亚色在线观看_亚洲人成a片高清在线观看不卡_亚洲中文无码亚洲人成频_免费在线黄片,69精品视频九九精品视频,美女大黄三级,人人干人人g,全新av网站每日更新播放,亚洲三及片,wwww无码视频,亚洲中文字幕无码一区在线

????作者：Justin?Martin?

????要想確認這一點的唯一辦法是，把自己的公司和周圍那些增長最快,、業(yè)績最出色,、經(jīng)營最靈活、效益最高的公司進行比較,。

????就實施諸如速度,、批量定做、知識管理及與供貨商關(guān)系等管理概念而言,，有些公司具備了這方面的人才,。例如，克萊斯勒把它那龐大的,、分散的供貨商網(wǎng)絡(luò)組織成為一個集體,，為公司節(jié)約了數(shù)十億美元。安德森制窗公司通過應(yīng)用最先進的計算機設(shè)計技術(shù),，現(xiàn)在可滿足顧客的任何要求,，從20英尺高的哥特式窗子到20英寸的窗紗門都可以定做。迅速發(fā)展的信用卡發(fā)行商MBNA公司,，實施了一套有15項衡量措施的管理系統(tǒng),，向客戶提供閃電式快速服務(wù)。在知識管理方面,，雪弗龍公司最有發(fā)言權(quán),，它的做法是清除障礙，做到在機構(gòu)內(nèi)部共享信息,。

????這4家公司有一個共同的特點,，它們都以工商管理的麥加而著稱，成為人們來學(xué)習(xí)如何進行最佳管理的圣地,。許多公司,，包括赫赫有名的波音和AT＆T都派人參觀這些最優(yōu)秀的公司是如何管理的，與它們的高級管理人員交談,，主要想了解他們怎么干,，干些什么,。一般來說，進行普通的參觀是不收費的,。這樣做的目的是促進信息自由交流——商業(yè)界的這種做法就相當(dāng)于醫(yī)生在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域分享他們的研究成果一樣,。當(dāng)然，對于競爭對手,，一般就沒有這樣開明的姿態(tài)了,。但對手們自有一套詭秘的辦法來弄清楚一個公司的做法——派一個人飛快地在對手的新工廠里轉(zhuǎn)一圈，拍攝間諜照片,。

????不足為奇,，這種求知的欲望已經(jīng)變得有些泛濫，這些公司開始拒絕接待一般性的參觀訪問,。安德森制窗公司將只同意接受雙方互利的安排,，就是說參觀者也能相應(yīng)地提供有用的信息。

????盡管如此,，這4家公司都允許本刊記者到公司去探秘,。因此就有了聆聽4家管理大亨旋風(fēng)般地介紹管理經(jīng)驗的獨特機會,。了解他們的最佳經(jīng)驗也許可以使你產(chǎn)生將之運用于自己的公司的想法,。但請注意，看到自己的公司在較量中敗下陣來會有點困窘,。沒有理由氣餒,，“識別最佳經(jīng)驗的目的在于從正面影響自己”，安達信公司下屬一家經(jīng)營有方的國際管理公司的合伙人羅伯特?希埃貝勒如是說,。

????安德森制窗公司

??? 猶如一個傳奇故事,。1870年當(dāng)漢斯?雅各布?安德森從丹麥抵達美國時，他學(xué)會的第一句英文短語便是：“大家一起干,，孩子,。”他來到盛產(chǎn)木材的中西部,，開了一家零售儲木場,，不久便轉(zhuǎn)向制造窗框。1904年,，他在工廠設(shè)立了一條裝配線,，進入規(guī)模生產(chǎn)的時間比亨利?福特還早9年。管好自己的事,，伙計們,。今天，位于明尼蘇達州貝波特的安德森制窗公司已發(fā)展成為一家資產(chǎn)逾10億美元的私營公司,。公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的原因在于批量定做——運用成批生產(chǎn)技術(shù)裝配按每位客戶的不同的要求下料的部件,。

