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????作者：Ram Charan

????一些管理人員直到所有跡象都明朗后才意識到競爭現(xiàn)實發(fā)生了重大變化,，另一些管理人員則預先嗅到這類變化并著取相應的行動。第一類管理者緊盯著宏觀經(jīng)濟的指標,，這些指標表明我們處在相對安全的反通貨膨脹時期──通貨膨脹率遞減,。而第二類管理者則了解到,，很多的企業(yè)，特別是制造業(yè)企業(yè)和在全球展開競爭的企業(yè),，產(chǎn)品價格還在下滑,。針對這種情況必須實施贏得競爭的新策略。?

????去年,，這類跡象開始出現(xiàn)：福特汽車公司（Ford）于8月份宣布繼去年之后在本年度仍不提高價格,；由于需求不旺，聯(lián)信公司（AlliedSignal）準備賣出汽車零部件生產(chǎn)廠?，F(xiàn)在,，各公司都在公布1997年的收入情況。市場調(diào)研公司IBES稱,，三分之一以上的公司沒有達到華爾街的預期目標,；對于那些達到華爾街預期目標的公司來說，其收益也只是1992年以來的最低水平,。大型企業(yè)?IBM?公司明確表示：美元進一步堅挺將導致今年第一季度收入下降,。?

????這并不是表明美國經(jīng)濟只會在幾個季度里經(jīng)受風雨，這一次實際上是發(fā)生在全球工商業(yè)的根本性變動,，其根源極為深刻和廣泛,。過去的幾年中，亞洲,、拉美和東歐各國極具進取精神地向全世界開放本國經(jīng)濟,，吸引跨國公司、銀行和投資者向本國投放資金,。結(jié)果,，這些國家積累了巨額的外債和巨大的加工制造能力；為了利用這些生產(chǎn)能力,，賺取外匯償還外債,，他們不可避免地在出口市場展開相互競爭。由于新興國家的出口勢頭開始減緩,，這一競爭已經(jīng)達到了白熾化的程度,。在這場激烈的拼斗中，各國擁有一個它們不太愿意使用的強有力的經(jīng)濟武器：貨幣貶值,。去年秋天,，韓國、印度尼西亞和泰國最終被迫拿起了這一武器,，而且貶值的幅度相當大,。?

????但這些僅是即將出現(xiàn)一個重大變化的近期例證。數(shù)年前,，墨西哥有效地進行了自己貨幣的貶值,，在那之前還有中國,。毫無疑問，其他國家也會仿效他們的做法,。我們進入了一個嶄新的競爭時代：生產(chǎn)能力過剩,、貨幣疲軟、需要極力促進出口的國家將不斷迫使商品價格下跌,，從而使跨國公司,，特別是制造業(yè)跨國公司的日子越來越難過，而且這一趨勢將持續(xù)到下一世紀,。?

????精明的管理者對自己必須采取的行動胸有成竹,。他們的智慧和坦誠足以使其面對新的現(xiàn)實，他們正在六個方面采取了相應的措施,。?

????價格,。通常情況下，一旦商品推銷不出去,，營銷人員就要求降低價格,；但是，在一個增加銷售量非常困難的市場環(huán)境下,，降價恐怕就是你最不愿意干的事情了,。為了保持你的收入（難道我還敢說增加收入嗎？）,，需要用特殊的方法來增加附加價值,，使你能夠重新調(diào)整價格結(jié)構(gòu)。記住,，你的用戶也面臨著降低成本和提高效益的壓力,。如果你能幫助他們，那么,，你真的太棒了,！?

????很少有企業(yè)能在這方面超過通用電氣公司（General?Electric）。三年前羅伯特?納德利（Robert?Nardelli）接任電力系統(tǒng)部總裁的時候,，這個部門正面臨市場緊縮的壓力,，因為電力行業(yè)實行了放松管制政策。90年代初期,，社會對電力行業(yè)的需求似乎無休止地增大，電力系統(tǒng)部為了滿足對發(fā)電設備不斷增加的市場需求而持續(xù)擴大生產(chǎn),。放松管制為電力公司之間購銷電力或在用電高峰期間向批發(fā)商買電開辟了道路,，也使這些公司不能夠購買更多發(fā)電設備，然后要求管理部門提高電價,。?

????“突然之間,，我們感受到了對新設備的價格壓力,，我指的是巨大的價格壓力，”納德利回憶說,。但與此同時,，他也發(fā)現(xiàn)客戶們正在進行兼并和調(diào)整結(jié)構(gòu)，并由此尋求降低成本的新途徑,。他還發(fā)現(xiàn)這些客戶開始轉(zhuǎn)向他們不熟悉的國外市場,，而對納德利和他的雇員來說，國際市場并不陌生,。機遇就在這里,。?

