亚色在线观看_亚洲人成a片高清在线观看不卡_亚洲中文无码亚洲人成频_免费在线黄片,69精品视频九九精品视频,美女大黄三级,人人干人人g,全新av网站每日更新播放,亚洲三及片,wwww无码视频,亚洲中文字幕无码一区在线

????作者：Gary Hamel

????要是問(wèn)耐克公司首席執(zhí)官菲爾?奈特最喜歡做什么,，他會(huì)毫不猶豫地說(shuō)：他最喜歡打破常規(guī)。早在60年代,，他斷定進(jìn)行慢跑鍛煉的人肯定會(huì)出高價(jià)買優(yōu)質(zhì)跑鞋,，他因此而采取的行動(dòng)使沉寂的制鞋業(yè)發(fā)生了一場(chǎng)巨變。到80年代,，他又把他紅紅火火的運(yùn)動(dòng)鞋公司變成了一部營(yíng)銷機(jī)器,，新聞媒介充滿了激進(jìn)的商業(yè)廣告，這些廣告重在突出感受,、而不是突出產(chǎn)品本身,。如今，當(dāng)傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈時(shí),，他又把耐克公司變成了一部巨大的體育運(yùn)動(dòng)機(jī)器,，主辦高爾夫球錦標(biāo)賽之類的賽事，同時(shí)還銷售運(yùn)動(dòng)器械和服裝,。

????近來(lái),，耐克公司的股票有一些大起大落。但是這些年來(lái),，奈特反常規(guī)的行為給股東們帶來(lái)了好處,。自1986年以來(lái)，耐克公司的股票收益率每年平均增長(zhǎng)47％,。取得了如此之高的收益之后,，奈特成了美國(guó)工商界限制慎嚴(yán)的小圈子中的一員。在1986年到l?996年期間,，在本刊排出的全美最大1000家公司中,，只有1?7家公司做到了股票收益率年增長(zhǎng)35％,，或35％以上。他們的秘密何在,？如果深入研究這些財(cái)富的創(chuàng)造者的工作,，人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司收益率得以提高的原因是，它們徹底改變了本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ),?；蚴莿?chuàng)造了全新的行業(yè)，或是完全改造了現(xiàn)有的行業(yè),。

????不僅耐克公司是這樣,，霍姆德波特、Amgen,、英特爾,、康柏、哈利?戴維森,、ChamPiOnEnterprises以及我們這張超級(jí)明星表上的幾乎所有其他公司無(wú)不如此(見表),。以哈利?戴維森公司的首席執(zhí)行官理查德?蒂爾林克為例：他在80年代有了一個(gè)想法，他要向他的摩托車公司以外更廣闊的天地發(fā)展,；于是,，他的公司開始出售滿足美國(guó)人懷舊心理的產(chǎn)品，結(jié)果一炮打響,。Amgen公司的戈登?賓德打破了生物技術(shù)行業(yè)的所有規(guī)則,，把他的基因研究集中在錢能夠買得到的最好的技術(shù)上，而不是把注意力集中在顧客身上,。結(jié)果便是在過(guò)去十年中,，年均總收益率為68％，這樣的業(yè)績(jī)?cè)诒究雷畲?000家公司中首屈一指,。

????就連那些似乎單單以管理取勝的可口可樂(lè)和通用電氣公司也在以微妙的方式改變規(guī)則。例如,，可口可樂(lè)公司大規(guī)模地調(diào)整了它的全球罐裝業(yè)務(wù),，使公司的銷售能力大增：它在全球的30％以上的業(yè)務(wù)現(xiàn)在控制在九大罐裝公司的手里，可口可樂(lè)擁有這些公司的股份,。