????1980年,，安德森實質(zhì)上已成為一家批量生產(chǎn)廠商，大批量地制造一系列的標(biāo)準(zhǔn)窗戶,?！暗鞘袌霾粩嗟亍⒃絹碓蕉嗟匦枨螵毦咭桓竦漠a(chǎn)品,，”安德森公司的商業(yè)系統(tǒng)部的經(jīng)理邁克?特倫布利說,，“人們不希望自己家的窗戶看起來同鄰居家的一樣，或者同世界上其他人家里的一樣,?！?/p>

????安德森公司在迎合市場需求和接受客戶的意見方面做了最大的努力。它設(shè)計出了各式各樣的不同裝飾,，如可使窗戶看起來有草原風(fēng)格的金屬構(gòu)件和窗格條,，或者制成哥特式的風(fēng)格，隨便你要求什么樣的,，都可以制造出來,。當(dāng)房主或承包商去拜訪批發(fā)商時，他們得從擺在面前的老是厚厚的目錄冊中選樣,，各種系列弄得讓人腦袋發(fā)暈,。計算窗戶的報價需花上幾個小時，報價單可達15頁之長,，遇到真正復(fù)雜的圖形——比方說拱形窗戶——還得具備一定的三角學(xué)方面的工作知識,。

????所有這些復(fù)雜性的最終結(jié)果是，不斷擴大的出錯率可能使公司聲譽受損,。從1985年到1991年,，安德森提供的不同產(chǎn)品的數(shù)額從28000種增加到86000種。到1991年,，安德森制窗公司20%的制成品中,，至少有一件與訂單不符，這比1985年增加了一倍,。特倫布利說：“當(dāng)我們的準(zhǔn)確率數(shù)字出現(xiàn)差錯時,，就產(chǎn)生了一種緊迫感?！?/p>

????安德森公司在90年代初做出了反應(yīng),，它向零售商和批發(fā)商出售交互式的電腦化商品目錄。銷售員可以利用這個電腦軟件幫助客戶添加,、修改和取消某些特征,，直至設(shè)計出客戶滿意的窗子。就和玩積木一樣,。電腦自動檢查新設(shè)計的窗戶規(guī)格,，以確保結(jié)構(gòu)的堅固性,，然后計算出報價。

????這個系統(tǒng)需要一臺Macintosh計算機,、Oracle數(shù)據(jù)庫和一些專利軟件,。購買整套設(shè)備約需4000美元。迄今為止,，全國各地的批發(fā)商和銷售商已安裝了650臺,。在東南部設(shè)三個點的Windows?Gallery公司總裁大衛(wèi)?斯蒂爾說：現(xiàn)在，按客戶的要求制作窗戶的速度要比過去快5倍,。在過去的5年中,，他銷售的安德森公司的產(chǎn)品增長了三倍?！坝闷饋碚媸堑眯膽?yīng)手,，”他說，“過去我們要用手工來完成這些工作,，簡直讓人發(fā)瘋,，而現(xiàn)在，全由計算機來做了,?！?/p>

????當(dāng)然，在實施新的計劃時,，安德森公司要把門市和工廠聯(lián)在一起,。批發(fā)商的計算機把收到的訂單傳送到公司的數(shù)據(jù)庫,，每戶獲得一個特別的“牌照號碼”,，可以使用條形碼技術(shù)，從整條裝配線到倉庫,，進行實時跟蹤,。這有助于確保制造和最終裝運的產(chǎn)品與客戶的訂單相一致。使用了新系統(tǒng)后,，安德森公司的出錯率降低到這樣的水平：去年,，公司提供的各種類型的產(chǎn)品達188000件，每200輛運貨車中最多只有一輛所裝的產(chǎn)品與訂單不符,。

????安德森公司批量定做方式的下一個前沿領(lǐng)域是所謂的一次性制作,，這種方法將極大地降低公司成品散件的庫存。目前,，安德森在定做窗戶時使用的一些標(biāo)準(zhǔn)件,，如窗框和窗格條，必須備有庫存,。但采用一次性制作方法后,，所有部件將完全照單定量制造,。

????這項技術(shù)在窗戶更新市場大有用武之地。當(dāng)該更換舊窗戶時,，房主往往弄不清楚是誰制作的,，多數(shù)人只能按原窗戶的大概尺寸更換，這些窗子一般是由眾多的乙烯窗制造商中的某一家生產(chǎn)的,，這些廠家多數(shù)都毫無信用可言,。

