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????作者：Jeremy Kahn

????想要成為頂尖公司很難，保持頂尖地位也同樣不易,。這個世界正在厄運之中掙扎,，此時此刻，作為一個企業(yè),，應(yīng)該采取什么樣的措施,？1998?年全球最受贊賞公司排行榜上的公司頗有些想法──這個排行榜是由咨詢公司海氏集團（Hay?Group）編制的。

????在《財富》雜志首次公布全球最受贊賞公司排行榜以來的一年中,，經(jīng)濟混亂把全球市場攪得昏天黑地,，諸多受人敬重的跨國公司利潤收入受到重創(chuàng),。然而，正如今年的排行榜所證明的,，至少有一些公司在經(jīng)歷了這場動蕩之后,，保住了它們的世界一流公司的聲譽，盡管它們的贏利狀況并非沒受影響,。例如,，在去年排名時被評為所在行業(yè)最受贊賞的公司中，有半數(shù)以上今年仍保持著它們的榜上地位,。?

????今年榜上有名的公司有一個共同點，那就是遍及全球的業(yè)務(wù)和縱覽全球的眼光,。它們處在創(chuàng)造真正意義上的跨國公司的最前列──它們不僅在多個國家和地區(qū)經(jīng)營業(yè)務(wù),，而且它們的員工隊伍和企業(yè)文化充分體現(xiàn)了它們運作其中的那些市場的多樣性。即使在經(jīng)歷危機困擾的時期,，它們也表現(xiàn)出了從混亂中抓住機遇并致力于實施其長期規(guī)劃的能力,。?

????要找到最能體現(xiàn)這些特征的公司，請看《財富》雜志最新推出的“明星企業(yè)”排行榜,，排名與我們在每年一度的“全美最受贊賞公司”專題報道（見?1998?年?2/3?月期《財富》中文版）中首次公布的那個名單相似,。接受調(diào)查的人從所有行業(yè)門類中挑選出他們最為推崇的全球公司（這里列出了其中的頭?25?家）。通用電氣（General?Electric）名列榜首,，其后依次是可口可樂（Coca-Cola）,、微軟（Microsoft）和迪斯尼（Disney）。這?25?家明星企業(yè)中僅有五家公司的總部不在美國,，它們是索尼（Sony）,、豐田（Toyota）、ABB,、戴姆勒─奔馳（Daimler-Benz）和英國航空公司（British?Airways）,。此外，還對調(diào)查中涉及的所有?278?家公司按行業(yè)和地區(qū)進行排序,。?

????各公司在本行業(yè)中的排名位次?

????為遴選全球最受贊賞的公司,，《財富》雜志向那些熟知本行業(yè)的人士進行了直接調(diào)查，這些人是每個行業(yè)的高級經(jīng)理和外部董事,，還有靠對每個領(lǐng)域內(nèi)的競爭對手加以比較來謀生的財務(wù)分析家,。像《財富》雜志在評選全美最受贊賞公司排行榜時的做法一樣，我們要求這些了解行業(yè)內(nèi)情的人士按以下八項標準為每家公司打分：總體管理水平,、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量,、創(chuàng)新精神、作為長期投資對象的價值,、財務(wù)實力,、對社區(qū)和對環(huán)境的責任感以及對公司資產(chǎn)的巧妙利用,。為反映這個排行榜的國際范圍，我們又加上了第九項標準,，即要求接受調(diào)查的人對每家公司從事全球業(yè)務(wù)的有效性加以評定,。一家公司的總排名代表的是所有九項標準的平均得分。此外,，我們還列出了一個明星公司排行榜,，它與我們在公布全美最受贊賞公司排行榜的同時公布的那個名單很相似（見?1998?年?2─3?月期《財富》中文版，或到?fortune.com?網(wǎng)址上查詢檔案資料）,。我們要求接受調(diào)查者選出他們最贊賞的五家公司,。這個明星公司排行榜是由得票最多的?25?家公司組成的（見下文中的附表）。?