????敢冒風(fēng)險(xiǎn),、打破規(guī)則和標(biāo)新立異歷來(lái)是重要的因素，但它們?cè)诮裉毂纫酝魏螘r(shí)候都更重要,。我們處在一個(gè)斷續(xù)性發(fā)展的世界之中,，在這個(gè)世界里，數(shù)字化,、自由化和全球化正在深刻地改變著工業(yè)的景觀,。我們所看到的是新的經(jīng)濟(jì)生活形式正在迅速發(fā)展：數(shù)字化虛擬機(jī)構(gòu)、國(guó)際財(cái)團(tuán)、互聯(lián)網(wǎng)上交易和無(wú)處不在的廣告,。毫無(wú)疑問(wèn),，目前正在發(fā)生的經(jīng)濟(jì)巨變必將推動(dòng)人類在未來(lái)幾十年內(nèi)創(chuàng)造極大的財(cái)富——就像上一個(gè)世紀(jì)之交的時(shí)候，農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)完成了向工業(yè)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變,，結(jié)果創(chuàng)造了大量的新財(cái)富一樣,。但是，未來(lái)的新財(cái)富將由誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造,？在通向未來(lái)的道路上,，誰(shuí)將成為擋風(fēng)玻璃，誰(shuí)將成為被括下來(lái)的昆蟲,？

????除非今天的這些名牌公司學(xué)會(huì)改造它們自身和它們的行業(yè),，否則，新財(cái)富中的很大一部分將由后來(lái)者創(chuàng)造,。今天的首席執(zhí)行官們已本能地意識(shí)到了這種嚴(yán)酷的事實(shí),。MCI和蓋洛普公司對(duì)美國(guó)550位首席執(zhí)行官進(jìn)行的一次調(diào)查表明，38％的人說(shuō),，在過(guò)去的十年中,，后來(lái)者——不是傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——最充分地利用了變革所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。在被問(wèn)及后來(lái)者是如何取得成功的這一問(wèn)題時(shí),，62％以上的調(diào)查對(duì)象說(shuō),，那是因?yàn)樗鼈兩羁痰馗淖兞擞螒蛞?guī)則。只有3l％的人說(shuō),，后來(lái)者的成功在于它們更善于管理,。最后，大部分被調(diào)查者認(rèn)為,，在今后十年,，他們所面對(duì)的最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者將是后來(lái)者，而不是老對(duì)手,。這表明,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都痛苦地意識(shí)到他們的義務(wù)和責(zé)任都與過(guò)去不盡相同了。

????雖然今天的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人都知道他們必須改變游戲規(guī)則,，但很少有人知道如何在自己的公司進(jìn)行一場(chǎng)革命,。假設(shè)不能把菲爾?奈特從耐克公司挖走，那么,，唯一的選擇便是把戰(zhàn)略創(chuàng)新的精神釋放出來(lái),。我給戰(zhàn)略創(chuàng)新下的定義是，在現(xiàn)有的行業(yè)改變競(jìng)爭(zhēng)核心的能力以及創(chuàng)造全新行業(yè)的能力,。這將成為世界各地公司下一個(gè)根本性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。在一個(gè)越來(lái)越非線性化的世界里,，只有非線性的戰(zhàn)略才能創(chuàng)造出巨大的新財(cái)富。

????一直不斷有越來(lái)越多的公司在證明這一點(diǎn),。在美國(guó)的百貨業(yè)中是誰(shuí)在創(chuàng)造新財(cái)富,？過(guò)去十年中，雖然寶潔,、克羅?格公司和其他一些傳統(tǒng)的大公司創(chuàng)造了很多財(cái)富,，但是在這個(gè)行業(yè)中的波士頓市場(chǎng)、斯塔巴克斯咖啡公司,、喬氏貿(mào)易公司,、派特科公司、康納格拉公司和沃爾?馬特公司這些創(chuàng)新者創(chuàng)造的財(cái)富更多,。當(dāng)百貨業(yè)中的守舊的公司把注意力集中在改進(jìn)供貨鏈,，并對(duì)生產(chǎn)線作大量無(wú)足輕重的擴(kuò)展時(shí)，富有創(chuàng)新精神的公司則在創(chuàng)造全新的產(chǎn)品種類和零售概念,。例如,，斯塔巴克斯咖啡公司把在超級(jí)市場(chǎng)上滯銷的商品——例如咖啡——改裝成各式各樣的品種，開始在時(shí)尚商店銷售,，從而打開了一個(gè)嶄新的市場(chǎng),。