????考慮到僅在美國的窗戶市場價值就約達150億美元，安德森著手實施一項稱為“更新?lián)Q代”的實驗性計劃,，并對徹底擊敗那些毫無信用可言的乙烯窗戶制造商充滿了信心,。這個計劃的核心是纖維材料，一種新型的,、有專利的復(fù)合材料,，由木材和乙烯混合而成，比乙烯堅固,，但壽命不及木材,。在成批定制時，這種材料的優(yōu)勢是能輕易地切割,，可以搭配幾乎所有的舊窗戶,。

????安德森公司的實驗性Fibrex加工廠設(shè)在圣保羅的郊區(qū)。一切均按訂單定量制作,，可以說手頭沒有任何庫存——庫房里只有Fibrex和一些金屬構(gòu)件,，從接到訂單到定做、安裝僅需一個月,。

????將來,，客戶拆掉的舊窗戶中的木料，可以磨碎后用作制造Fibrex的原料,，再生使用,。公司希望5年之內(nèi)在全國推廣這項計劃。在那以后,，安德森公司又該做什么了呢?特倫布利說,，“陶醉于已有的成就，就會停滯不前,。我們正在努力越來越徹底地實現(xiàn)規(guī)模定做的方式,。”

??? 克萊斯勒

????克萊斯勒生產(chǎn)汽車并不是從零開始,。三分之二的零部件——從墊片,、螺絲帽到雨刷，都是從公司外的廠家采購的。據(jù)說,，克萊斯勒從1140個供應(yīng)商那里采購了60000種零部件,，這些供貨商組成了一個復(fù)雜得讓人生畏的環(huán)節(jié)，而且沒有任何公司能像這家汽車制造商這樣有效地管理這個環(huán)節(jié)——以至于AT＆T,、哈利?戴維森公司,、能源部都紛紛來到位于密歇根的克萊斯勒的奧本?希爾的工廠，看克萊斯勒是如何進行管理的,。

????令人奇怪的是,，一家汽車制造商竟然成為管理供應(yīng)商環(huán)節(jié)方面的佼佼者。從傳統(tǒng)上說,，汽車產(chǎn)業(yè)往往把供應(yīng)環(huán)節(jié)搞得很曲扭,，并經(jīng)常引出激烈的競標(biāo)戰(zhàn)爭，喬斯?伊格內(nèi)西歐?洛佩茲?德阿里,，通用汽車公司頗有名氣的前任采購經(jīng)理,，甚至還大筆一揮，勾銷了采購合同,。

????然而,，克萊斯勒嘗到了與供貨商建立融洽關(guān)系的甜頭。在克萊斯勒的150位供貨商中,，大多數(shù)都與福特和通用有著供貨關(guān)系,。但是，克萊斯勒沒有這兩家底特律巨頭那么多的采購量,，它取得同供應(yīng)商交往的優(yōu)勢的唯一辦法,，聽起來有些可笑，是在與供應(yīng)商共事當(dāng)中盡量顯得平易近人,。

????公司采取的一個措施就是在汽車設(shè)計過程中盡早地讓供貨商參與,，在節(jié)約成本和技術(shù)革新方面征求他們的意見，這樣做的結(jié)果使克萊斯勒比其他汽車制造商早一些發(fā)現(xiàn)新型材料,、零部件和其他技術(shù),?！耙徽劦叫录夹g(shù),，克萊斯勒總是聞風(fēng)而動，捷足先登”,，阿爾科全球汽車產(chǎn)品主任理查德?舒爾茨說,。“與我們合作的其他汽車公司沒有一家能夠主動尋求或愿意采納供應(yīng)商的建議,?！?/p>

????1989年，克萊斯勒在完善與供應(yīng)商的關(guān)系方面邁出的一大步：實施了一項名為“score”的計劃，這是“供應(yīng)商成本降低計劃”的簡稱,。意圖很簡單,，汽車公司傾向于通過擠占供應(yīng)商的邊際利潤來達到降低自身成本的目的，而克萊斯勒決定與供應(yīng)商一起來研究如何降低零部件的成本,，這種互惠的做法不僅使供應(yīng)商節(jié)約了開支,，克萊斯勒也獲得了較便宜的零部件。當(dāng)然,，公司并不允許供應(yīng)商任意削減程序——這樣將會影響質(zhì)量,。克萊斯勒讓供應(yīng)商們先提出建議,，獲得它的批準(zhǔn),，目的是讓每一家供應(yīng)商都能找到降低成本的辦法，降低的成本相當(dāng)于克萊斯勒一年開銷的5％,。