????我們是如何挑選行業(yè)的:《財富》雜志與總部設(shè)在費城的一家世界性管理咨詢公司海氏集團合作,，把全球大公司劃分為?45?個行業(yè),。然后，再從中篩選出?21?個行業(yè),，刪去集中在一個國家或者公司數(shù)目不到四家的行業(yè),。

????今年的行業(yè)排名有些出人意外之處。在計算機行業(yè)中,，微軟公司降到了第二位,，被排在英特爾公司（Intel）的后面，盡管它在吸引,、培養(yǎng)和留住人才方面以及在財務(wù)狀況方面得分仍然最高,。（這是對每家公司進行評定的九項標準中的兩項，其余還有全球有效性,、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量和創(chuàng)新精神等等,。）雀巢公司（Nestle）則相反，它在食品行業(yè)中的排名由第三位升到了第一位,，因為它的品牌的市場占有率在許多地區(qū)──特別是北美地區(qū)──都有了提高,。聯(lián)合包裹運輸公司（United?Parcel?Service，縮寫為?UPS）對美國國內(nèi)業(yè)務(wù)管理有方,、國際業(yè)務(wù)大幅度增長,，從而使它在郵遞、包裝和貨運業(yè)務(wù)類超過了它的主要對手聯(lián)邦快遞公司（Federal?Express）,。?

????今年入選的公司還大都顯示了利用當今新興市場所發(fā)生的混亂的過人能力,。正如通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇（Jack?Welch）所說：“凡是發(fā)生變化的時候，都一定有機會,。因此,，頭等重要的是，一個公司要鼓起勁頭來,，而不要處于癱瘓狀態(tài),?！本屯ㄓ秒姎舛裕摴疽愿挥谶M取的態(tài)度贏得了泰國的一些重要合同,，盡管那個國家陷入了經(jīng)濟衰退,。由于貨幣貶值使韓國的原材料和零部件價格降低了，通用電氣的制造部門便增加了在那里采購部件的數(shù)量,。這種大膽的戰(zhàn)略之所以能夠?qū)νㄓ秒姎夤咀嘈?，原因之一是，它用了很多年的時間來培育一種使經(jīng)理人員在抓住并利用市場的突然變化方面擁有自主權(quán)的企業(yè)文化,。?

????在亞洲頻頻傳出不利的經(jīng)濟消息的情況下,，許多公司都會逃之夭夭。豐田公司卻不然,。這家日本汽車公司證明它有實施長期戰(zhàn)略的勇氣,。例如，它一直不肯擱置?1995?年制定的全球業(yè)務(wù)計劃,。該計劃既要求增加豐田在國外設(shè)廠的數(shù)目，又要求增加購買國外制造的部件的數(shù)量,。今年?2?月,，正當印度尼西亞暴亂活動猖獗、印尼盾比價狂跌之時,，它在該國設(shè)立的第二家汽車廠生產(chǎn)出了首批汽車,。盡管今年夏季豐田產(chǎn)品在印度尼西亞的銷量大大減少了，但該公司認為它的工廠是它對印度尼西亞的未來所作的長期投資,。?

????全球最受贊賞的飲食服務(wù)公司──麥當勞快餐公司（McDonald's）也一直堅持其長期戰(zhàn)略,。雖然它在美國的經(jīng)營因增長滯緩和管理失誤而遇到困難，該公司的國際業(yè)務(wù)卻一直很興旺,。麥當勞國際業(yè)務(wù)部總裁兼首席執(zhí)行官吉姆?坎塔盧普（Jim?Cantalupo）認為,，麥當勞的完善的基礎(chǔ)設(shè)施是這家連鎖快餐店在全球持續(xù)成功的關(guān)鍵?？菜R普夸耀說：“我們在產(chǎn)品原料外購方面做得比任何一家公司都要好,。”他說的可能確是實情,。過去,，麥當勞新加坡分店從美國進口肉雞。但是,，在泰國貨幣貶值后的幾天之內(nèi),，麥當勞新加坡分公司的各快餐店都從泰國購買肉雞了。?

????麥當勞還找到了其他一些辦法從匯率的劇烈波動中獲益,。例如,，為在印度尼西亞設(shè)立?80?家分店，它借下了巨額當?shù)刎泿刨J款,。在今年印尼盾貶值后,，麥當勞用?20?美分抵一美元的比率還清了這些貸款,?？菜R普說：“我們的資產(chǎn)是貶值了,，但我們的債務(wù)也貶了值?！彼€采取行動支持遇到麻煩的特許經(jīng)營者。作為交換,，他取得了在他們的快餐店中更多的股權(quán),。?

????另一位似乎未受全球經(jīng)濟危機影響的管理者是?UPS?的國際業(yè)務(wù)部主管羅納德?華萊士（Ronald?Wallace）。過去五個月是包裹運輸服務(wù)有史以來賺錢最多的時期,。UPS?實際上是以美元向它的外國客戶收費的,，這幫助它經(jīng)受住了全球貨幣比值的下跌。盡管亞洲地區(qū)內(nèi)的業(yè)務(wù)量減少了,，但該公司從亞洲向美國運輸?shù)呢浳飻?shù)量卻在猛增,，因為價格變得低廉的亞洲出口品正源源不斷地輸往美國。?