????汽車行業(yè)中創(chuàng)造新財(cái)富的將是哪些公司？反正不大可能是通用汽車,、福特,、日產(chǎn)克萊斯勒或者它們傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，除非它他們制定出新的戰(zhàn)略,，相反,，創(chuàng)造新財(cái)富的卻是像CarMax、Aut0-By-Tel,、Auto-Nation?USA和Diver’s?Mart這些以消費(fèi)者為基礎(chǔ)改變了汽車零售和經(jīng)銷形式的公司,。以Auto-Nation?USA公司為例，該公司首席執(zhí)行官韋恩?休伊森加曾經(jīng)想對(duì)汽車做一些麥當(dāng)勞公司對(duì)漢堡包所做的事情：通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)享譽(yù)全球的名牌來(lái)鞏固這一行業(yè),。

????再舉一例,，在1995年4月至1996年4月期間，與互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的公司的資本總額從幾乎是零的水平增加到了將近100億美元,。Yahoo和網(wǎng)景通訊公司是利用網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造價(jià)值的新公司中的兩家,。不錯(cuò),，現(xiàn)在還不知道在這樣變化莫測(cè)的行業(yè)中,，這些公司能否繼續(xù)發(fā)達(dá)。但是看來(lái)這些與互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的很大一部分新價(jià)值不大可能為優(yōu)利公司,、??計(jì)算機(jī)科學(xué)公司,、或富士通公司之類的計(jì)算機(jī)行業(yè)傳統(tǒng)的公司所獲取,。

????讓我來(lái)提一個(gè)看法：在尋求創(chuàng)造新財(cái)富方面，我們已經(jīng)到達(dá)了循序發(fā)展的終點(diǎn),。質(zhì)量,、成本、上市時(shí)間,、改進(jìn)工序—這些部很重要,，但是，我們的收益在不斷下降,。福特公司也許能夠把組裝汽車的時(shí)間再縮短一,、兩個(gè)小時(shí)—它的日本競(jìng)爭(zhēng)者也許會(huì)迫使它這樣做。然而,，如果新的競(jìng)爭(zhēng)者徹底改進(jìn)了對(duì)新車和舊車的零售與服務(wù),，那么，福特公司的逐步的改進(jìn)就沒(méi)有多大的意義,。股票回購(gòu),、把合并的企業(yè)拆散、重新沒(méi)計(jì)程序,、或收縮企業(yè)規(guī)模,，也不會(huì)創(chuàng)造出新的財(cái)富。它們至多只能防止利潤(rùn)下降,。它們或許能使陳腐的戰(zhàn)略和落伍的公司茍延殘喘,，但它們不能創(chuàng)造出新的業(yè)務(wù)、新的收益源流和新的財(cái)富,。

????這就使人不禁要提出一問(wèn)題：如果創(chuàng)新戰(zhàn)略能夠推動(dòng)創(chuàng)造新的財(cái)富,，那么，今天的大多數(shù)公司為什么不把實(shí)施這樣的戰(zhàn)略放在最重要的位置,？例如,、在McI／蓋洛普所進(jìn)行的調(diào)查中，大多數(shù)的首席執(zhí)行官說(shuō),，在過(guò)去幾年中,，他們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略變得越來(lái)越相似，而不是越來(lái)越不同,。在許多行業(yè),，在市場(chǎng)主導(dǎo)公司間戰(zhàn)略趨同的情況下，很多公司都感到了“白熾化競(jìng)爭(zhēng)”的灼熱程度,。雖然速度和靈活性是企業(yè)成功的關(guān)鍵,，但僅有這兩點(diǎn)還不夠。為了躲避——哪怕是暫時(shí)地——這種塹壕戰(zhàn),，必須打破本行業(yè)的規(guī)則,，而這決非易事,。這需要有能夠列以下傳統(tǒng)的觀念提出,疑問(wèn)的領(lǐng)導(dǎo)人：

????神話：行業(yè)分析是制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵。打破規(guī)則者知道,，現(xiàn)在越來(lái)越難以精確地確定一種行業(yè)的范圍從哪里開始,，到哪里為止。金融服務(wù),、電信,、保健和其他各種各樣的行業(yè)都是這種情況?！澳闶菑氖履囊恍械?？”這個(gè)問(wèn)題現(xiàn)在變得越來(lái)越難以回答。