????有些建議小得微不足道,。一家名為sur—Flo塑料和工程公司的供應(yīng)商把1995年款小型貨車擋泥片的厚度減薄了，那是一片覆在輪室上的塑料板,，節(jié)約了72500美元的區(qū)區(qū)小數(shù),。從總體上講，score計劃獲得了巨大的成功,。近來,，克萊斯勒收到的建議紛至沓來，每周達l00條以上,，到目前為止,，已經(jīng)收集到了16000條建議，節(jié)約開支達25億美元,?？巳R斯勒估計，供應(yīng)商們也從這個計劃當(dāng)中獲得了差不多一樣的收益,。很自然,，對節(jié)約開支的要求使整個供應(yīng)環(huán)節(jié)上緊了發(fā)條，相應(yīng)地,，供應(yīng)商又要求他們的供應(yīng)商們增強成本意識,。

????與供應(yīng)商共商大計使克萊斯勒對它的供應(yīng)環(huán)節(jié)的復(fù)雜性有了不同尋常的了解?！斑^去我們甚至不知道螺栓是哪家公司生產(chǎn)的,，”克萊斯勒采購供應(yīng)部負責(zé)人托馬斯?斯托坎普承認。如今,，克萊斯勒已經(jīng)在做耗時費工的工作,，對一些供貨環(huán)節(jié)進行規(guī)劃。例如，公司發(fā)現(xiàn),，看起來很簡單的元件如氣門挺桿——一個價值3美元的發(fā)動機零件——需要35家不同的供應(yīng)商供貨才能完成,。

????克萊斯勒還在大刀闊斧地消減供應(yīng)商的數(shù)量。例如,，供應(yīng)安全帶的廠家由350家減少到92家,，1998年的目標(biāo)為42家。過去5年內(nèi),，供應(yīng)商的總數(shù)減少了36％,，到本世紀(jì)末將再削減25％。那么,，將剩下誰呢?提示：不能按score計劃大幅度降低成本的廠家將面臨失去供應(yīng)商資格的威脅,。

????為了使那些保留下來的供應(yīng)商更密切地合作，克萊斯勒指定某一家供應(yīng)商作為組長,，其工作職責(zé)是監(jiān)督其他供應(yīng)廠商設(shè)計和制造諸如坐椅之類的部件,。過去，克萊斯勒的工人得在裝配線上,，把150家供應(yīng)商提供的零部件裝配成坐椅,。今天，公司直接從供貨廠如約翰遜控制公司,、利爾公司和馬格納國際公司采購裝配好的座椅,，這種辦法抵銷了克萊斯勒的庫存費用，節(jié)約了上千萬美元,。

????Plymouth?Prowler汽車成了實驗管理供應(yīng)環(huán)節(jié)的各種獨具優(yōu)勢的辦法的基地,，它把各種辦法融成了一體。Prowler是30年代風(fēng)格的敞篷汽車(價格約為35000美元),。從1997年起,，每年限產(chǎn)約3000輛。許多主要的供應(yīng)商從一開始就加入了設(shè)計Prowler的工作,，有幾家供應(yīng)商還愿意把它們最新的技術(shù)優(yōu)先提供給克萊斯勒,。如，由于采用了阿爾科公司新開發(fā)出來的高強度合金技術(shù),，Prowler將成為北美第一輛使用全鋁車身的車子,。公司任命一家供應(yīng)商——貝克集團作為組長，該集團與克萊斯勒和其他的供應(yīng)商密切合作,，設(shè)計和裝配車內(nèi)的部件,，公司也因此節(jié)省了開支?？巳R斯勒的斯托坎普說：“克萊斯勒的驅(qū)動力最終將是情感、關(guān)系以及別人對公司的感受?！????

