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基本的核心優(yōu)勢
????作者：Thomas A. Stewart ????麻省理工學(xué)院的查爾斯?法恩說：如果企業(yè)懂得如何將業(yè)務(wù)外包,，它們就能夠避免出現(xiàn)供應(yīng)環(huán)節(jié)上的麻煩，并保持對業(yè)務(wù)發(fā)展的全面控制,。 ????“當(dāng)前競爭的焦點以及企業(yè)機構(gòu)的基本核心能力是如何設(shè)計供應(yīng)鏈,。”這就是查爾斯?法恩（Charles?H.?Fine）希望讀者能從他的《時鐘速度》（Clockspeed）一書中得到的重要信息,。下文即摘自這部引人入勝的新作,。法恩現(xiàn)為美國麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院的管理學(xué)教授，他援引其他學(xué)者的最近研究案例和他自己的調(diào)查結(jié)果,，提出了一個審慎的方法,，以幫助企業(yè)衡量業(yè)務(wù)外包的競爭優(yōu)勢和隱患。? ????有兩段歷史說明了結(jié)果會怎樣大相徑庭：如果克萊斯勒汽車公司（Chrysler）在?80?年代沒有把整個汽車分系統(tǒng)的工程設(shè)計工作外包給供應(yīng)商的話,，該公司可能早已不復(fù)存在,，也不會成為與戴姆勒─奔馳（Daimler-Benz）合并中具吸引力的一方。另一方面,，IBM?公司為了把第一批計算機匆忙推向市場,，放棄了巨大的商業(yè)利益，也喪失了消費者的忠誠感,。今天,，許許多多的個人計算機用戶關(guān)心的是供應(yīng)商的標(biāo)志──“Intel?inside”（內(nèi)置英特爾芯片）或者“Windows?95”（視窗?95），并不在乎哪家公司制造了外殼,。? ????在?90?年代初,，法恩對“外包的熱潮將帶來嚴(yán)重的后果”十分關(guān)注，他開始研究供應(yīng)鏈的決策對三個行業(yè)的運作有何影響：汽車,、機床和半導(dǎo)體制造設(shè)備,。但是，他的研究幾乎亳無進展,。由于產(chǎn)品周期相對較長,，這些部門演變十分緩慢。他說：“我真好像是在觀察冰川移動,?！? ????法恩把注意力轉(zhuǎn)移到了“果蠅”式行業(yè)，研究進展隨之加快,。果蠅的壽命很短,，醫(yī)學(xué)研究人員為了研究其進化過程，要跟蹤觀察好幾代的果蠅,，希望能取得可以應(yīng)用到人類身上的知識,。為了研究企業(yè)演變過程，法恩集中觀察了那些在產(chǎn)品、技術(shù)和組織上經(jīng)常發(fā)生變化的企業(yè),，并把它們歸納為快速“時鐘速度”類的行業(yè)，包括電影,、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和個人計算機,。他認(rèn)為，從這些行業(yè)他了解到的經(jīng)驗同樣適用于汽車和那些演變緩慢的行業(yè),，如波音公司,，它制造飛機的產(chǎn)品周期長達數(shù)十年。? ????其中一條經(jīng)驗是,，企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時必須把戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈決策考慮在內(nèi),。80?年代時，鑒于日本企業(yè)的飛速發(fā)展,，很多美國公司采取了“同步工程”的措施以加快產(chǎn)品進入市場的速度,。這些公司改變了從前先設(shè)計產(chǎn)品，然后進行工程和工藝流程設(shè)計的做法,，而是把這三者同時進行,，從而節(jié)約了時間。