????納德利要求公司的經(jīng)理們重點贏取每一客戶開支中的更大的比重，而不是簡單地要求擴大市場份額,。他向其?100家最大的客戶征求意見：對于他們來說,，什么樣的服務最為關鍵？通用電氣應該如何提供或完善這類服務,？反饋來的意見要求通用電氣把更換陳舊或殘損零部件的時間從12周減少到六周,。通用電氣開始為用戶在歐洲和亞洲不同環(huán)境中開展商務活動提供咨詢，并為隨時進行設備升級的客戶派遣所需要的維修人員,，電力公司因此而不必聘用常年機修人員,。通用電氣還把?33%?的產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)人員安排在新的服務開發(fā)項目上，并且新簽訂了為期5至12年,、價值14億美元的長期服務合同,。?

????“如果不進行業(yè)務重組，我們?nèi)詫⒚媾R商品價格下降的壓力,，我們的利潤將大幅度地下降,。”納德利說,，“但實際上,，我們現(xiàn)在已經(jīng)能夠創(chuàng)造更高的利潤了?！?

????市場反應,。在廣泛的削價競銷過程中，能否比競爭對手更快,、更經(jīng)常地掌握用戶需求至關重要,。如果不受青睞的產(chǎn)品或者不完善的服務在市場上出現(xiàn)的時間稍顯過久，你的市場份額就會減少,，你承受削價競銷的能力亦會隨之削弱,。福特公司總裁杰克斯?納塞（Jacques?Nasser）認為，福特公司在市場條件不利的情況下保持良好的業(yè)積，關鍵在于它有能力“盡快,、徹底地清除在市場上不再有需求的產(chǎn)品”,。?

????一個有效的策略是每月召開一次戰(zhàn)略分析會議，對福特66種轎車和卡車車型的利潤率及其發(fā)展?jié)摿M行評估,。如果其中某一指標低于預期水平,，將對這一車型進行特別審查；如果兩項指標均下降,，這一產(chǎn)品馬上被新開發(fā)的產(chǎn)品所取代,；新的產(chǎn)品也要在戰(zhàn)略分析會議上討論?！翱罩兄恰保ˋerostar）車型就遭此厄運,。這種體積較大、后輪驅(qū)動的廂式小貨車車型沒有跟上市場發(fā)展的變化,，最終被一種更輕便的轎車形小貨車所取代,。“偵探”（Probe）是一種專為追求時髦的消費者設計的跑車,；當市場需求發(fā)生變化,，銷量減少，福特公司立即放棄了這種車型的生產(chǎn),。用于生產(chǎn)這些車型的資源被轉(zhuǎn)用于生產(chǎn)“林肯導航者”（Lincoln?Navigator）豪華運動型轎車和較暢銷的?F?系列客貨小卡車等高利潤的新產(chǎn)品,。在去年全球價格普遍下降的情況下，這些行動為福特公司帶來了?5%?的銷售利潤,，比預期水平高出一個百分點,。?

????成本。所有的利潤均取決于成本和營業(yè)收入,，而成本與營業(yè)收入一樣十分重要,。康涅狄格州丹布里的一家工業(yè)煤氣供應企業(yè)──普萊克塞爾公司（Praxair）公司的總裁艾德?霍塔德（Ed?Hotard）簡潔地描述這兩者間的關系：“在通貨膨脹率很高的情況下,，問題的實質(zhì)是讓價格上漲的速度快于成本上漲速度,。而現(xiàn)在的問題是降低成本的速度要快于降低價格的速度。我們的采購人員與銷售和營銷人員起著同等重要的作用,?！?

????普萊克塞爾公司最近組建了全球采購部門，這個部門運用信息技術(shù)協(xié)調(diào)分布在世界各地的辦事處采購電信設備和服務,、運輸燃料,、計算機和辦公用品。其目的在于減少供貨渠道,，通過批量購買獲得最佳批量價格優(yōu)惠,。業(yè)務結(jié)果尚未統(tǒng)計出來,，但該公司的五大采購部中，有一個采購部表示,，將要把列入計劃的供應商從?1,200?個減少到?300?個。?

????康涅狄格州新不列顛市的斯坦雷工程公司（Stanley?Works）也與聯(lián)合技術(shù)（United?Technologies）和施樂?（Xerox）?等沒有競爭關系的公司共同組建了采購集團,，以便在不增加開支的基礎上獲得盡可能多的鋼材,。斯坦雷的鋼材購買量和聯(lián)合技術(shù)加起來相當于施樂的四倍，施樂因此而獲得了這兩家公司大規(guī)模采購帶來的好處,。作為回報,，這兩家公司也可以學習施樂公司極好的采購做法：如在采購過程中，配備專業(yè)技術(shù)力量參與采購,，以確保質(zhì)量能與價格一樣得到同等的重視,。?