????神話：應(yīng)該把眼睛盯住直接競(jìng)爭(zhēng)者,。過(guò)去,，要區(qū)別誰(shuí)是對(duì)手誰(shuí)不是對(duì)手相對(duì)來(lái)說(shuō)比較容易。如今要把合作者同競(jìng)爭(zhēng)者,、供應(yīng)者同購(gòu)買者區(qū)分開來(lái)就比較難了,。打破規(guī)則者知道，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不像從前那樣簡(jiǎn)單了,。對(duì)許多公司來(lái)說(shuō),，區(qū)分好人和壞人是越來(lái)越難。

????神話：在戰(zhàn)略上,，你所面對(duì)的是全世界,。大多數(shù)經(jīng)理人員都認(rèn)為他們能在很大程度上控制企業(yè)的發(fā)展方向。然而,，今天精明的領(lǐng)導(dǎo)人知道現(xiàn)在很難確知公司的起止邊界——而今,，臨時(shí)工、外購(gòu)和長(zhǎng)期的供應(yīng)關(guān)系則是普遍現(xiàn)象,。一個(gè)公司在相關(guān)的價(jià)值鏈中可能只“擁有”很小的一部分,。在“當(dāng)今的世界有很多決定成功與否的東西企業(yè)是不能直接控制的，那種真正創(chuàng)新的激進(jìn)戰(zhàn)略經(jīng)完全變得更復(fù)雜了,。

????認(rèn)識(shí)到眼前的世界已經(jīng)今非昔比是很重要的,，但是這還不夠。事實(shí)上,，人們必須要知道制定公司創(chuàng)造出非傳統(tǒng)的財(cái)富的戰(zhàn)略,。令人驚訝的是，戰(zhàn)略行業(yè)—所有那顧問(wèn),、專家和企劃人員——都不知道如何去做,。當(dāng)然，在見到一項(xiàng)戰(zhàn)略時(shí)——比如說(shuō)微軟公司的、紐克爾公司的或者是維爾京大西洋公司的戰(zhàn)略,，誰(shuí)都知道那就是戰(zhàn)略。在見到了成功的事實(shí)之后,，人們也都會(huì)承認(rèn)那是一項(xiàng)不同凡響的戰(zhàn)略,。我們也了解規(guī)劃的“過(guò)程”。但唯一的問(wèn)題是,，這個(gè)過(guò)程并不產(chǎn)生戰(zhàn)略——它只產(chǎn)生計(jì)劃,。戰(zhàn)略行業(yè)的一個(gè)小小的見不得人的秘密是，它根本沒(méi)有關(guān)于制定戰(zhàn)略的理論,。每當(dāng)我們接觸到一項(xiàng)極其成功的戰(zhàn)略,，我們總是想問(wèn)：“這是運(yùn)氣，還是先見之明,？是這些家伙想出了這些點(diǎn)子,，還是他們碰巧取得了成功?！?/p>

????有一點(diǎn)必須牢記：真正有創(chuàng)見的戰(zhàn)略往往是——我是說(shuō)往往是——僥幸的先見之明所帶來(lái)的結(jié)果,。然而，先見之明并不產(chǎn)生于真空,；它產(chǎn)生于由以往的經(jīng)驗(yàn),、巧合的趨勢(shì)．意外的交談、偶然的沉思,、事業(yè)的轉(zhuǎn)換和未竟的抱負(fù)所構(gòu)成的沃土之中,。但問(wèn)題仍然是我們能否做一些事來(lái)提高能夠產(chǎn)生戰(zhàn)略的土壤的肥力？我們能否使奇跡發(fā)生,？或者至少促使它發(fā)生,，我想是可以的。

????一個(gè)好的起點(diǎn)是提出一套關(guān)于制定戰(zhàn)略的深刻的理論,。很明顯,，戰(zhàn)略制定不是一件“事情”，也不是一個(gè)過(guò)程,。相反．它必須是一種具有扎實(shí)功底的能力——一種了解本行業(yè)實(shí)際情況,、然后扭轉(zhuǎn)這些情況、并預(yù)想可能出現(xiàn)的新機(jī)會(huì)的方式,。