法恩說,，現(xiàn)在需要的是從一開始就把對供應(yīng)鏈的仔細(xì)決策包括在內(nèi)的“三維同步工程”（3-DCE）,。他警告說，如果不包括供應(yīng)鏈,，那么公司就可能在以后的發(fā)展過程中遇到麻煩,。更糟糕的是，“它們會冒著業(yè)務(wù)發(fā)展失控的危險,?！? ????通過?3-DCE?的鏡頭，法恩仔細(xì)觀察了兩家最受人贊賞的汽車公司──克萊斯勒和豐田,，對它們的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的長處和弱點進行了如下分析：? ????90?年代初的克萊斯勒公司與?80?年代的康柏計算機公司（Compaq）有些相像,。基于模塊化的產(chǎn)品供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,，康柏從?IBM?的供應(yīng)商那里購買零部件,，組裝成與?IBM?兼容的個人計算機，并很快超過了?IBM,。雖然汽車行業(yè)很少生產(chǎn)模塊化的產(chǎn)品,，但在?90?年代初，克萊斯勒的做法與康柏有些類似,，它向福特汽車公司（Ford）和通用汽車公司（General?Motors）購買零部件,。? ????80?年代的時候，克萊斯勒公司資金短缺，在與供應(yīng)商的關(guān)系方面遇到了重重困難,。在那個垂直結(jié)構(gòu)的時代,，美國汽車制造商都傾向于關(guān)起門來進行零部件和分系統(tǒng)產(chǎn)品的知識和產(chǎn)品開發(fā)工作，而僅僅把個別零部件外包給供應(yīng)商,，讓其按照具體規(guī)格進行低級生產(chǎn)加工,。汽車制造商們還通過對每個項目進行招標(biāo)的辦法來壓低價格。? ????克萊斯勒與供應(yīng)商會面,，提出了進行徹底改革的建議,。克萊斯勒不再向它們發(fā)號施令和挑動它們競相削價,，而是承諾建立長期的關(guān)系,，開發(fā)整套的分系統(tǒng)，并分享節(jié)約成本帶來的益處,?？巳R斯勒的戰(zhàn)略性改革確實是一個了不起的成功。公司極大地減少了新車開發(fā)和推向市場的總體時間和成本,?？巳R斯勒從破產(chǎn)的邊緣,，一舉成為美國汽車三巨頭中成本結(jié)構(gòu)最低的公司,。? ????不過,，也有不理想的地方?？巳R斯勒公司似乎降低了它對生產(chǎn)流程開發(fā)的相對重視,，從而或多或少地?fù)p害了車輛的總體性能，例如可靠性,。汽車的可靠性,，以及噪音、震動等特性從外部供應(yīng)商那里是得不到的,，它是車輛整體工程系統(tǒng)所固有的?，F(xiàn)在，隨著與戴姆勒─奔馳合并,，克萊斯勒公司找到了一個在汽車業(yè)中擁有最佳系統(tǒng)工程技術(shù)的伙伴,。從各方面最好的情形來看，新成立的戴姆勒克萊斯勒公司將在增加速度的模塊化和提高質(zhì)量的流程一體化方面有出色的表現(xiàn),。? ????豐田汽車公司（Toyota）一直大量外包業(yè)務(wù),，它創(chuàng)建的集中在名古屋─豐田城工業(yè)區(qū)的供應(yīng)鏈中的“精益生產(chǎn)系統(tǒng)”備受業(yè)界的好評。但是,，它在其海外機構(gòu)實行全球性三維同步工程時就遇到了困難,。? ????一開始,，豐田在北美的供應(yīng)商在整個開發(fā)過程中就遠遠比不上豐田在日本的供應(yīng)商。這些大供應(yīng)商使豐田北美公司的佳美（Camry）和埃弗?。ˋvalon）汽車晚了十個月才推出來,，開發(fā)費用也大大增加了。對某些關(guān)鍵的零件,，豐田公司實施了以前從未采用過的措施,，在日本國內(nèi)安排后備供應(yīng)商，把這些零件緊急空運到北美的運費每月可高達?100?