????UPS?在香港新機場為自己的空中貨運終點站所作的精心準備,，已作為在動蕩時期實行精明的全球管理的例子寫進了教科書,。由于該公司按期建成了它的貨運終點站并獲得了在那里裝卸本公司飛機的權(quán)利，它避免了該機場?7?月間啟用時的混亂,。當其他公司的飛機閑在那里、堆積如山的貨物等待裝運的時候,，UPS?卻在快捷順暢地運作,。UPS?甚至幫助它的競爭對手裝卸飛機，運走積壓的包裹──當然是有償?shù)?。結(jié)果,，UPS?在香港得到了?200?家新客戶。華萊士說：“可靠性是全球服務(wù)的關(guān)鍵,?！?

????面對逆境而奮力進取的另一家公司是可口可樂公司。它的股票最近一直受挫,，首席執(zhí)行官艾華士（Doug?Ivester）也已宣布世界經(jīng)濟混亂將使它無法實現(xiàn)預期的收入和盈利目標,，盡管如此,，這家飲料制造商始終沒有放棄它的長期戰(zhàn)略。在一個又一個國家和地區(qū)將其貨幣貶值的情況下,，可口可樂公司運用了它在?1994?年墨西哥比索危機期間汲取的經(jīng)驗教訓,。當墨西哥發(fā)生危機的時候，可口可樂公司迅速地想出了降低成本,、保持低價和大力推介它的飲料的辦法,。如今，它正把這一經(jīng)驗用于亞洲,、俄羅斯和其他發(fā)生麻煩的地區(qū),。?

????除此之外，其經(jīng)營收入有將近?80%?賺自美國以外的地方的可口可樂公司并沒有一套確定的管理程式,。相反,，它的經(jīng)理人員“不斷地制定計劃”──直截了當?shù)卣f白了就是憑感覺行事?？煽诳蓸饭驹诓煌膰覍嵭胁煌纳娌呗?。在泰國，這家飲料公司投資?5,000?萬美元改進裝瓶程序,，以便既提高效率又加強分銷,。在韓國，可口可樂公司實施了一項發(fā)生危機之前制定的花?4.5?億美元買下該國最大的裝瓶廠的計劃,，使它在很短時間內(nèi)就改用可回收重復使用的廉價玻璃瓶。它還在1月份以?30%?的折扣買下了一整年的電視廣告時間,，因為那時韓國其他公司都不敢做電視廣告了,。可口可樂公司舉辦抽獎活動,，促使菲律賓人不斷購買它的產(chǎn)品,。在印度尼西亞，當?1,000?多家零售店鋪在?5?月暴亂中被毀的時候,，該公司把它的分銷業(yè)務(wù)由遭搶的超級市場轉(zhuǎn)到了夫妻店和街頭攤點,。?

????從長遠來說，可口可樂公司的戰(zhàn)略看來是正確的,。今年,，貨幣的波動使它的利潤至少減少了?10%，但它為今后贏得了顧客,。1998?年上半年,，它在包括亞洲的地區(qū)內(nèi)的銷售額增加了?8%?？煽诳蓸饭绢A言,，在今年余下的時間內(nèi)它的銷售額將至少增加?3%,。?

????要建立一家像通用電氣和可口可樂這種能在危機襲來或機會降臨時迅速而富于創(chuàng)造性地作出反應(yīng)的公司，光有好運氣是不夠的,。海氏集團副總裁,、企業(yè)文化專家布魯斯?普福（Bruce?Pfau）認為，必須有一個有效的公司結(jié)構(gòu)和目標明確的人力資源政策,。普福說,，公司必須作出協(xié)調(diào)一致的努力，聘用那種能適應(yīng)所處環(huán)境的變化并能迅速行動的人,。他指出,，為了引進新思想，許多公司在提升本公司人員的同時也有選擇地聘用公司以外的人,。當然,，減少機構(gòu)層次也是至關(guān)重要的：“如果作出任何變革都需經(jīng)過?12?個層次的決策，那你就決不可能具有適應(yīng)性,?！?

