MBNA公司的人卻堅持實(shí)行這些硬指數(shù),，他們不停地計測所做的每一件事所用的時間并精確到千分之一,。在某一天的某一時刻，你也許會從讀數(shù)顯示牌上看到員工做到了“響兩聲就接聽的”占當(dāng)天電話總數(shù)的98.4％,，比平均值高1.2％,，但比前一天整整下降一個百分點(diǎn)。最后結(jié)果：“如果你是MBNA的一名員工,，你去一家商店或餐館,，聽到電話鈴響了兩聲以上還沒有人接聽，肯定會使你很不高興．”一位名叫詹尼?馬洛尼的部門經(jīng)理說,。

????MBNA主要是靠技術(shù)手段來執(zhí)行像“響兩聲接聽”這樣古板的標(biāo)準(zhǔn),。就以一位想增加信貸額度的客戶為例，按照公司制定的標(biāo)準(zhǔn),，必須在半小時內(nèi)答復(fù)普通的客戶,，對重要的客戶，必須在15分鐘之內(nèi),。一接到辦理手續(xù)的請求,，服務(wù)代理將其轉(zhuǎn)給信用部，同時摁下電子鐘記時器的按鈕,，這是專用的計算機(jī)系統(tǒng)的一個組成部分,。記時鐘隨即開始計數(shù)。信用部的經(jīng)理可以進(jìn)入這個系統(tǒng)查看客戶提出的各種要求是如何排列的,，測出處理某一項要求已經(jīng)花了多少時間,。如有必要，計算機(jī)系統(tǒng)還可以把客戶的請求發(fā)送給MBNA不同的信用分析員,，這樣做既可以在規(guī)定的時間內(nèi)處理完業(yè)務(wù),，又能使顧客高興。

????MBNA全國各地的分支機(jī)構(gòu)每天都在約60塊牌子上公布這15項標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行結(jié)果,。這15條標(biāo)準(zhǔn)都有一個完成指數(shù),，最近剛從98％提高到98.5％，這意味著：全公司的目標(biāo)是98.5％的電話必須在鈴響兩聲之內(nèi)接起,，98.5％的對要求提高透支限額問題的答復(fù)必須在半小時之內(nèi)完成等等,。lO年前這一標(biāo)準(zhǔn)是90％?！耙驗轭櫩偷钠谕诓粩嗌仙?，我們必須不斷提高要求標(biāo)準(zhǔn)?！瘪R洛尼說,。

????那么是什么促使員工們瘋狂地賣力工作，甚至面對新制定的98.5％的難關(guān)也一如既往?公司自豪地告訴好奇的參觀者：徹底地關(guān)心客戶已經(jīng)在全公司深入人心,。MBNA總部每條走廊墻上都寫著“假如你是客戶”的標(biāo)語,。工資單寫著“客戶給你帶來的”的提示語句,。公司甚至已經(jīng)開始把“客戶”放在公司組織結(jié)構(gòu)圖表中的首要地位。

????但毫無疑問,，獎勵也起到了一定作用,。每天達(dá)到或超過98.5％的標(biāo)準(zhǔn)，對沒有擔(dān)任管理職務(wù)的員工來說,，就有一筆錢撥進(jìn)了儲備項下,。如果全公司員工的工作無懈可擊，每天都達(dá)到了98.5％的目標(biāo),，那么,，到年底每位雇員可得到約l000美元的獎金。但如果員工只達(dá)到了,，比如說,，75％的目標(biāo)，他們每人拿到的獎金只有750美元左右,。

????當(dāng)然,，MBNA并不希望簡單地鼓勵盲目追求單純的速度。因此,，所有的員工還有一項個人獎勵計劃,，由部門經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行。這些計劃強(qiáng)調(diào)達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)先于速度,?！澳憧赡茏龅米羁欤绻荒芡瑫r保證質(zhì)量,，就沒有多大的價值?！瘪R洛尼說,。

????總之，即使MBNA的企業(yè)文化有些奧韋爾式,，它所取得的業(yè)績勝于雄辯,。自從1991年上市以來，普通股的總收益率已經(jīng)上升了602％,，而《財富》雜志最大500家服務(wù)和制造企業(yè)的平均收益率只有216％,。這證明，至少從MBNA一例中,，速度并不會導(dǎo)致失敗,。

??? 雪弗龍

????一些公司如此龐大，它們有足夠的潛力在一個部門制造更巧妙的撲鼠器,，在另一個部門治療流行感冒,，在第三個部門掌握生命的意義,。但要是缺乏交流，在這些部門之外就根本沒人知道這些辦法竟然存在于同一屋檐下,。

????這里就需要知識管理,。管理方法的核心所在是尋求和傳播公司內(nèi)部的最佳經(jīng)驗。雪弗龍熱衷于推行知識管理,，這個資產(chǎn)達(dá)320億美元,、在100多個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)的企業(yè)在這方面沒有對手。

????在美國的雪弗龍煉油廠提出了一個特殊的挑戰(zhàn),。它們共有6家,，從事幾乎同樣的工作——把原油煉制成汽油和其他石油產(chǎn)品。但這些工廠分散在全國各地,，從帕斯卡古拉,、密西西比到火奴魯魯，讓他們共享信息將簡直是一件很難的事情,。