萬美元,。? ????這些問題的出現(xiàn)，主要是因為北美供應(yīng)商們不熟悉豐田公司的生產(chǎn)工程系統(tǒng),，也因為豐田的日本和北美的工程部門在兩地各有一批供應(yīng)商,，相互之間難以溝通。只有時間證明豐田公司是否會成為全球? ????3-DCE?的世界性的基準(zhǔn),，也只有時間才能證明它的精益生產(chǎn)系統(tǒng)是否僅僅適用于日本當(dāng)?shù)氐?3-DCE,。? ????豐田還有一個擔(dān)憂。它的很多電子零部件和系統(tǒng)是靠一家公司──田作公司（Denso）──供應(yīng)的,。有朝一日,，顧客們選購汽車將會根據(jù)是否“Denso?inside”（內(nèi)置田作產(chǎn)品）或“Bosch?inside”（內(nèi)置博世產(chǎn)品”，而不問在汽車金屬外殼上標(biāo)著名稱的公司,。作為可能是世界上最成功的汽車企業(yè),，豐田公司并非對此無動于衷。豐田公司開始增加投資,，提高公司在電子零部件方面的開發(fā)能力,。? ????《時鐘速度》中有一章專門談到了制造與購買之間的關(guān)系的一組概念模型。如果能結(jié)合這組模型,，那么,，三維同步工程這個分析性工具就可以使企業(yè)對經(jīng)營中出現(xiàn)的變化做到有備無患。今后幾年中,，一些大客戶有可能迫使惠普公司（Hewlett-Packard）的醫(yī)療產(chǎn)品集團的病人監(jiān)測部把它一般成套出售的產(chǎn)品拆開來賣,。一旦它把成套產(chǎn)品變成一種可以分散生產(chǎn)的產(chǎn)品，那么這個（總部設(shè)在馬薩諸塞州安多瓦的）病人監(jiān)測部就必須拿定注意,，它到底應(yīng)該保持哪些競爭優(yōu)勢,。這些問題的解決可能影響惠普公司的利潤以及該公司在這種與人命密切相關(guān)的產(chǎn)品市場上的領(lǐng)袖地位。）? ????惠普公司病人監(jiān)測部銷售多種收集,、處理緊急護理情況下,，特別是住院病人情況的產(chǎn)品。譬如,，它們可以幫助護士發(fā)現(xiàn)病人心率反常的情況,，也可由傳感器自動發(fā)出警報。心臟醫(yī)生可以在辦公室的計算機上看到病人的資料，并提出醫(yī)療措施,。這些事情人命關(guān)天,，因此病人監(jiān)測部對自己的產(chǎn)品中安裝別家廠商的零部件就格外小心。? ????整個?90?年代,，大部分醫(yī)用監(jiān)測系統(tǒng)都是以統(tǒng)一的價格整裝出售,。惠普公司病人監(jiān)測部推出的監(jiān)測用軟件就跟硬件（包括惠普公司的個人計算機）完全一體化,，而且還能按照顧客的不同要求專門組裝,。惠普公司的另一個部門則提供費用已經(jīng)包括在售價內(nèi)的安裝服務(wù),，使客戶得的是成套的東西,。這種辦法使惠普公司對產(chǎn)品擁有了全面的控制權(quán)。? ????惠普公司或許會繼續(xù)給它的部分用戶提供這種全套服務(wù),。不過,，開辦許多診所和醫(yī)院的大型醫(yī)療集團大都擁有自己的信息技術(shù)部門。這些大顧客不太愿意購買自己并不需要的零件,，也不太愿意為原本打算自己完成的一體化工作化錢,。它們最終將迫使病人監(jiān)測部提供散裝的產(chǎn)品和服務(wù)，以便于它們從中選購,，只購買一些軟件,，或它們所需要的一部分軟件、硬件和服務(wù),。? ????這種把軟件與硬件拆開來銷售的做法,，將會給病人監(jiān)測部帶來某些變化。既然軟件不固定在所有的一體化安裝流程中,，因此該部門必須著手發(fā)展一些簡化的流程和工藝,，開發(fā)自己的產(chǎn)品，以便使最終的系統(tǒng)能確保病人的生命安全,。? ????