????但是，管理一家成功的全球公司光是頭腦靈活,、能急中生智也還不夠,。所有公司都知道“考慮問題從全球出發(fā)，實際行動要著眼當?shù)亍边@個口號,，但真正實踐的卻少之又少,。在今年的調(diào)查中，總排名居第?15?位并成功地捍衛(wèi)了它的“全球最受贊賞的香皂與化妝品生產(chǎn)公司”桂冠的寶潔公司（Procter?&?Gamble）還獲得了產(chǎn)品質(zhì)量最高分,。換句話說,，它知道如何在當?shù)劁N售。?

????例如,，在亞洲,，寶潔公司發(fā)現(xiàn)那里的消費者喜歡試用不同品牌的洗發(fā)水，因此,，大多數(shù)顧客都不愿買很受美國人歡迎的那種大瓶家庭裝產(chǎn)品,。如今，該公司在遠東出售的大部分洗發(fā)水都裝成一次用光的小袋,。在俄羅斯,，由于沒有比較正式的分銷系統(tǒng)，寶潔公司從運貨汽車上出售產(chǎn)品,。在中國,，該公司與教育部合作，共同發(fā)起一項教育兒童養(yǎng)成良好口腔衛(wèi)生習慣的計劃，從而得到了一個并非沒有私利的好處,，向未來的顧客推銷佳潔士牌牙膏,。總部設(shè)在辛辛那提的這家公司的首席業(yè)務(wù)官兼總裁迪克?耶格爾（Durk?Jager）得出結(jié)論說：“你越快聘到了解當?shù)匚幕娜?，就越少犯錯誤,。”現(xiàn)在,，寶潔公司賣出的產(chǎn)品中有?30%?是在北美和歐洲以外的地區(qū)銷售的,，而且，它在海外出售的產(chǎn)品有?90%?也是在國外生產(chǎn)的（盡管不一定是在出售產(chǎn)品的那個國家生產(chǎn)）,。與其他同類公司一樣,，寶潔公司沒有完成它?1998?年的盈利和收入目標。但是,，它的國際利潤總增長依然很強勁,。而且，該公司相信,，當亞洲復蘇時,，它的地位將是非常有利的。?

????適合當?shù)匦枰漠a(chǎn)品和策略并不是所有跨國公司成功的關(guān)鍵,。它取決于你生產(chǎn)的是什么產(chǎn)品,。在明星企業(yè)排行榜和肥皂及化妝品行業(yè)排名中，吉列公司（Gillette）都緊隨寶潔公司之后,。它并沒有對其產(chǎn)品加以修改以適應(yīng)當?shù)厥袌鲂枰?，但也同樣在國際上取得了成功。吉列公司的首席執(zhí)行官阿爾弗雷德?澤恩（Alfred?Zeien）說：“我們在孟加拉國銷售的產(chǎn)品與在波士頓銷售的完全一樣,?！彼€說，他不記得公司何時在世界各地同時實行過兩種以上的營銷戰(zhàn)略,。盡管這有違于商學院關(guān)于產(chǎn)品地方化的信條，但它的結(jié)果是不容爭辯的,。?

????據(jù)該公司的最新估計,，每天約有?12?億人至少使用一件吉列產(chǎn)品。吉列剃刀──該公司的?24?億美元營業(yè)利潤中有?50%?是從這種產(chǎn)品的銷售中獲得的──已占領(lǐng)了91%?的拉丁美洲市場和?69%?的印度市場,。目前的艱巨任務(wù)是引導消費者購買像?Sensor?和新近推出的三層刀片的?Mach?3?這樣的高價,、高技術(shù)、高利潤剃刀,。這可能需要一些時間,。最近，美元的堅挺減慢了吉列產(chǎn)品在國際市場的銷售增長速度，妨礙了它的收益的增長,。去年?9?月?28?日,，該公司宣布了裁減?4,700?名工人、關(guān)閉?14?座工廠的計劃,。?

????是按當?shù)仡櫩偷囊筮M行生產(chǎn),，還是實行全球產(chǎn)品一律，在面對這種選擇的時候,，有些公司──如豐田公司──采取的是兼而有之的方針,。它生產(chǎn)的車輛中有的是在當?shù)貑T工幫助下專為適合有關(guān)市場的口味設(shè)計的，如在泰國生產(chǎn)的?Soluna?牌和在印度尼西亞,、菲律賓和臺灣生產(chǎn)的多用途豐田車,。但與此同時，它繼續(xù)通過像豐田“花冠”這樣的車型來促進它的“世界汽車”概念,。為迎合當?shù)厝说南埠?，“花冠”車的式樣會略加改變，但不管是在美國還是在巴西,，所有這種牌子的車都是使用相同的平臺制造的,。　　?