??? MBNA

????MBNA的確是一家熱衷于高速度的公司,。這家位于特拉華州威爾明頓的信用卡公司，以近乎宗教的獻身精神為客戶提供快速服務(wù),，然后再衡量它的行為結(jié)果,。但不要搞錯。MBNA并不是追趕當(dāng)前的時髦,，也不是這樣一家公司：在速度偶像的支配下,，在收取豐厚的服務(wù)費的同時，還可以歸納出精辟的理論依據(jù),。與此大相徑庭,，早在1986年，MBNA就在同行業(yè)中率先實行向顧客提供全天24小時的服務(wù),。服務(wù)的速度對公司所處的獲利頗豐的這一位置來說至關(guān)重要,。

????許多信用卡發(fā)行公司靠到處打電話和鋪天蓋地發(fā)送郵件開展業(yè)務(wù)，而MBNA的業(yè)務(wù)重點是特別突出的客戶群——那些有共同興趣的團體,。目前在為其中4300家制作維薩卡和萬事達卡,，包括全國教育協(xié)會、喬治敦大學(xué)和靈林兄弟公司,。MBNA為客戶制作的信用卡圖案無所不及,，從達拉斯牛仔標(biāo)識到為羅爾斯頓普里納公司的新計劃制作的私人寵物照片。持卡人一般的家庭收入要比全國平均水平高出20%,，并且擁有約3000美元的結(jié)余,，而同行業(yè)的這個數(shù)目平均只有1073美元。大概是因為有共同的興趣,，它的持卡者也十分忠實,。MBNA能把這些有利可圖的客戶留住98%。

????但這些特別的客戶也很挑剔,，他們要求提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),，即刻就要。MBNA一直根據(jù)15項措施來鑒定它的經(jīng)營績效,，其中許多措施直接和速度有關(guān),。顧客地址變更必須在一天內(nèi)處理完畢，電話在響兩聲之內(nèi)必須應(yīng)答,，打進總機的電話必須在21秒之內(nèi)轉(zhuǎn)給適當(dāng)?shù)娜藖斫勇牎?/p>

????在服務(wù)行業(yè)的公司,，衡量這樣的操作程序至多也只是一門軟科學(xué)，但MBNA公司的人卻堅持實行這些硬指數(shù),，他們不停地計測所做的每一件事所用的時間并精確到千分之一,。在某一天的某一時刻,，你也許會從讀數(shù)顯示牌上看到員工做到了“響兩聲就接聽的”占當(dāng)天電話總數(shù)的98.4％，比平均值高1.2％,，但比前一天整整下降一個百分點,。最后結(jié)果：“如果你是MBNA的一名員工，你去一家商店或餐館,，聽到電話鈴響了兩聲以上還沒有人接聽,，肯定會使你很不高興．”一位名叫詹尼?馬洛尼的部門經(jīng)理說。

????MBNA主要是靠技術(shù)手段來執(zhí)行像“響兩聲接聽”這樣古板的標(biāo)準(zhǔn),。就以一位想增加信貸額度的客戶為例,，按照公司制定的標(biāo)準(zhǔn)，必須在半小時內(nèi)答復(fù)普通的客戶,，對重要的客戶,，必須在15分鐘之內(nèi)。一接到辦理手續(xù)的請求,，服務(wù)代理將其轉(zhuǎn)給信用部,，同時摁下電子鐘記時器的按鈕，這是專用的計算機系統(tǒng)的一個組成部分,。記時鐘隨即開始計數(shù),。信用部的經(jīng)理可以進入這個系統(tǒng)查看客戶提出的各種要求是如何排列的，測出處理某一項要求已經(jīng)花了多少時間,。如有必要,，計算機系統(tǒng)還可以把客戶的請求發(fā)送給MBNA不同的信用分析員，這樣做既可以在規(guī)定的時間內(nèi)處理完業(yè)務(wù),，又能使顧客高興,。

????MBNA全國各地的分支機構(gòu)每天都在約60塊牌子上公布這15項標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行結(jié)果。這15條標(biāo)準(zhǔn)都有一個完成指數(shù),，最近剛從98％提高到98.5％,，這意味著：全公司的目標(biāo)是98.5％的電話必須在鈴響兩聲之內(nèi)接起，98.5％的對要求提高透支限額問題的答復(fù)必須在半小時之內(nèi)完成等等,。lO年前這一標(biāo)準(zhǔn)是90％,。“因為顧客的期望在不斷上升,，我們必須不斷提高要求標(biāo)準(zhǔn),。”馬洛尼說,。