病人監(jiān)測部應(yīng)該想法保住它最重要的競爭優(yōu)勢,。目前，它那無法從外部采購的獨有技術(shù),，包括了它的設(shè)計,、生產(chǎn)監(jiān)測系統(tǒng)和完全按顧客要求生產(chǎn)的能力。作為行業(yè)的佼佼者,，病人監(jiān)測部必須控制自己產(chǎn)品的每個方面,，以保證它們正常工作，即使在用戶自己安裝,、并使用自己購置的硬件的情況下,，產(chǎn)品也不會出差錯,。況且，病人監(jiān)測部想要取得上級監(jiān)督機構(gòu)──美國食品和藥物局的批準(zhǔn),，也必須如此,。? ????目前，該部已經(jīng)在從外面的供應(yīng)商處采購某些硬件,。這可能是個陷阱,。因為任何一家公司一旦需要全面地依靠外面供應(yīng)商的生產(chǎn)能力，而且部分地依靠其硬件設(shè)計的知識,，那么它就有被別人在價格上敲竹杠的危險,。幸好，計算機硬件正在成為一種市場上可以任意購買的商品,，各個廠商供應(yīng)基本上相同的產(chǎn)品,。因此，只要它的軟件能在不同的硬件上工作,，病人監(jiān)測部就有權(quán)自由挑選硬件供應(yīng)廠家，而少受它們在價格上的敲詐,。當(dāng)然,，這就把它的軟件應(yīng)該具備良好的性能（包括可以在各種不同的硬件平臺上正常運轉(zhuǎn)）這一點，提高到了戰(zhàn)略性的高度,；為了達到這個目標(biāo),，即使軟件成本上升，也應(yīng)在所不惜,。? ????病人監(jiān)測部的基本產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢是它的軟件,，它必須對這些軟件產(chǎn)品有所控制。這是因為軟件必須毫無差錯地完成越來越多的功能,。新的數(shù)據(jù)分析算法和新的使用功能是這些軟件的主要賣點,。該部可以把軟件的某些開發(fā)工作交給外面的廠家去做，但不能沒有節(jié)制,。否則,，一些關(guān)鍵部件的設(shè)計者最終將羽毛豐滿，自己進入醫(yī)療信息處理的行業(yè)中來,。? ????有人或許有理由認(rèn)為,，既然病人監(jiān)測部在產(chǎn)品和流程技術(shù)方面遠遠領(lǐng)先競爭對手，因此它在目前高額利潤的情況下不必去改變它的產(chǎn)品了,。況且,，醫(yī)療信息處理業(yè)的市場變化很慢，產(chǎn)品的生命周期可長達十年,。但是,，許多人則認(rèn)為,，硬件向工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)化，會加快硬件業(yè)的發(fā)展速度,。因此,，病人監(jiān)測部想要在業(yè)內(nèi)繼續(xù)名列前茅，就得率先在市場上推出完全不用跟硬件掛鉤的軟件產(chǎn)品,。? ????作為第一步,，惠普公司必須徹底改變它的軟件依靠其硬件的狀況。公司還必須發(fā)展一體化流程,，以便任何合作伙伴都可以操作,。在只生產(chǎn)軟件的極端情況下，那么,，惠普公司就會基本上失去對這些伙伴──其實也就是產(chǎn)品用戶的控制,。病人監(jiān)測部只有集中力量開發(fā)高級的軟件和一體化流程，才能保持它的市場領(lǐng)袖地位,，并向市場提供價格盡可能低的產(chǎn)品,。? ????（《時鐘速度》用一個多年以后才能贏利的新公司作為例子，從兩個層面向讀者說明正確的企業(yè)決策是如何起作用的,。泰勒德?？斯荆═eledesic）是一家被稱作“空中互聯(lián)網(wǎng)”的衛(wèi)星公司，它的管理人員在公司開辦伊始就注意生產(chǎn)和供應(yīng)系統(tǒng)的配合,，因此既能在一體化生產(chǎn)過程中減輕衛(wèi)星的重量,，又能在零件標(biāo)準(zhǔn)化方面取得節(jié)約時間和費用的好處。