????重新配置資源。當價格處于下降階段時,，你必須把用于生產(chǎn)毫無希望的產(chǎn)品和支持人員上的資金和人員轉(zhuǎn)移到培訓銷售人員,、完善用戶服務方面來，從最具效率的工作中心獲取更多的效益,。一年多以前,，約翰?特朗尼（John?Trani）接任斯坦雷工程公司的首席執(zhí)行官，當時,，該公司的銷售部門被分為九個小組,，每一小組跨地區(qū)銷售一兩類產(chǎn)品。不同用戶之間的距離遠達四個小時的路程?，F(xiàn)在,，銷售部門只有兩個小組，每一位營銷人員負責其居住城市多類產(chǎn)品的銷售,。特朗尼說：“與過去開著車到處跑不同,，現(xiàn)在銷售人員可以與用戶建立密切的聯(lián)系，向用戶銷售機器,、工具和門,。”這樣做遇到的問題是用戶更希望銷售人員只經(jīng)銷一種系列的產(chǎn)品并對這個商品十分了解,，“而不是用戶自己必須了解,，”特朗尼解釋說?！叭绻愕匿N售人員銷售好多種產(chǎn)品,，培訓的方式就必須由｀如何做好每一件事＇轉(zhuǎn)向以｀需要做什么＇為重點?！边@樣效率提高了,，節(jié)約效果也很明顯，斯坦雷能夠以此開發(fā)和推廣高于現(xiàn)有產(chǎn)品價格的完善了的新產(chǎn)品。?

????靈活性,。通貨緊縮現(xiàn)象發(fā)展的過程十分迅速,，而且很快就會變得更糟，并在某種程度上改變事物發(fā)展的進程,。如果確實如此,，你就必須迅速進行調(diào)整。去年秋天亞洲出現(xiàn)動蕩時,，通用電氣正計劃在佛羅里達州的波卡雷頓舉行每年一度的由500名高級經(jīng)理參加的新年特別會議,。首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇（Jack?Welch）認為，目前出現(xiàn)的通貨緊縮及其對通用電氣業(yè)務的影響是他要強調(diào)的首要話題,。他要求12個部門的負責人在參加年度特別會議之後,，要加快進行“六個西格瑪”質(zhì)量管理培訓，特別要加強降低成本和重新審查對工廠和設備的投資,。為了確保他的計劃得以認真落實,，韋爾奇召開了電視會議，審議了各部門當年的長期預測,，而這本來是安排四月份進行的,。這給了經(jīng)理們四個星期的時間來制定和落實新的工作計劃，然後將計劃提交公司最高層領導,。?

????新的經(jīng)濟形勢使價格問題成為通用電氣的當務之急,。有鑒于此，未及等到每年四月舉行的長期戰(zhàn)略研討會,，各部門負責價格的管理人員于?2?月中旬臨時舉行了一次特別會議,。會議的目的是促使各盡其責，落實波卡會議以來推出的各項新的最佳實踐經(jīng)驗,?！艾F(xiàn)在要竭力疾呼：｀在這個時候，我們要瞪大眼睛,，＇”人力資源部高級副總裁比爾?科納迪（?Bill?Conaty?）說,。“我們認為,，這正是我們?yōu)楸３衷鲩L而必須要做的事情,。”其結(jié)果是,，盡管亞洲出現(xiàn)了危機,，通用電氣表示他們?nèi)詫⑦_到自己?1998?的業(yè)積指標。?

????通訊,。如果沒有快捷,、通暢的通信聯(lián)絡,，你決不可能做出上述五個方面的反應。普萊克塞爾公司采用電子郵件和分享數(shù)據(jù)庫的方式,，為分布在世界各地的同一用戶服務的人解決了通訊問題,。“這是你能對一位在全球各地都有業(yè)務的客戶有求必應的唯一途徑,，”霍塔德說道,。例如：這家公司在亞洲的項目經(jīng)理部最近參加了一次投標，為一家名列《財富》全球最大?500?家公司建設一座天然氣加工廠,。為了在競爭中贏得優(yōu)勢，亞洲經(jīng)理部的成員發(fā)現(xiàn),，普萊克塞爾在歐洲和南美的經(jīng)理部曾為這家公司承建過類似的項目,。于是，亞洲經(jīng)理部的人隨即向歐洲和南美經(jīng)理部發(fā)出了電子郵件,，歐洲和南美經(jīng)理部的人馬上請自己的客戶與上海的同事聯(lián)系,，向他們介紹普萊克塞爾曾為他們公司提供的服務。如果沒有偉大的信息技術(shù),，這一過程可能需要花費幾周的時間,，或者根本就不可能出現(xiàn)。而現(xiàn)在,，只花了幾天的時間,。能否中標？普萊克塞爾尚不得而知,，但他們這一標的確投得很漂亮,。?

????不要把通貨緊縮的情形看成是一道棘手的難題。對那些試圖在經(jīng)銷渠道,、服務網(wǎng)點和品牌方面進行戰(zhàn)略性收縮的管理人員來說,，它實際上也是一個極好的機遇。過去?25?年來我們已經(jīng)習慣了的價格上漲,，價格下跌的確使我們很不適應,。對我們當中的很多人來說，這是新的現(xiàn)實,。我們必須正視它,，去了解它，并與它結(jié)為知己,。

????譯者：儲祥銀?

????蘭姆?查蘭常駐達拉斯,，為幾家名列《財富》雜志最大?500?家公司的首席執(zhí)行官們提供咨詢。他還是即將出版的《董事會在行動》一書的作者,。