????雪弗龍1992年設(shè)想的對策是設(shè)立專職的新工作職位,，稱為“工序長”。工序長的職責(zé)是監(jiān)督6個煉油廠不同的生產(chǎn)工藝,。例如,，一位工序長致力于了解能提高每桶原油出油量的各種工藝，并決定哪一種工藝可以從一家提煉廠轉(zhuǎn)讓到另一家,。

????工序長一般由擁有近20年工齡,、操作和技術(shù)經(jīng)驗豐富的公司老職員擔(dān)任。為了填補(bǔ)這些位子,，雪弗龍四處尋找擁有出色的交流技巧,、有天賦的領(lǐng)導(dǎo)者。雖然工序長沒有任何官方權(quán)威,，但他們豐富的經(jīng)驗總是令人起敬,。就像面對禪宗大師，人們都很重視他們的建議,。

????目前有25道工藝設(shè)立了工序長這一職位,，其中有一位在雪弗龍工作了l8年的比利?威廉斯是第二代石油人，他協(xié)助煉油廠之間轉(zhuǎn)讓了幾項技術(shù)革新,，節(jié)省了可觀的資金,。他的管轄區(qū)是公司的原油裝置，看起來像是一只巨大的壓力鍋,，這個裝置把原油分離成重質(zhì)原油和輕質(zhì)原油,，是煉制的第一步。每四年左右要檢修一次,，大型部件得進(jìn)行清洗,。把管道中的焦塊清除掉是最困難的工作,。一般是用高溫?zé)簦€得用起重機(jī)把火爐高高地吊起來,，耗資巨大,。

????但1994年檢修時，加利福尼亞的理查德煉油廠嘗試著使用了一種稱作“清管器”的新裝置,，用來清除原油裝置中的焦塊,。清管器是一種帶有小研磨球的硬橡膠汽缸，用高壓水流推進(jìn)管道,。在穿過管道的過程中,，這個裝置把焦塊刮削一凈，每次清洗可節(jié)省100萬美金,。由于推行了工序長制,，威廉斯和他的小組就能夠把清管器技術(shù)介紹到加利福尼亞的埃爾塞岡多煉油廠。現(xiàn)在,，鹽湖城的煉油廠正在設(shè)計新的,、更易于清理的原油裝置。威廉斯說：“在整個過程中,，最大的驅(qū)動力就是交流,。”雪弗龍希望像清管器這樣的項目能夠逐漸地在其他工藝流程中得到推廣,，這樣可使公司進(jìn)一步節(jié)省開支,。

????雪弗龍確信，公司上下一定還有尚未被發(fā)現(xiàn)的知識寶庫,，企業(yè)質(zhì)量部在l994年成立了一個最佳經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)小組,，由l0名負(fù)責(zé)改進(jìn)質(zhì)量的經(jīng)理和計算機(jī)專家組成，代表公司的各個主要部門交叉工作,，包括石油生產(chǎn),、化學(xué)制品和煉制。

????小組發(fā)現(xiàn)了大量人們共享最佳經(jīng)驗的例子,，其中許多被公司質(zhì)管部門的顧問格里塔?萊德克稱為基層網(wǎng)絡(luò)。在雪弗龍內(nèi)部有許多小組,，致力于探討各種各樣的事情,，從安全到省錢，無所不談,。一些小組通過電子郵件,，有的小組用Lotus?Notes軟件組，還有一些小組經(jīng)常召開會議,、研討會,、討論會來進(jìn)行定期交流,。他們的共同之處是在嘗試著，通常用非常謙虛的方式,，分享知識,。

????發(fā)現(xiàn)組使他們聲譽(yù)大增。去年,，這個小組出版了一幅“最佳經(jīng)驗資源圖”,，發(fā)到了雪弗龍5000名員工的手中。最佳經(jīng)驗資源圖看起來像是一張真正的折疊式道路地圖,，印有各個正式小組和基層小組的簡介及聯(lián)系辦法,，“你可以把它看作是電話薄的黃頁”，萊德克說,，“它幫助我們把雪弗龍這個多樣化的公司里業(yè)務(wù)各不相同的人聯(lián)系在一起,。”

????資源圖出版以后,，又成立了新的小組,，例如，還成立了一個致力于智力競爭的小組,。雪弗龍的每一位員工部擁有了一種有用的新的資源,。最近，戰(zhàn)略規(guī)劃部需要制定部門安全措施,，在最佳經(jīng)驗資源圖上找到了一個叫做安全網(wǎng)絡(luò)的討論組,，幾小時之內(nèi)就有了新的收獲。無論如何,，雪弗龍經(jīng)營的是石油生意,，不應(yīng)該花時間做其他事情(例如重新發(fā)明車輪)。

????當(dāng)然,，閱讀本文,，領(lǐng)略這4家出類拔萃的公司的經(jīng)驗，對自己的公司有所觸動,，這只是一個方面,。接下的挑戰(zhàn)是設(shè)法在自己的公司運(yùn)用這些經(jīng)驗。這可能會很艱難,，誠如阿瑟?D?利特爾公司的副總裁阿倫?梅拉爾說：“你不能生硬地套用這些最佳經(jīng)驗,，必須讓這些經(jīng)驗適合自己公司的特點(diǎn)?！笔堑?，這是一個挑戰(zhàn)，但并非是難以取勝的挑戰(zhàn)，就算賭一把,，也無疑值得一試,，特別是它意味著能使公司成為一流的企業(yè)。

????譯者：郝紅梅