在另一個層面,，作者建議泰勒德?？斯緫?yīng)該利用它的競爭優(yōu)勢，避免讓那些規(guī)模比它大的合作伙伴把產(chǎn)品的控制權(quán)搶走,。）? ????1990?年,，西雅圖兩位最富有的企業(yè)家──創(chuàng)立并向美國電話電報公司（AT&T）出售全國無線電話網(wǎng)的克雷格?麥考（Craig?McCaw）和微軟公司董事長比爾?蓋茨（Bill?Gates）──決定開辦泰勒德希克公司,，向用戶提供他們叫做空中互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù),。大約到?2003?年，泰勒德?？斯緦⒉渴?288?顆低軌道衛(wèi)星,，在?850?英里的高度覆蓋地球，并給地球上任何一個陸地和海洋位置提供互聯(lián)網(wǎng)接入和電信服務(wù),。? ????泰勒德?？斯镜捻椖吭诠て诤统杀痉矫嬗袠O大的限制，這是那些習(xí)慣于搞財大氣粗的國防系統(tǒng)的工程師們聞所未聞的,。泰勒德?？斯居媱澯眉s?90?億美元的預(yù)算,，把整個系統(tǒng)建立并運轉(zhuǎn)起來。這里面包括衛(wèi)星的設(shè)計,、開發(fā),、制造、發(fā)射以及地面站的建設(shè),。對衛(wèi)星工業(yè)而言,，這一目標(biāo)確是個出乎尋常的飛躍：需要一個精簡的生產(chǎn)系統(tǒng)，每天發(fā)射一顆像小面包車那么大的衛(wèi)星,，發(fā)射一年,，每顆的費用要在?1,000?萬和?2,000?萬美元之間，這低於摩托羅拉公司的銥系統(tǒng)衛(wèi)星,。這些衛(wèi)星要求正常運轉(zhuǎn)?10?年而無需維修,。? ????如果只制造一個這樣復(fù)雜的衛(wèi)星，那么設(shè)計工作相對還是簡單的,。你只要搞出一個高度一體化的設(shè)計,，各個分系統(tǒng)相互緊密地匹配就行了。但是,，如果要造多顆衛(wèi)星的話,，那么設(shè)計和裝配的標(biāo)準(zhǔn)化就能加快生產(chǎn)速度。如果各個分系統(tǒng)可以獨立地建造和測試,，各項工作就能夠齊頭并進，加快工程速度,。? ????1997?年春天,，也就是項目開始之后第七年，有?100?名雇員的泰勒德?？斯景阉?10％?的股票以一億美元的價格賣給了也在西雅圖的波音公司,。波音公司擁有二十萬名員工，是潛在的空間行業(yè)的主宰,。1997?年稍晚一些時候,，波音公司和泰勒德希克公司商定把?3-DCE?方法的框架作為它們管理衛(wèi)星,、生產(chǎn)流程和開發(fā)供應(yīng)系統(tǒng)的高水平模型,。管理人員希望這個方法將會在成本、工期和商業(yè)戰(zhàn)略方面給他們以很大的教益,。? ????對?3-DCE?方法的關(guān)鍵性考驗,，是在泰勒德希克公司的衛(wèi)星設(shè)計中應(yīng)該搞多大程度的模塊化這個問題上,。其中,，最具挑戰(zhàn)的一個要求是盡量縮短材料或零部件的流通時間,，以降低材料庫存、提前衛(wèi)星發(fā)射時間和減少生產(chǎn)成本,。為了縮短材料流通時間,，管理人員首先把衛(wèi)星分割成七大部分。? ????他們發(fā)現(xiàn)衛(wèi)星太重,，需要重新設(shè)計,。并不充裕的資金要求每個運載工具能夠裝載多個衛(wèi)星，因此對衛(wèi)星的重量和體積有著極嚴(yán)格的限制,。加之把各個模塊結(jié)合起來的接頭給衛(wèi)星增加了重量,，因此最后定下來的設(shè)計方案由多個模塊減少到兩個模塊。