????戰(zhàn)略制定不是一年一度的祈雨舞,，也不是十年一次的咨詢計(jì)劃。制定戰(zhàn)略需要有深厚的功底,，就像全面質(zhì)量管理,、縮短訂貨一交貨周期以及向客戶提供完善的服務(wù)一樣。正如我們能夠?qū)I(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行重大或微小的改變一樣,，我們也可以改變業(yè)務(wù)的模式,。這就是如何創(chuàng)造新的財(cái)富的方式,。

????下面是企業(yè)借以從根本上重新考慮其宗旨的五個(gè)辦法：

????新的聲音。公司不能把握未來(lái),，不是因?yàn)樗鼈兎逝只驊星?，而是因?yàn)樗鼈兪鳎环N基因遺傳性的失明,。陸地對(duì)魚來(lái)說(shuō)是一個(gè)謎——魚的基因條件使它不可能了解陸地,。當(dāng)魚了解了陸地之際，往往已經(jīng)為時(shí)太晚,。許多公司在基因方面的缺陷使它們看不清預(yù)示著未來(lái)的趨勢(shì),。一些公司由于缺少基因方面的多樣性，因此不能首先看準(zhǔn),、繼而利用各種趨勢(shì)和中斷,，而這些條件可以用作創(chuàng)造新財(cái)富的杠桿。

????新的聲音,，也就是新的基因材料必須引進(jìn)到制定戰(zhàn)略的過(guò)程之中,。多樣性是生活發(fā)展的需要；新戰(zhàn)略的出現(xiàn)也需要多樣性,。前不久有一位記者問(wèn)我IBM公司有沒(méi)有希望在信息革命的下一個(gè)階段走在前列,，就像在初期階段那樣？我說(shuō),，要作出這樣的判斷,，我需要知道IBM公司100位最高職位的管理人員中有多少人是在美國(guó)的西海岸長(zhǎng)大的——那里正在創(chuàng)造計(jì)算機(jī)行業(yè)的未來(lái)，以及他們當(dāng)中有多少人現(xiàn)在的年齡在40歲以下,。如果高級(jí)管理層中有四之一或三分之一的人在40歲以下,，而且對(duì)信息工業(yè)具有西海岸的眼光，那么,，IBM當(dāng)然有那種希望,。但是，有一點(diǎn)很明顯：如果IBM公司想在信息工業(yè)恢復(fù)它在思想方面的領(lǐng)先地位,，它就需要有新的聲音為它的戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn),。值得稱道的是，在過(guò)去幾年中,，IBM公司已大大增加高級(jí)管理階層中的多樣性,。它在基因方面的多樣性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了五年前。

????新對(duì)話,。戰(zhàn)略制定不僅取決于聲音的多樣性,，而且也取決于這些聲音之間的聯(lián)系。戰(zhàn)略的形成需要有新的對(duì)話——打破了職能、技術(shù),、等級(jí),、業(yè)務(wù)和地理界限的對(duì)話。有一點(diǎn)是確定無(wú)疑的：如果一個(gè)公司里固定不變的10個(gè)人或15個(gè)人連續(xù)五,、六年以固定不變的方式對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行固定不變的對(duì)話,，那就不可能產(chǎn)生新的洞察力。戰(zhàn)略的制定取決于創(chuàng)造一個(gè)豐富的和復(fù)雜的對(duì)話網(wǎng),，這個(gè)對(duì)話網(wǎng)能打破原先孤立的一些小的知識(shí)區(qū)的界限，并造成洞察力的新的和意想不到的結(jié)合,。

????并非所有的談話和傾聽都等于深刻的談話,。要進(jìn)行有意義的談話，談話者必須造成某種共同的環(huán)境——他們必須在一定程度上“進(jìn)入對(duì)方的世界”,。這需要時(shí)間,。談話不能匆匆忙忙。交談的內(nèi)容不能框得太死,。它們當(dāng)然不能硬塞進(jìn)典型的制定計(jì)劃的過(guò)程,，或塞進(jìn)在豪華飯店的兩天的戰(zhàn)略“休整”。