????即使你有像寶潔公司或吉列公司那樣精明的全球戰(zhàn)略,，如果你缺乏正確的管理重點,，你也不會取得多大的成功。首先,，想成為真正的全球公司的那些公司應(yīng)當從國際業(yè)務(wù)部門物色經(jīng)理,。光派一批外籍雇員到外國去，那是不夠的,；高層管理班子應(yīng)當確實由擁有不同民族背景的人組成,。海氏集團的一位副總裁梅爾文?斯塔克（Melvin?Stark）說：“人員既是媒介又是信息。擁有一個多樣化的經(jīng)理班子意味著要從國際業(yè)務(wù)部門物色人選,，把各種建議反饋到核心中來,，形成一個更具應(yīng)變能力的思想庫?！?

????回過頭來說,，吉列公司就是一家非常接近于這種類型的企業(yè)文化的公司。在吉列公司在世界各地的?75?個利潤中心,，有一半以上的經(jīng)理人員是當?shù)厝?。其他的是專職的國際經(jīng)理，其中,，只有?15%?的人持有美國護照,，50%?以上的人曾在三個以上的國家和地區(qū)為吉列公司工作過,。吉列公司目前有三分之二的利潤來自于美國本土以外的國際業(yè)務(wù)。?

????為了進一步擴大它的經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)經(jīng)歷范圍,，吉列公司只允許?10%?的職務(wù)晉升是垂直的（也就是你得到了你老板的職務(wù)）,。其他的晉升安排必須是對角式的，也就是說,，新任經(jīng)理必須來自于雇員所在部門之外的某一個特定的部門,。?

????說到底，沒有哪一種企業(yè)結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略能夠最充分地體現(xiàn)出全球最受贊賞的公司的特點,。但是,，隨著我們這個星球變得越來越小，許多公司顯然都在當?shù)鼗c全球化之間,、在企業(yè)文化與公司開展業(yè)務(wù)的那些國家的文化之間艱難地尋求著正確的平衡,。密歇根大學商學教授普拉哈拉德（C.K.?Prahalad）稱這種尋求平衡的行動是全球公司形成的“第四階段”。?

????普拉哈拉德說,，起初,，公司把國際業(yè)務(wù)視為“后娘養(yǎng)的丑孩子”，不過是“某個拿著一張機票的老經(jīng)理”干的營生,。后來,，公司認識到國際化的價值，但卻傾向于克隆他們的業(yè)務(wù),，結(jié)成一個松散的企業(yè)聯(lián)盟,，每個企業(yè)都把國內(nèi)公司的等級結(jié)構(gòu)復制一遍。現(xiàn)在,，大多數(shù)跨國公司都處于國際發(fā)展的第三階段,。普拉哈拉德稱這個階段為“全球矩陣”。此時,，權(quán)力已經(jīng)轉(zhuǎn)移到負責在全球范圍履行某項特定職責的企業(yè)單位,，其重點是盡可能在世界范圍內(nèi)實現(xiàn)程序的優(yōu)化。?

????但是,，最佳做法往往還是在成熟的市場上形成,，然后再轉(zhuǎn)移到其他地方去。普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard?Business?Review）雙月刊最近刊登的一篇他與密歇根大學的另一位教授肯尼思?利伯索爾（Kenneth?Lieberthal）合寫的文章中認為,，許多公司尚未完全放棄“公司帝國主義”的老模式,。在這種模式中，新興經(jīng)濟國家僅僅被看作舊的產(chǎn)品和舊主張的新市場,。結(jié)果，他和利伯索爾舉出了許多知名跨國公司犯錯誤,、未能爭取到更多的消費者并敗在精明的當?shù)馗偁帉κ质窒碌睦印?

????新的挑戰(zhàn)──亦即普拉哈拉德所稱的第四階段──是讓新興市場發(fā)揮作用,，不僅成為收入的來源，而且成為創(chuàng)新的搖籃。這是一項非常艱巨的任務(wù),。事實上,，普拉哈拉德認為，現(xiàn)在還沒有一家全球公司完全實現(xiàn)了這一設(shè)想,。但是,，如果我們拿錢來打賭，賭哪些公司能最先找到實現(xiàn)這一設(shè)想的巧妙辦法,，大家都會把賭注押在我們的全球最受贊賞的明星公司身上,。

????譯者：麗江