設(shè)計小組認(rèn)為,，這樣做仍然符合模塊化要求,，因為這兩個模塊可以同時裝配起來，即使需要比原來設(shè)計定出的材料流通更長得多的時間,。? ????在傳統(tǒng)的非同步工程方法中,，這個問題會由生產(chǎn)工程師決定，他們很可能將減輕衛(wèi)星的重量放在首位而不顧及其他因素,。但是在運用?3-DCE?方法的過程中,，設(shè)計小組會嚴(yán)格地估計衛(wèi)星重量和材料流通時間之間的平衡，在產(chǎn)品,、流程和材料供應(yīng)三者之間達到妥協(xié)──一個各方都認(rèn)為比較接近于最佳方案的選擇,。? ????材料和零部件供應(yīng)系統(tǒng)的設(shè)計將是泰勒德希克公司的核心能力,。該公司不打算在現(xiàn)有的規(guī)模上再擴大,，而是計劃通過建立戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系創(chuàng)立一個電信巨人。這條道路充滿風(fēng)險,。摩托羅拉公司在?1998?年初作為股份伙伴參加了這個計劃,，用?7.5?億美元購進?26％?的股份，還貢獻出了銥系統(tǒng)項目的技術(shù),。但是,，如果這個計劃最后搞成實質(zhì)上是“摩托羅拉─波音型”，那么泰勒德?？斯揪蜁蓱z地被擠出來,。如果摩托羅拉公司和波音公司再開發(fā)下一代的衛(wèi)星，那它們就可能不需要泰勒德?？斯玖?。? ????但是，這種情況看來不會發(fā)生,。泰勒德?？斯颈仨毜玫剿Ｍ峁┓?wù)的各個國家與地區(qū)的政府機構(gòu)的批準(zhǔn),。只要它能牢牢地保持與各個政府監(jiān)管機構(gòu)以及國際伙伴間的連鎖關(guān)系，那么它們都會在今后幾代為這個項目的發(fā)展帶來很大的價值,。? ????（在一個變化速度越來越快的時代,，一家企業(yè)取得的任何戰(zhàn)略性的優(yōu)勢也越來越變得短暫。法恩認(rèn)為,，這是因為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正在沿著一根“雙螺線”經(jīng)歷繼續(xù)不斷的進化周期,。以變化速度不太快的自行車行業(yè)為例，它在?20?世紀(jì)里走過從模塊化生產(chǎn)到垂直型一體化生產(chǎn),，然后又回到模塊化生產(chǎn)的周期,。在計算機行業(yè)，個人計算機已經(jīng)轉(zhuǎn)到了模塊化生產(chǎn),，而一個返回到垂直型一體化生產(chǎn)的趨勢可能已經(jīng)開始,。具有諷刺意味的是，這一趨勢的發(fā)動者之一就是那個首先開發(fā)模塊化個人計算機,、變化飛快的工業(yè)“果蠅”康柏公司,。? ????法恩說，康柏公司“認(rèn)為計算機業(yè)正在通過雙螺線,，并向一種一體化的,、垂直的結(jié)構(gòu)發(fā)展。在垂直的結(jié)構(gòu)中,，關(guān)鍵的產(chǎn)品是網(wǎng)絡(luò),，而不是單獨一臺臺具體的計算機。網(wǎng)絡(luò)用戶已經(jīng)開始在尋找能夠把硬件和軟件結(jié)合起來的供應(yīng)商,。在這種情況下,，康柏公司在1998年的諸多行動中，對數(shù)字設(shè)備公司（Digital?Equipment）的兼并看來是有道理的,。數(shù)字設(shè)備公司的大型服務(wù)機構(gòu)能夠解決用戶在個人計算機、工作站以及服務(wù)器市場上對?Unix?和?WindowsNT?平臺方面的需要,。當(dāng)然,，康柏的這一行動也可能是錯誤的。但是,，如果它是正確的話,，那么康柏就贏得了參與下一輪競爭的權(quán)利?！?/p> ????譯者：陳舒 相關(guān)稿件
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