????一項(xiàng)新的戰(zhàn)略總要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)的時(shí)間,，才能經(jīng)過(guò)層層的官僚機(jī)構(gòu),，到達(dá)能夠分配力量的管理層，我們往往為之嘆息,。在一些不同的時(shí)期,，許多公司為這樣的戰(zhàn)略設(shè)立了“孤兒院”——典型的名稱是“新項(xiàng)目部”。但是,，可以想象出這樣一個(gè)制定戰(zhàn)略的過(guò)程,，在這個(gè)過(guò)程中，要把高級(jí)管理人員(掌握全部人力和財(cái)力的人)直接同那些通常無(wú)權(quán)參與戰(zhàn)略制定過(guò)程的人——居于這個(gè)領(lǐng)域之外的年輕人或新來(lái)者——放在一起,。問(wèn)題的關(guān)鍵在于難以就機(jī)遇和命運(yùn)進(jìn)行深刻的和有意義的交談,。新的創(chuàng)新戰(zhàn)略的設(shè)想要花兩年時(shí)間才能溝通到遲鈍而缺乏悟性的經(jīng)理那里，這是毫無(wú)道理的,。從有了洞察力到作出承諾,，其間的道路不一定都像在大多數(shù)公司里一樣那么困難重重。

????新視角,。一個(gè)人的智商是不可能提高的,，但是幫助一個(gè)人以新的方式看世界卻是可能做到的。如果你曾經(jīng)選修過(guò)一門經(jīng)濟(jì)學(xué)課程的話,，開頭你大概不會(huì)喜歡它,。但是有一天某樣?xùn)|西咔嗒一聲響，你便開始以一種新的鏡片看世界。你突然明白了利率是怎樣確定的,，供求關(guān)系是如何決定價(jià)格的,，影響匯率的有哪些因素。你感到茅塞頓開,。

????制定戰(zhàn)略需要有新的看問(wèn)題的方法,。重新確定一個(gè)公司最適合搞哪種經(jīng)營(yíng)是一種看問(wèn)題的新方法。同樣,，從不同的角度來(lái)看你的產(chǎn)品和服務(wù)也有助益,。例如，oracle公司希望開辟一種圍繞個(gè)人電腦的全新業(yè)務(wù),。怎樣做,？先要對(duì)個(gè)人電腦作一番研究，然后再設(shè)法將形式與功能分開,。作為一個(gè)消費(fèi)者,，你并不想要一臺(tái)個(gè)人電腦；你只想利用信息的功效(就像你想利用電的功效一樣),。oracle公司的目標(biāo)就是以一種與目前的個(gè)人電腦完全不同的形式提供這種信息服務(wù),；這家公司正在研制一種軟件，這種軟件在一臺(tái)500美元的裝置上就能滿足大多數(shù)人對(duì)信息的需要,。

????但是,，能帶來(lái)這種頓悟的不僅是新的鏡片，一種新的有利地勢(shì)也有這種作用,。有時(shí),，一個(gè)公司站在它所在的位置上根本看不清未來(lái)。現(xiàn)以諾基亞公司為例,。這是芬蘭的一家生產(chǎn)移動(dòng)電話的公司,，它遠(yuǎn)在北極的邊緣。這種地理位置可能不利于它追蹤這個(gè)星球另一邊的生活方式的趨勢(shì),，而這些趨勢(shì)可能最終重新確定它的業(yè)務(wù),。一個(gè)可能的解決辦法——派出芬蘭的設(shè)計(jì)人員去美國(guó)加利福尼亞州的威尼斯海濱，去倫敦的國(guó)王大道,，或去這個(gè)星球上出現(xiàn)了新的生活方式和時(shí)尚的其他地方,。將這些設(shè)計(jì)人員置于新的文化環(huán)境之中；改變他們?nèi)〉媒?jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ),。在全世界尋找靈感的做法幫助諾基亞公司走出了新路子,。一個(gè)例子：諾基亞公司的設(shè)計(jì)人員想出了生產(chǎn)彩色——大紅色、黃色和藍(lán)色——電話機(jī)的點(diǎn)子,，這為該公司開辟了一個(gè)全新的市場(chǎng),。