????那么是什么促使員工們瘋狂地賣力工作,，甚至面對新制定的98.5％的難關(guān)也一如既往?公司自豪地告訴好奇的參觀者：徹底地關(guān)心客戶已經(jīng)在全公司深入人心。MBNA總部每條走廊墻上都寫著“假如你是客戶”的標(biāo)語,。工資單寫著“客戶給你帶來的”的提示語句,。公司甚至已經(jīng)開始把“客戶”放在公司組織結(jié)構(gòu)圖表中的首要地位,。

????但毫無疑問，獎勵也起到了一定作用,。每天達到或超過98.5％的標(biāo)準(zhǔn),，對沒有擔(dān)任管理職務(wù)的員工來說,，就有一筆錢撥進了儲備項下,。如果全公司員工的工作無懈可擊，每天都達到了98.5％的目標(biāo),，那么,，到年底每位雇員可得到約l000美元的獎金。但如果員工只達到了,，比如說,，75％的目標(biāo)，他們每人拿到的獎金只有750美元左右,。

????當(dāng)然,，MBNA并不希望簡單地鼓勵盲目追求單純的速度。因此,，所有的員工還有一項個人獎勵計劃,，由部門經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行。這些計劃強調(diào)達到質(zhì)量目標(biāo)先于速度,?！澳憧赡茏龅米羁欤绻荒芡瑫r保證質(zhì)量,，就沒有多大的價值,。”馬洛尼說,。

????總之,，即使MBNA的企業(yè)文化有些奧韋爾式，它所取得的業(yè)績勝于雄辯,。自從1991年上市以來,，普通股的總收益率已經(jīng)上升了602％，而《財富》雜志最大500家服務(wù)和制造企業(yè)的平均收益率只有216％,。這證明,，至少從MBNA一例中，速度并不會導(dǎo)致失敗,。

??? 雪弗龍

????一些公司如此龐大,，它們有足夠的潛力在一個部門制造更巧妙的撲鼠器，在另一個部門治療流行感冒,，在第三個部門掌握生命的意義,。但要是缺乏交流,，在這些部門之外就根本沒人知道這些辦法竟然存在于同一屋檐下。

????這里就需要知識管理,。管理方法的核心所在是尋求和傳播公司內(nèi)部的最佳經(jīng)驗。雪弗龍熱衷于推行知識管理,，這個資產(chǎn)達320億美元,、在100多個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)的企業(yè)在這方面沒有對手,。

????在美國的雪弗龍煉油廠提出了一個特殊的挑戰(zhàn)。它們共有6家,，從事幾乎同樣的工作——把原油煉制成汽油和其他石油產(chǎn)品。但這些工廠分散在全國各地,，從帕斯卡古拉,、密西西比到火奴魯魯,，讓他們共享信息將簡直是一件很難的事情。

????雪弗龍1992年設(shè)想的對策是設(shè)立專職的新工作職位,，稱為“工序長”。工序長的職責(zé)是監(jiān)督6個煉油廠不同的生產(chǎn)工藝,。例如,，一位工序長致力于了解能提高每桶原油出油量的各種工藝,，并決定哪一種工藝可以從一家提煉廠轉(zhuǎn)讓到另一家,。

????工序長一般由擁有近20年工齡、操作和技術(shù)經(jīng)驗豐富的公司老職員擔(dān)任,。為了填補這些位子，雪弗龍四處尋找擁有出色的交流技巧,、有天賦的領(lǐng)導(dǎo)者,。雖然工序長沒有任何官方權(quán)威，但他們豐富的經(jīng)驗總是令人起敬,。就像面對禪宗大師,，人們都很重視他們的建議。