????制定創(chuàng)新戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)是不會(huì)出現(xiàn)在枯燥的分析和數(shù)字計(jì)算的過(guò)程當(dāng)中的——它們只能出現(xiàn)于新鮮的經(jīng)驗(yàn)之中,，只有有了這種經(jīng)驗(yàn)才有可能產(chǎn)生新穎的先見之明。正如歌詞作者吉米?巴菲特簡(jiǎn)潔的歌詞所言,，“改變高度,，改變態(tài)度?！碑?dāng)然,，要改變看問(wèn)題的視角，不僅要靠把人派到不同的地理環(huán)境中去,，同時(shí)也要將他們置身于不同的行業(yè)環(huán)境之中,。例如，安然天然氣公司——被普遍認(rèn)為是世界上最有創(chuàng)新意識(shí)的能源公司之一——正在從金融業(yè)的有利地位重新審視能源工業(yè),。安然公司天才的年輕人建立了一套以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的先進(jìn)工具,，它們使該公司能夠利用能源市場(chǎng)的套利機(jī)會(huì)，并幫助客戶處理同購(gòu)買和出售各種能源相關(guān)的金融危機(jī),。休斯敦與華爾街會(huì)合了,。

????新激情,。我們往往會(huì)忽視戰(zhàn)略制定中的情感的一面,。如果說(shuō)戰(zhàn)略在部分程度上與集體的目標(biāo)和共同命運(yùn)感有關(guān)，那么,，我們?cè)趹?zhàn)略制定方面是不是需要明確承認(rèn)這一點(diǎn),？比如說(shuō)，有沒(méi)有人在具體地研究承諾這一問(wèn)題,？我所說(shuō)的承諾不是指高級(jí)管理人員在財(cái)力方面所作的承諾,，而是指被要求為執(zhí)行一項(xiàng)新戰(zhàn)略而獻(xiàn)身的公司基層的那些個(gè)人在情感方面的承諾。

????問(wèn)題在于一個(gè)公司能不能縮短使員工對(duì)一項(xiàng)新戰(zhàn)略作出承諾的時(shí)間,、從而縮短從思想到行動(dòng)之間的時(shí)間,？我認(rèn)為，加強(qiáng)這種承諾的一個(gè)辦法是使整個(gè)企業(yè)的員工深入地參與戰(zhàn)略制定過(guò)程,。我要說(shuō),，在決定員工們?yōu)橹Φ钠髽I(yè)的命運(yùn)時(shí)，個(gè)人應(yīng)該有發(fā)言權(quán),。

????當(dāng)然,，高級(jí)管理層會(huì)擔(dān)心，讓這么多人參與其中定會(huì)造成混亂,。但是,，從根本上說(shuō)大多數(shù)個(gè)人都需要秩序。當(dāng)首席執(zhí)行官讓較多的人參與戰(zhàn)略制定時(shí),，情況開始時(shí)會(huì)顯得非?；靵y,，但是，到一定的時(shí)候,，需要秩序的這種自然趨勢(shì)就會(huì)占上風(fēng),，個(gè)人便會(huì)開始為恢復(fù)秩序而積極努力。會(huì)出現(xiàn)一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn),，尋求異議的過(guò)程開始轉(zhuǎn)變?yōu)閷で蠊沧R(shí)的過(guò)程,，于是一種新的集體的觀點(diǎn)便形成了——這個(gè)觀點(diǎn)比原來(lái)的關(guān)于公司“戰(zhàn)略”的正統(tǒng)理論更豐富、更復(fù)雜,、更深刻,。既然在像質(zhì)量之類的問(wèn)題上有可能做到讓數(shù)千人積極地獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、而同時(shí)仍能保持一致,，那么在戰(zhàn)略問(wèn)題上為什么不可能取得同樣的效果呢,？

????我相信，從內(nèi)心深處來(lái)說(shuō),，幾乎人人都對(duì)發(fā)現(xiàn)和新鮮事物有一種強(qiáng)烈的激情,。我們喜歡換新飯店、到新的地方去度假,、尋求各種各樣的新體驗(yàn),。我常常發(fā)現(xiàn)，在看到一個(gè)企業(yè)要求其員工參與決定他們共同命運(yùn)時(shí)員工們所迸發(fā)出來(lái)的激情總令我驚嘆不已,。今后我們必須使員工們有更多的感情上的投入,。我可以向你們保證，哪怕是最普通的產(chǎn)品都可能用意義和目的把它們包裝起來(lái),。請(qǐng)聽查爾斯?施瓦布公司首席業(yè)務(wù)官戴維?波特拉克是怎么說(shuō)的：“我們的員工把自己看作幫助客戶實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)夢(mèng)想的保護(hù)人,。”嗬,，當(dāng)?shù)劂y行的出納員上次這么想是什么時(shí)候,？對(duì)所有渴求創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略家和公司領(lǐng)導(dǎo)人——講良心!