????目前有25道工藝設(shè)立了工序長這一職位,，其中有一位在雪弗龍工作了l8年的比利?威廉斯是第二代石油人,，他協(xié)助煉油廠之間轉(zhuǎn)讓了幾項技術(shù)革新,，節(jié)省了可觀的資金,。他的管轄區(qū)是公司的原油裝置,，看起來像是一只巨大的壓力鍋，這個裝置把原油分離成重質(zhì)原油和輕質(zhì)原油,，是煉制的第一步,。每四年左右要檢修一次，大型部件得進行清洗,。把管道中的焦塊清除掉是最困難的工作,。一般是用高溫?zé)?，還得用起重機把火爐高高地吊起來，耗資巨大,。

????但1994年檢修時,，加利福尼亞的理查德煉油廠嘗試著使用了一種稱作“清管器”的新裝置，用來清除原油裝置中的焦塊,。清管器是一種帶有小研磨球的硬橡膠汽缸，用高壓水流推進管道,。在穿過管道的過程中，這個裝置把焦塊刮削一凈,，每次清洗可節(jié)省100萬美金,。由于推行了工序長制，威廉斯和他的小組就能夠把清管器技術(shù)介紹到加利福尼亞的埃爾塞岡多煉油廠?，F(xiàn)在，鹽湖城的煉油廠正在設(shè)計新的,、更易于清理的原油裝置,。威廉斯說：“在整個過程中，最大的驅(qū)動力就是交流,?！毖└埾Ｍ袂骞芷鬟@樣的項目能夠逐漸地在其他工藝流程中得到推廣，這樣可使公司進一步節(jié)省開支,。

????雪弗龍確信，公司上下一定還有尚未被發(fā)現(xiàn)的知識寶庫,，企業(yè)質(zhì)量部在l994年成立了一個最佳經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)小組,，由l0名負責(zé)改進質(zhì)量的經(jīng)理和計算機專家組成,，代表公司的各個主要部門交叉工作，包括石油生產(chǎn),、化學(xué)制品和煉制。

????小組發(fā)現(xiàn)了大量人們共享最佳經(jīng)驗的例子,，其中許多被公司質(zhì)管部門的顧問格里塔?萊德克稱為基層網(wǎng)絡(luò)。在雪弗龍內(nèi)部有許多小組,，致力于探討各種各樣的事情，從安全到省錢,，無所不談,。一些小組通過電子郵件，有的小組用Lotus?Notes軟件組,，還有一些小組經(jīng)常召開會議,、研討會、討論會來進行定期交流,。他們的共同之處是在嘗試著，通常用非常謙虛的方式,，分享知識,。

????發(fā)現(xiàn)組使他們聲譽大增。去年,，這個小組出版了一幅“最佳經(jīng)驗資源圖”,，發(fā)到了雪弗龍5000名員工的手中。最佳經(jīng)驗資源圖看起來像是一張真正的折疊式道路地圖,，印有各個正式小組和基層小組的簡介及聯(lián)系辦法，“你可以把它看作是電話薄的黃頁”,，萊德克說,，“它幫助我們把雪弗龍這個多樣化的公司里業(yè)務(wù)各不相同的人聯(lián)系在一起?！?/p>

????資源圖出版以后，又成立了新的小組，例如,，還成立了一個致力于智力競爭的小組。雪弗龍的每一位員工部擁有了一種有用的新的資源,。最近，戰(zhàn)略規(guī)劃部需要制定部門安全措施,，在最佳經(jīng)驗資源圖上找到了一個叫做安全網(wǎng)絡(luò)的討論組，幾小時之內(nèi)就有了新的收獲,。無論如何,，雪弗龍經(jīng)營的是石油生意，不應(yīng)該花時間做其他事情(例如重新發(fā)明車輪),。

????當(dāng)然,，閱讀本文，領(lǐng)略這4家出類拔萃的公司的經(jīng)驗,，對自己的公司有所觸動，這只是一個方面,。接下的挑戰(zhàn)是設(shè)法在自己的公司運用這些經(jīng)驗。這可能會很艱難,，誠如阿瑟?D?利特爾公司的副總裁阿倫?梅拉爾說：“你不能生硬地套用這些最佳經(jīng)驗，必須讓這些經(jīng)驗適合自己公司的特點,?！笔堑?，這是一個挑戰(zhàn)，但并非是難以取勝的挑戰(zhàn),，就算賭一把，也無疑值得一試,，特別是它意味著能使公司成為一流的企業(yè),。

????譯者：郝紅梅