????試驗(yàn)。激情和先見之明也只能使你走到這一步,。當(dāng)實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略時(shí),，最終的目標(biāo)也許是明顯可見——“我要登上那座山”——但是，從起點(diǎn)看去,，這條路上很長(zhǎng)的路段可能都無(wú)法看見,。要想看清前面的道路，唯一的辦法就是開始前進(jìn),。因此,，制定戰(zhàn)略離不開預(yù)見性和激情，也在同等程度上不開試驗(yàn),。

????許多企業(yè)為了追求效益都省略了試驗(yàn),。我經(jīng)常問(wèn)經(jīng)理們的一個(gè)問(wèn)題是：“你能說(shuō)出你們公司正在進(jìn)行的20至30個(gè)你認(rèn)為可能從根本上改變公司的小試驗(yàn)嗎,？”在大多數(shù)情況下答案都是不能，因?yàn)楦揪蜎](méi)有什么可說(shuō)的,。

????在新的經(jīng)濟(jì)中,，我們正在努力探索可能性這個(gè)廣闊空間——遺傳學(xué)將如何改變醫(yī)學(xué)、生物技術(shù)將如何改變化學(xué)工業(yè),、邊緣技術(shù)將如何改變一個(gè)大學(xué)的看法,，等等，等等,。IBM公司提出了一個(gè)問(wèn)題：“互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)將如何改變工業(yè)結(jié)構(gòu),？”IBM公司為研究這個(gè)問(wèn)題動(dòng)用了多少專家權(quán)威和顧問(wèn)、花了多少金錢,，這都不重要,；這個(gè)問(wèn)題至少仍有一部分不清楚。試驗(yàn)的廣度必須與這個(gè)公司所面臨的未知事物相關(guān)聯(lián),。IBM公司需要進(jìn)行更廣泛的試驗(yàn),。

????美國(guó)通用電話電子國(guó)際有限公司(GTE)首席執(zhí)行官肯特?福斯特是這樣說(shuō)未知事物的：“我們正在談?wù)摰氖侨栽诎l(fā)展中的產(chǎn)品，它們的市場(chǎng)正在形成之中,，生產(chǎn)技術(shù)也是日新月異,。”任何一個(gè)要為度過(guò)極度的混亂——也就是新經(jīng)濟(jì)——確定一條路線的管理人員對(duì)這樣的說(shuō)法肯定不會(huì)感到陌生,。很明顯,，在這種情況下,，試驗(yàn)是一個(gè)必要條件,。正如蘋果公司從它開發(fā)牛頓計(jì)算機(jī)(一種最初有望成功但終于失敗的便攜式計(jì)算機(jī))的遭遇中所痛苦地體會(huì)到的那樣，大膽不能代替對(duì)你的市場(chǎng)的研究,。

????一個(gè)公司所做的試驗(yàn)越多,，它就能越快地準(zhǔn)確地了解哪種戰(zhàn)略可能奏效。目標(biāo)并不是制定出“完善”的戰(zhàn)略,，而是制定使我們向正確的方向邁進(jìn)的戰(zhàn)略,，然后再通過(guò)迅速的試驗(yàn)和調(diào)整來(lái)逐步改進(jìn)它們。

????這將使我們處于什么狀態(tài),？我堅(jiān)信,，為員工和股東創(chuàng)造財(cái)富的最佳途徑是改進(jìn)我們?cè)谥贫ê蛯?shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略方面的努力。我認(rèn)為,，我們應(yīng)該少花點(diǎn)時(shí)間來(lái)制定作為一件“事情”的戰(zhàn)略,，多花點(diǎn)時(shí)間弄清形成這一“事情”的先決條件?？茖W(xué)正在不斷揭示我們生活中深隱的秘密,。我們必須加倍努力,，探究企業(yè)活力的根源。

????譯者：吳學(xué)華